[일간 애자일#633](1/21) 어느 직장에나 꼭 있는 나쁜 상사의 7가지 유형과 그들이 나쁜 이유 등

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어느 직장에나 꼭 있는 나쁜 상사의 7가지 유형과 그들이 나쁜 이유

일을 오래 하다 보면 반드시 나쁜 상사를 만나게 된다. 불행하게도 나쁜 상사의 유형은 너무나 많다. 이런 상사들은 공격적이거나, 게으르거나, 가식이 심하거나, 그저 단순히 부주의할 수도 있다. 그리고 얼핏 보기에는 괜찮아 보이는 상사 중에도 실제로 일을 할수록 최악의 상사인 경우도 있다.

직장 내 교육을 제공하는 회사인 ‘C-트랙트레이닝’의 설립자인 로리스 브라운은 여러 나쁜 상사들은 ”나는 내 일을 정말 잘 한다”라는 생각을 갖고 있다고 말했다. 또 이런 상사들은 관리자의 역할에 맞게 본인들의 일하는 방식을 바꿔야 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있다고 덧붙였다.

상사의 나쁜 행동에 대응하기 위한 첫 번째 단계는 상사가 일하는 방식을 파악하는 거다. 아래 무능하고 나쁜 상사를 7가지 유형으로 분류하고 왜 그들이 나쁜 상사인지 알아보았다.

1) 직원을 강하게 통제하는 구원자 유형
2) 잠재적으로 더 큰 문제를 일으킬 수 있는 정치가 유형
3) 본인의 팀은 잘 관리하는 데 정작 자신의 상사와는 관계가 서투른 유형
4) 출세하는 게 전부라고 믿는 아부꾼 유형
5) 숫자에만 집중하는 유형
6) 독단적으로 행동하는 고독한 늑대 유형
7) 모든 걸 다 안다는 유형

원문: https://bit.ly/38XEQNG


자신과 조직생활에 던져야 할 질문은?

신년을 맞은 첫 달이다. 직장인들에게 가장 의미 있는 일은 무엇일까? 얼마 전 우리나라 코칭 계 초기부터 공헌 해온 폴 정 박사와 대화 중 그는 이런 질문을 했다. “금년 어떤 해로 만들고 싶습니까?“ 그리고 ”당신의 현재 모습을 가장 정직하게 피드백해 줄 사람은 누구인가요?” 질문을 받고 이에 답을 성찰하면서 소크라테스의 산파술(産婆術)과 <테스형>이 떠올랐다.

소크라테스는 질의응답은 영혼의 산파술이라고 했다. 사전적으로 산파술은 상대방에게 질문을 통해 스스로 무지(無知)를 자각하게 함으로서 사물에 대한 올바른 개념에 도달하게 하는 방법이다. 그는 아폴론 신전에 새겨진 <너 자신을 알라>는 문구에서 “자신의 무지(無知)를 깨달아라” 고 해석하며 스스로 성찰했고, 제자들과 대화에서도 그들에게 답을 주는 대신 질문을 던짐으로서 스스로 자각하게 했다.

경영자, 팀장 등 리더든 실무자이든 조직생활에 던지야 할 질문이다. 다음은 앞서 질문과 함께 통찰력과 추진력을 위해 중요한 질문의 예시이다. 이러한 질문에 대답하면서 조직의 성과 창출과 그 속에서 자신의 성취와 보람을 느낄 수 있을 것이다.

▪내가 이 조직에 처음 들어올 때 초심은 무엇이었나? 지금은 어떤 변화가 생겼나?

▪내가 조직 내에서 진정으로 이루고 싶은 목표는 무엇인가?

▪나는 어떤 발자국을 남기고 싶은가? 나만의 브랜드는 무엇인가?

▪우리 조직의 미션과 비전을 어떻게 달성할 것인가?

▪나는 업무를 추진하면서 숲과 나무를 동시에 보고 있는가?

▪나의 전문성은 무엇인가? 더 배워야 할 것은 무엇인가?

▪나는 지금 조직의 업무 성과에 최선을 다하고 있는가? 나는 협업에 얼마나 적극적인가?

▪조직 내에서 내가 NO! 라고 말하고 싶은 일은 무엇인가? 그것을 어떻게 표현하고 있는 가?

▪나는 시간 관리에 스스로 얼마나 만족하고 있는가? 나에게 시간 도둑의 일이 있다면 그것 은 무엇인가?

