[일간 애자일#694](5/11) 아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언 등

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아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언

2020년은 맞벌이 부모에게 최악의 해라고 말해도 무방하다. 팬데믹으로 아이들을 학교나 보육기관에 보낼 수 없게 되면서 육아와 직장일 병행이 거의 불가능해져서다. 최근 서울대 국제이주와 포용사회센터(CTMS)가 한국갤럽과 함께 만 0~12세 자녀를 둔 전국의 부모 2016명을 대상으로 진행한 설문조사에서 직장을 가진 엄마는 52.4%가, 아빠는 33.4%가 돌봄 부담에 회사를 관둬야 할지 고민했다. 재택근무로 돌려도 화상회의 도중에 아이가 문 열고 들어와 방을 휘젓고 다니기도 하고, 진지하게 업무 보고를 하는데 뒤에서 울음소리가 들려오기도 한다.

​그래도 다행인 점은 이제 육아에 관한 이야기들을 숨기거나 감출 필요없다는 점. 모두에게 닥친 고민이라는 것이 적나라하게 드러나서다. 이제 사람들은 양육과 관련해서 동료와 상사에게 더 직접적이고 솔직하게 얘기하게 됐다. 나아가 맞벌이 부모가 커리어와 양육 두 가지 모두를 포기하지 않고 이어갈 방법에 대해 더욱 고민하게 됐다. HBR 2021년 3-4월호에 실린 기사는 맞벌이 부모를 위해 4가지를 조언한다

원문: https://bit.ly/3bi111Y


리더가 솔선수범해야 할 일

많은 기업들이 부서장 교육이나 회의를 통해 부서장의 마음가짐과 언행에 대해 강조한다. 대부분은 올바른 마음가짐, 주인의식, 근면 성실, 정도경영, 기본 준수 등이다. 이런 교육이나 회의가 부서장의 마음 속에 간직되지 않는다. 형식적으로 실시하는 훈화 수준으로 생각한다. 물론 이런 일들이 중요하지 않다는 것은 아니다. 오히려 이는 기본이다. 직원들이 보는 것은 리더의 언행이다. 리더가 자신은 기본을 지키지 않고 직원들에게 하라고 하면, 직원들은 이 또한 지나간다는 생각으로 지키는 시늉만 한다. 했다 주의가 조직내 팽배하게 된다. 리더가 솔선수범해야 할 일은 이런 일이 아니다.

리더는 리더 답게 생각하고 언행해야 한다. 팀원으로 예의가 바르고 성과가 높다고 리더를 시키지 않는다. 리더가 해야 할 역할을 잘할 것인가 판단하고 이를 잘할 수 있는 사람을 리더로 선임한다. 그러므로 리더는 다음 5가지를 솔선수범해야 한다.

첫째, 사업과 연계하여 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화하며 실천하게 하는 일에 솔선수범해야 한다. 이러한 일을 직원에게 시키고 본인은 CEO와 직원 사이의 징검다리 역할만 하면 곤란하다. 본인이 큰 틀에서 방향제시를 해야 한다.

둘째, 올바른 의사결정을 신속하게 하고, 공정하게 업무를 분장하는 일이다. 의사결정을 하지 못하는 리더는 리더가 아니다. 리더가 하는 많은 일 중에 가장 중요한 일이 바로 의사결정이다. 리더는 의사결정에 모범을 보여야 한다.

셋째, 정도경영과 악착 같은 실행으로 성과를 창출하는 일이다. 리더가 해야 할 일이 있고 팀원이 해야 할 일이 있다. 리더가 팀원의 일을 열심히 한다면 값비싼 급여를 주는 팀원일 뿐이다. 리더는 리더의 일에 악착 같은 실행으로 담당하는 조직의 성과를 창출해야 한다.

넷째, 조직과 구성원의 역량을 강화하는 일이다. A팀장과 함께 근무한 직원은 그 누구라도 스카우트하고 싶다는 이야기가 회자되어야 한다. 조직 역량을 키워 조직을 키워야 한다. 직원의 가치를 높여 일의 전문성과 자부심을 심어줘야 한다.