▪내가 한 번도 시도해 보지 않은 일 중에서 도전적인 일은 무엇인가? 지금 하지 않으면 후 회가 될 것 같은 일은 무엇인가?

▪내가 소통하는 방식이 상대방에게는 어떻게 느껴질까? 나는 진심으로 상대방을 존중하고 그들의 이야기를 경청하고 있는가?

▪나는 과정과 결과 중 어느 쪽을 더 소중히 하는가? 그 이유는 무엇인가?

원문: https://bit.ly/39LmUoF


귀에 쓴 말이 몸에 좋다? 듣기에도 좋게 하는 방법

“말하지↗ 않아도 ↗알아요↘♩♪”

유명 과자의 광고 카피다. 이 카피처럼 사람들 사이에 이심전심의 매커니즘이 자동으로 생겨난다면 얼마나 좋을까. 현실은 녹록치 않다. 오히려 말을 해도 제대로 못 알아 들을 때가 많다. 그러다 보니 ‘말’이 중요해진다. 제대로 말하고 제대로 듣는 것, 쉽지만 어렵다. 특히 갈등 상황에서는 그 가치가 한껏 높아진다. 어떻게 말하느냐에 따라 별 것 아닌 갈등이 큰 싸움으로 번질 수도, 큰 다툼이 훈훈한 화해로 이어질 수도 있다. 어떻게 하면, 말 한마디로 천냥 빚도 갚을 수 있는 화술의 달인이 될 수 있는걸까. DBR 142호에 실린 기사를 통해 갈등 관리에 필요한 4가지 언어를 살펴보자.

❏ 1. 상대방의 생각을 물어라

❏ 2. 공감하며 적극적으로 경청하라

❏ 3. 대화의 마중물을 부어라

❏ 4. 제대로 사과하라

원문: https://bit.ly/3qxzVJg


일에 감정을 담지 마세요

잘하고 싶어, 잘되고 싶어 시작한 일이다. 그래서, 기왕이면 일에 자신의 목소리를 내고 싶어 한다. 하지만, 뜻대로 되지 않는다는 것을 경험하며, 좌절 아닌 좌절을 겪게 된다. 그때부터 일까, 우리는 점차 일에 감정을 담으려고 한다. 자신의 이야기를 담아야 한다는 생각에 뜻하지 않게 감정적 무리를 한다. 그냥 일인데 말이다. 그래서, 때로는 과도한 흥분으로 평정심을 잃는다. 그렇게 실력의 바닥을 보인다.

감정보다 생각을 담고,
그 생각은 ‘일의 원리’를 담아내야 한다

그래서, 대다수의 조직에서 ‘감정보다는 생각을 앞세워’ 충분히 토론할 수 있는 분위기를 만들어야 한다고 이야기한다. 그게 곧 모두를 성장시킬 수 있게 하고, 더불어 조직력의 상승을 기대할 수 있는 가장 기본적 조치이기 때문이다.

감정보다는 이성적으로, 합리적으로, 어떻게 하면 자신의 생각을 조직에 제대로 전달할 수 있을지, 그 방법이 말, 글, 이미지 등을 어떻게 조합하여 전달하는 것이 좋을지, 이를 어떤 류의 채널을 통해, 어떤 타이밍에 전달하면 좋을지에 대하여 개인과 조직 모두가 함께 고민하고 실행할 수 있어야 한다.

⑴ 일을 객관적으로 바라볼 수 있어야 한다.

우리는 대부분 일과 사람을 합쳐서 본다. 이를 분리해서 보고, 일을 하는 사람이 아닌, 일과 일 사이의 관계를 고려하여 함께 지향 및 달성해야 하는 목적과 목표 무엇인지를 함께 일하는 리더 및 동료와 충분히 논의해야 한다. 모두가 합리적 선에서 합의할 수 있도록 말이다.

⑵ 목적과 목표에 의한 달성 방법과 과정 등에 대해서도 협의한다.

목적과 목표가 답이 아니다. 이를 달성할 수 있는 수만 가지의 답이 있고, 그 답은 그때그때 다르다. 매번 같은 방법이면 된다고 할 수도 있지만, 이는 본인만의 착각일 수 있다. 상황, 환경, 관계성의 변화 등에 의해 얼마든지 바뀔 수 있다는 것을 명심하고 돌다리도 두드리는 심정으로 임한다.

⑶ 사람과 상황에 몰입하지 않도록 해야 한다.

자신의 욕구 및 욕망의 분출을 위해 일에 과몰입하면, 나도 모르게 거친 태도를 보일 수 있다. 사람이니 그럴 수 있다. 만약, 그랬을 경우에는 함께 그 상황에 있었던 이들에게 양해를 구하고, 사과할 수 있어야 한다. 그리고, 같은 실수를 반복하지 않기 위해 상황의 몰입보다는 일의 객관적 입장을 잃지 않도록 해야 한다.

⑷ 이성적 공감대를 일의 원리로 삼는다.

동료도 고객이다. 대신에 함께 같은 방향의 목적을 좇는 동반자적 성격이 짙다. 따라서, 비즈니스에 대한 이성적 공감대를 함께 할 수 있을 때 비로소 함께 할 수 있다고 볼 수 있다. 그 중심에는 고객이 있다. 그들에 대한 명확한 정의를 함께 만드는 과정을 통해 고객을 향하는 우리만의 문제 해결의 원리를 발견하고, 적합한 원칙을 세울 수 있는 힘을 기를 수 있다.

완전히 감정을 배제하기는 쉽지 않다. 그래서, 감정에 대한 힘을 제거가 아니라, ‘빼는 것’을 추천한다. 발생 가능한 갈등의 발생을 최소화하기 위함이고, 이성적 소통을 바탕으로 상호 간의 사람에 대한 신뢰 이전에 서로가 하는 일에 대한 신뢰부터 쌓기 위함이다. 이를 여러 번 하다 보면 자연스럽게 사람 간의 신뢰가 쌓일 수 있는 것이다.

원래부터 모르던 사람들끼리 모여서 함께 일하는데, 같이 일하게 되었다는 누군가를 다짜고짜 ‘믿을 수 있는가’ 말이다. 이는 불가능한 일이다. 그 믿음은 그들이 하는 일로부터이지, 그 사람 자체를 말하는 것이 아니기 때문이다.

원문: http://bit.ly/3905aXq


[일간 애자일#632](1/20) 나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까? 등

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나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까?

맥킨지에서 2017년에 실리콘밸리의 Product Manager들의 유형과 역량을 조사한 글인데, 지금 읽어봐도 고개가 끄덕여 지는 부분이 있다.
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/product-managers-for-the-digital-world

이 글의 내용에서 유형에 대한 부분만 발췌해서 요약해보려고 한다. 원문 번역이 아니라 내 이해를 바탕으로 쓴 것이므로, 더 자세히 궁금하다면 원문을 읽어보길 추천한다.

1) Product Manager의 역할
개발, 디자인, 고객 만족, 세일, 마케팅, 운영, 재정, 법, 등등의 프로덕트의 기능들의 전문가들이다. 무엇을 하겠다고 의사결정을 할 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 만들고 런칭할 지 영향을 줄 수 있다.

2) Product Manager의 종류
단, 데일리로 개발자의 실행을 챙기는 역할은 엔지니어링 매니저, 프로그램 매니저, 스크럼 매니저가 대행한다. 이렇기 때문에 PM은 12명 이상의 개발자와 한번에 일할 수 있다.
technologist, Generalist, Business-Oriented 3가지 종류의 PM이 나타나면서 기존의 Project Manager 들은 사라져 가는 추세. (Project Manager 는 요청을 받아서 프로젝트만 리드하는 업무)

A. technologist

  • 매우 시스템과 기술적인 부분에 중심적
    • 기술적인 해결책을 중요시함
  • 백엔드 플랫폼 또는 굉장히 복잡한 B2B 프로덕트를 운영한다. 가끔 목표 메트릭에 연결되지 않은 “쿨한 아이디어”에 대한 기술적 리스크를 감수하기도 한다.