다섯째, 회사, 직무, 함께하는 사람에 대한 로열티를 강화하는 일에 모범을 보여야 한다. 리더가 다른 조직의 리더와 사이가 좋지 않으면 양 조직의 직원들은 갈등이 일어날 수밖에 없다. 협력은 기대하기 어렵다. 리더가 회사와 상사에 대한 불평불만을 하고 뒷담화를 하고 다닌다면 누가 그 리더를 인정하고 존경하겠는가? 함께 하는 사람에게 관심을 갖고 배려하며 소통하는 리더를 만나면 회사 생활은 즐거울 것이다.

조직과 직원의 성장과 성과는 그 조직의 리더의 생각과 언행에 따라 결정된다. 5가지 일에 솔선수범하는 리더를 만난다면, 직원들은 리더가 모르는 안 좋은 일들은 만들지 않는다. 아니 생각조차 하지 않는다. 리더가 리더 다울 때, 직원들은 리더를 신뢰하고 존중하며 그를 중심으로 성과를 내며 성장한다.

원문: https://bit.ly/3uASFKw


구성원들을 꿈꾸게 하는 리더는 무엇이 다를까?

세상에는 두 부류의 CEO가 있다. 자신이 경영하는 기업의 미션과 비전이 뚜렷하며 그 중요성을 잘 아는 CEO와 그렇지 않은 CEO. 지나친 생각일까? 결코 그렇지 않다. 기업 경영에 있어 미션과 비전의 중요성은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

미션과 비전을 강조하는 리더에게 남은 두 가지 문제

미션과 비전이 무엇인지, 그것이 얼마나 중요한지 충분히 잘 아는 CEO라고 해서 문제가 없는 것은 아니다. (1) 그것을 어떻게 수립할 것인가 그리고 (2) 전 직원 한 사람 한 사람이 CEO와 같은 방향을 바라보게 할 것인가, 즉 어떻게 내재화할 것인가, 이 두 가지 문제가 남는다.

구성원들이 같은 방향을 바라보면서 꿈을 꾸게 하는 것, CEO의 꿈과 목표를 효과적으로 알려주고 공감하게 하여 남의 꿈이 아니라 내 꿈으로 믿게 하는 것은 주입식 교육으로 창의력을 기대하기 어렵듯이 최고 경영자의 일방적인 훈화로 달성할 수 없는 것은 매우 당연할 일이 아닐까? 최고경영자의 꿈을 공유하는데서 더 나아가 구성원들과 경영자가 함께 꿈을 그리고 목표를 정할 수 있다면 이보다 더 좋을 수 없을 것이다.

원문: https://bit.ly/3w0EsXB


인터뷰 | “아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다” 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.

‘문화 변화’를 위한 전략

250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

  1. 학습하라
  2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
  3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
  4. 문화를 성문화하라
  5. 다시 학습하라

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다.

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3uCpo21


[일간 애자일#657](3/4) 평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요? 등

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평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요?

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.

500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 아하 그렇구나 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: http://bit.ly/2OoB5sE


‘일하기 싫어증’ 걸린 직원이 문제? 사기 증진 못시키는 조직이 문제

‘일하기 싫어증’에 걸리지 않은 직장인들이 몇이나 있을까? 작고 소중한 월급, 쏟아지는 업무, 인간관계 스트레스까지 더해지면서 퇴사를 향한 갈망은 커진다. 자연스레 회사에서 열심히 하고 싶은 사기(士氣)는 떨어진다. 의욕이 없는 직원들로 구성된 조직의 생산성이 낮아지는 것은 당연하다. 많은 회사들이 구성원들의 사기를 높이기 위해 사내 복지를 확충하고 회식, 사내 체육대회 등을 통해 단합을 도모한다. 그런데 실효가 있는지는 미지수다. DBR 158호에 실린 기사는 직원들이 ‘다니고 싶은’ 회사를 만드는 방안을 소개한다.

원문: http://bit.ly/307vycV


“굿이에요 굿굿굿”..우리 회사 인싸코드, 적절하게 유머 쓰는 법

유머감각 있는 사람은 남녀노소 가리지 않고 이상형을 꼽을 때 빠지지 않는다. 꼭 연애 상대가 아니더라도 재치있는 사람은 어느 모임에서나 주목받기 마련이다. 회사에서도 마찬가지. “부장님, 역시 유머감각이 따봉입니다!”는 말을 칭찬(혹은 알랑방귀)으로 종종 쓰는 이유다. 실제로 사람들은 유머러스한 사람은 자신감 있고 유능하다고 평가한다. 농담의 성패와 관계없이 우스갯소리를 하는 것 자체가 일종의 위험감수라고 간주해서다.