B. Generalist
– 기술적 깊이와 더불어서 비즈니스에 대한 실전적 지식 중심

  • 사용자 만족이 제일 중요
  • 최종 엔드유저에 대한 메트릭을 성장시킬 수 있는 가능성을 측정하여 실행한다.
  • B2C 서비스 또는 B2B의 프론트엔드 서비스

C. Business- Oriented

  • 비즈니스 배경 지식 중심
  • 특정한 비즈니스 메트릭을 극대화 시키는 것에 집중
  • B2C 서비스가 가진 자산을 이용해서 창의적인 새로운 비즈니스를 생각해낼 수 있는 프로덕트에 필요

원문: https://bit.ly/2LRbMP7


새로 기능 추가할 때 생각해야 할 질문 3가지

재화와 서비스에 어떤 기능적 요소(feature)를 포함시킬지 정하는 일은 기업에게 매우 중요하다. 기능을 추가하면 비용이 상승하지만 신규 고객을 유인하거나 기존 고객을 유지하는 데 도움이 되므로 수익이 증가할 수 있다. 기업이 ‘추가할 기능’을 결정할 때는 고객 유인에 효과적인 기능과 고객 유지에 도움이 되는 기능이 다를 수 있음을 이해하고 각기 다른 조사 방법을 활용해야 한다. 리베카 W.해밀턴 외 2명의 학자는 이에 대한 연구 결과를 발표했다. DBR 220호에 소개된 내용을 통해 알아보도록 하자.


신규 고객을 유인하기 때문에 필요한 기능이 있는 반면에, 기존 고객을 유지하기 때문에 가치가 있는 기능도 존재한다. 예컨대 강력한 사용자 커뮤니티는 게이머들을 유지하는데 큰 역할을 한다. 하지만 신규 사용자들에게 기존의 강력한 커뮤니티는 부담스럽게 느껴질 수 있다. 동일한 기능이 소비자에 따라 다르게 작용하는 것이다. 따라서 기능적 요소를 더하는 것이 제품에 대한 매력도를 높인다고 보장할 수도 없다. 흔히 기업이 기능을 추가하면 고객이 그 기업의 재화와 서비스를 선택할 가능성이 높아진다고 생각할 수 있다. 호텔, 놀이공원을 선택할 때 위치와 가격 같은 중요 속성뿐만 아니라 편의시설이나 인기 시설에 영향을 받는 것처럼 말이다. 그래서 기업은 최초 선택을 극대화하기 위해 대개 더 많은 기능을 제공하려 한다. 하지만 과도한 기능은 사용 후 제품에 대한 고객 만족도를 감소시킬 수 있다는 결과가 이번 조사에서 나타났다.

고객 유인을 위해 다양한 기능을 제공하는 것과 고객이 다시 찾아오게 만드는 기능을 제공하는 것 사이에 차이점이 있다. 더 많은 기능을 원했던 고객이 제품 사용 후 기능이 적은 제품이 낫다고 답하는 경우가 비일비재하다. 이렇다 보니 기업은 고객이 제품 사용 전에 자신이 원한다고 생각하는 기능과 추후 재구매하게 만드는 기능을 구별해야 한다.

원문: https://bit.ly/2KtucEY


관련부서 담당자에게 전투적으로 대하는 직원을 어찌하리요?

구글에서 ‘Project Aristotle’이라는 프로젝트를 실시한 적이 있다. ‘도대체 완벽한 팀은 어떤 특성을 가지고 있는 걸까?’ ‘무엇이 완벽한 팀을 만들게 하는 걸까?’에 대한 답을 찾기 위해, 2년간 180개의 팀을 대상으로, 3만 7000여 명의 직원을 조사하고 분석했다. 심리학자, 사회학자, 통계학자가 참여해 완벽한 팀을 만드는 원칙 5가지를 발견했다.

1, psychological safety(심리적 안전감)

: Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other

2, Dependability(믿음, 신뢰)

: Team members get things done on time and meet Google’s high bar for excellence

3, Structure & Clarity(구조와 명확성)

: Team members have clear roles, plans, and goals

4, Meaning(의미)

: Work is personally important to team members

5, Impact(영향력)

: Team members think their work matters and creates change

눈 여겨 봐야 할 것은 1번이 ‘심리적 안전감’이다. 나머지 원칙이 가능하려면, 심리적 안전감이 전제되어야 한다는 것이 핵심이다. 심리적으로 안전감을 느끼지 못하면, 신뢰할 수도 없고, 구조와 명확성도 불가능하고, 의미도 없게 되고, 영향력도 미치지 못하게 된다는 말이다.

하버드 대학교 leadership professor인 ‘Amy Edmondson’은 ‘심리적 안전감’을 ‘대인관계의 위험으로부터 근무환경이 안전하다고 믿는 마음’이라 정의한다. 같이 일하는 동료로부터 안전하다고 느껴지는 마음, 업무와 관련해서 상사에게 그 어떤 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 마음이 ‘심리적 안전감’인 것이다.

그렇다면 어떤 말들이 심리적 안전감을 해칠까. “그걸 아이디어라고 내?” “이걸 보고서라고 써왔어?” “그거 이미 2년 전에 시도해 본 거야!” “우리 회사는 예산이 없어서” “우리 팀은 인원이 부족해서…” 등이 모두 해당된다. 흔히 쓰는 “좋아, 그런데 내 생각에는” 여기에도 문제가 있다. ‘좋아’라는 말의 진정성을 해치기 때문이다. 듣는 사람은 ‘좋다는 건 어쩔 수 없이 쓰는 말이고, 결국 네 얘기를 하겠다는 거잖아’라고 받아들이게 된다. 두 가지 중 어떤 말이 더 와닿는가.

“넥타이 멋지다. 근데 셔츠 색깔이랑 잘 안 어울린다”

Vs.

“넥타이 멋지다. 그리고 셔츠를 노란색으로 하면 더 어울릴 것 같아”

구글에서는 새로운 구글 입사자들(newglers라고 부른다)에게 ‘yes, and~’를 꼭 교육시킨다고 한다. ‘좋은 의견입니다. 그리고~’ 이른바 plussing 기법. 상대의 의견에 부정적인 의견이 있다하더라도, 일단 ‘좋은 의견입니다. 그리고~’라고 이야기를 하면서, 아이디어를 덧붙여주는 방법이다. “주 4일제 근무를 해 보면 어떨까요?”라고 팀원이 이야기하면, “그걸 말이라고 해? 지금 바쁜 거 안 보여? 생각이 있는 거냐? 없는 거냐?”가 아니라 “좋은 의견입니다. 일단 주 4일 출근, 1일 재택근무를 6개월 정도 해 본 다음에 실시하면 좋을 것 같습니다!” “좋은 의견입니다. 수요일을 쉬는 날로 하면 좋을 것 같습니다” 등과 같이 대답하는 것이다.

원문: https://bit.ly/3p0n95O


[일간 애자일#627](1/12) 성공적인 설득을 위한 핵심, ‘언어 미러링’ 등

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[HBR Korea]성공적인 설득을 위한 핵심, ‘언어 미러링’

“서면을 작성할 때는 ‘내가 요청한 것, 그들이 나에게 준 것, 차이점 혹은 차액에 대한 권리나 자격’을 명확하게 제시해야 해요. 아주 논리적이고 단순하게요. ‘잠깐만요, 우리는 백기사예요. 우리는 몇 달 동안 싸워왔고, 저들은 도둑질과 거짓말을 하는 나쁜 사람들이에요’ 하고 구두로 진술하는 방법도 있어요. 이런 식으로 판사들이 ‘당신이 백기사구나’ 하고 생각하게 만드는 거죠. 판사는 서류를 읽을 때마다 당신이 백기사라고 생각할 거예요. 일부 판사는 이러한 방식을 좋아하지만 프로답지 못하다고 말하는 사람도 있을 거예요. 그 사람들은 ‘상대에 대한 험담만 늘어놓네요’라고 말하겠죠.”

2500만여 개 단어가 포함된 1800여 개 법률 문서의 문체를 통계적으로 분석한 결과, 우리는 소송인의 직관력을 확인할 수 있었습니다. 컴퓨터 문체 분석 분야에서 독보적인 연구 타당성 검사 도구를 사용해 판사와 변호사가 작성한 일반 공개용 문서들의 문체를 4가지 요인을 기준으로 삼아 점수를 매겼습니다.

  • 분석적 사고. 형식적, 논리적, 위계적 사고가 포함된 표본들이 이 영역에서 높은 점수를 받았습니다. 반면에 비형식적, 개인적, 내러티브 사고방식으로 표현된 표본들은 낮은 점수를 받았죠.
  • 설득력. 높은 수준의 전문 지식과 자신감이 드러나 있는 표본들은 이 영역에서 높은 점수를 받았습니다. 자신감이 떨어져 보이거나, 겸손하거나, 불안해 보이는 문체일수록 낮은 점수를 받았습니다.
  • 진정성. 진실되고, 개인적이며, 개방적인 문체일수록 고득점을 받을 수 있었습니다. 신중하고 거리감을 주는 어조일수록 낮은 점수를 받았습니다.
  • 감정선. 긍정적이고 낙관적인 문체일수록 높은 점수를 획득했고, 걱정스럽거나 호전적인 어조는 부정적인 감정을 보여주는 경향을 나타냈습니다.