하지만 적절함의 경계를 넘는다면 뜨악한 반응이 되돌아온다. 특히 리더가 부적절한 농담을 던진 경우 능력 부족에 대한 의구심이 커지면서 그 지위가 흔들릴 수도 있다. 농담 한번 하지 않는 근엄하고 진지한 스타일의 상사보다 최악이라는 시선을 받기 마련이다. 어떤 상황에서 어떤 유머를 구사하는 지에 따라 그 효용을 극대화할 수 있다. HBR 2020.7-8월호에 실린 기사를 통해 상황별 유머의 기술을 알아보도록 하자.

원문: http://bit.ly/38pu823


Three Strategies for Fitting Refactoring into Your Sprints

Teams often struggle to fit refactoring or other technical cleanup into their sprints. First, there’s the challenge of convincing a product owner that technical debt should be paid off rather than allowed to accumulate. And even after a product owner agrees, it can be hard to fit the refactoring into a sprint given all the other distractions, interruptions, and changes many teams endure.

In this post, I outline three common approaches for making time for refactoring. For each, I’ll describe the approach and its pros and cons.

원문: http://bit.ly/2NRnH0F


[일간 애자일#648](2/15) PM/PO로서 올바른 의사결정하기 등

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PM/PO로서 올바른 의사결정하기

PM/PO는 매일 많은 종류의 의사결정을 해야 합니다. 결정에 따라 얻을 수 있는 것도 있지만 포기하는 것도 분명 발생하기에, 누군가는 결정에 대한 불만을 얘기할 수밖에 없을 텐데요. 예를 들면 이런 상황들입니다.

•가설을 빠르게 검증하고 싶은데, 개발자들은 기술 부채를 피하고 싶어합니다. 반면 UX 디자이너들은 최대한 멋진 경험을 제공하고 싶어합니다. 어떻게 해야 할까요?
•충분한 데이터를 기반으로 의사결정을 하자니 시간이 너무 오래걸립니다. 이 결정이 맞다는 감이 확실히 오는데, 실행해도 될까요?
•고객들이 불편하다고 느끼는 문제를 해결하는 것이 사업적인 목표와는 연결되지 않는다 해도 우선순위를 높여 해결해야 할까요? 사업 목표에 집중해야 할까요?

이 때 성공 확률을 높이는 의사결정을 하려면, 어떤 점들을 고려해야 하는지 살펴봅시다.

원문: http://bit.ly/2N6QptR


PM을 채용하실 때, 알아 둘 7가지

대부분의 스타트 업에서 CEO는 첫 번째 PM 제품 관리자입니다. 일반적으로 기술 공동 창업자와 함께 비전을 설정하고 제품을 만들어 시작합니다. 고객의 반응이 오기 시작하며, 시장에서 제품을 찾는 고객들이 많아집니다. 마케팅과 디자인 개발에 대한 추가 작업의 요구가 점점 커지게 됩니다. 이제 혼자서 모든 일을 처리해낼 수 없는 시간 이 찾아옵니다. 축하드립니다. 드디어 PM을 채용해야 되는 시기입니다!

대부분의 스타트업에서 CEO는 Early Stage에서 1인 다 역을 맡게 됩니다.

팔방미인처럼 여러 부분들의 일들을 수행할 수밖에 없는 강제적(?) 환경에 놓이게 됩니다. 다행히도 시장에서 제품이 인정을 받기 시작하고, 목표로 하는 지표들의 숫자가 나오기 시작하면 이때부터 본격적으로 엔진이 돌아가기 시작합니다. 더불어 일의 규모와 빗발치는 요구 사항들을 처리해내기 위해 더 많은 인력과 파트가 필요해지게 됩니다.

자연스럽게 분야별 파트와 모든 사람들을 관리하는 것이 관리하기 힘들어지기 시작합니다.
첫 PM을 고용해야 되는 시기가 도래한 것이죠.

스타트업에 필요한 PM의 자질

  • 권위없이 이끌 수있는가
  • 비난을 감수하며 신뢰를 얻어 낼 수 있는 사람인가
  • 불완전한 정보로 강력한 의사 결정을 만들어 낼 수 있는가
  • 실현 가능한, 임팩트있는 작전계획을 만들어 낼 수 있는가
  • 실수와 위기에서 어떻게 회복하는 사람인가
  • 극심한 압력에서도 움직일 수 있는가
  • 무엇을 욕망하는가

원문: https://bit.ly/3rHUELd


애자일 아키텍처

애자일 방식으로 소프트웨어를 개발할 때 가장 모호하다고 얘기하는 기법이 있다. 그것은 바로 애자일 아키텍처라는 개념이다. 개념이 나온지 꽤 오래되었지만, 현재도 여전히 정의하기 어려운 말로 통용된다. 이를 이해하기 위해 먼저, 애자일 아키텍처라는 말이 어떻게 유래되었는지 잠시 살펴보자.

’94년 DSDM(Dynamic systems development method)이라는 프로젝트 딜리버리 프레임웍이 발표되었다. 이는 빠르게 개발을 하기 위해 만들어진 RAD(rapid application development ) 라는 방식에서 발전되어 애자일 프로세스의 한 기조로 자리잡았다. 이 프로세스는 과거 XP, 스크럼처럼 개발 자체에 중심을 둔 방식과는 다르게, 프로젝트 관리와 거버넌스에 중심을 두었다. 추후 확장되어 IT가 아닌 영역에서도 많이 사용되는 프레임웍으로 발전했다.

이 DSDM의 원칙들 중 “확고한 기초(Firm foundations) 위에 점진적으로 제품을 만든다” 라는 것이 있다. 이 확고한 기초라는 말이 이후 2008년에 딘 레핑웰이라는 소프트웨어 아키텍트를 통해 해석되어 필요한 만큼(Just Enough) 구축하는 애자일 아키텍처라는 말로 발전되었다. 필자는 이러한 진화가 정말 의아했다. ‘확고한 기초 -> 필요한 만큼’은 느낌상 많이 다른 느낌이다. ‘필요한 만큼 확고한 기초’라는 의미일까?

원문: https://bit.ly/3qkr79W


“당연하게 누려온 특권부터 인정하라”..리더가 조직내 ‘불평등의 구조’ 타파하려면

ESG(환경, 사회적 가치, 지배주조)는 이 시대의 경영 키워드로 꼽힌다. 특히 팬데믹 기간을 거치면서 기업에게 ‘지속가능한 경영에 좀 더 노력을 기울이라’는 시민사회의 요구가 더해지면서 ESG의 필요성은 한층 더 높아졌다.

그런데 여기에 더해 최근에는 ‘인권’이 이 ESG 경영의 새로운 요소로 덧붙여지는 분위기이다. ‘#미투운동’, ‘흑인의 생명도 소중하다(Black lives matter)’ 등등 인종이나 성별 등에 의해 ‘차별받지 않을 권리’가 지속가능한 경영의 기본 요소로 간주되는 모습이 나타나는 것. 문제는 여전히 ‘자신과 지신의 조직은 차별하지 않는다’라고 막무가내식 믿음을 고집하는 리더가 많다는 점이다. 리더가 불평등의 구조를 타파하고 역동적인 조직 분위기를 만들어내려면 어떤 노력을 기울여야 할까. HBR 2020.11-12월호에 실린 기고문을 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/2N7xHSL


비대면 환경에서도 직원 몰입도 높일 수 있는 3가지 방법

직원들 대부분이 재택근무를 포함한 유연근무에 들어간 뒤, A팀장은 마음 한편이 불편하다. 평소 근무 태도에 문제가 있는 직원을 온라인상에서 제대로 지적하기 어려워졌기 때문이다. 화상회의 때마다 팀의 목표, 과업, 책임감 등을 강조하고 있지만 직원들이 제대로 실천하고 있는 것 같지 않아 리더로서 답답하다. 비대면 근무 환경에서도 직원들의 몰입도를 높이려면 어떻게 해야 할까. DBR 303호 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3qmIdEi