이 평가 체계를 사용해서 변호사들과 재판장들의 문체들을 비교했으며, 변호사들이 재판장의 스타일을 미러링하는 정도를 추적해 봤어요. 그리고 나서 실제 소송에서 미러링이 승소에 얼마나 영향을 미치는지 살펴봤습니다. 아래 그래프에서 볼 수 있듯이 판사의 언어 스타일을 미러링했던 법무팀의 승소율이 현저히 높았습니다. 우리가 연구한 표본의 평균 승소율은 11.5%에 달했습니다. 이는 특허 소송에서의 전형적인 승소율 수치이며, 합의로 끝나거나 절차상의 이유로 종료되는 경우가 많습니다.

원문: https://bit.ly/38A8AAb


[BBC 요약] 테슬라 CEO 일론 머스크 성공 비결 6가지

이 글은 BBC에 근무하는 저스틴 로라트(Justin Rowlatt) 기자가 그 동안 일론 머스크 인터뷰 내용 등을 토대로 일론 머스크의 생각 등을 정리해 성공요인을 6가지로 정리한 내용이라고 합니다.

  1. 돈이 중요한 것이 아니다. It isn’t about the money
  2. 열정을 좇아라 Pursue your passions
  3. 목표를 크게 가지는 것을 두려워하지 말라 Don’t be afraid to think big
  4. 모험할 준비를 하라 Be ready to take risks
  5. 비판을 무시하라 Ignore the critics
  6. 즐겨라 Enjoy yourself

원문: https://bit.ly/35txmA4


조직과 구성원의 재택근무 준비도와 적응수준 진단 방법

최근 코로나가 끝난다고 해도 재택근무는 확대해 나갈 것이라는 목소리가 높아지고 있다. 더 이상 재택근무가 낯선 근무방식이 아니며, 재택근무 상황에서도 충분히 성과를 낼 수 있다는 것을 경험했기 때문이다. 따라서 재택근무의 관점을 달리하고, 과연 우리 조직에도 재택근무가 적합한지, 재택근무의 효율성을 높이기 위해서는 어떤 점을 고려해야 하는지 진단하려는 움직임이 커지고 있다.

일하는 방식이라는 관점에서 지난 한 해 동안 일어난 가장 눈에 띄는 변화는 단연 재택근무이다. 재택근무, 즉 원격근무 형태의 일하는 방식은 이를 가능하게 하는 기술적인 발전과 대중화, 그리고 개인의 삶을 중요시하는 정서적인 변화로 업무환경의 한 부분으로 오래 전부터 서서히 다가오고 있다. 그런데 코로나라는 강력한 트리거가 미처 준비도 하지 못한 상태에서 수 많은 사람들을 재택근무라는 낯선 환경으로 몰아넣었다.

대부분의 조직들과 구성원들이 재택근무를 경험해 보았거나 현재 재택근무를 하고 있다. 그리고 이제는 대부분의 조직에서 재택근무가 좋고 나쁨을 떠나서 나름의 방식으로 어느 정도 안정되어가고 있을 것이다. 만일 우리 조직이 재택근무를 성과 따위는 기대하지도 않는 코로나의 임시방편 정도로만 생각하는 것이 아니라 우리 조직 업무환경의 한 부분으로 고려해야 한다고 생각한다면, 지금은 재택근무라는 새로운 업무 환경 속에서도 어떻게 우리 조직이 기존보다 더 탁월함을 발휘할 수 있게 할 것인지, 그리고 그러한 탁월함을 가능하게 하는 조직문화를 어떻게 만들어 갈 것인지를 준비해야 할 때이다. 이러한 관점에서 재택근무 조직문화 적합성진단(Remote Work Culture Readiness Survey)을 통해 현재 우리 조직의 재택근무 업무환경과 구성원들의 정서적인 수준을 파악하고, 우리 조직만의 재택근무 조직문화와 업무환경을 만들어가는 효과적이고 구체적인 대안을 찾아볼 수 있을 것이다.

원문: https://bit.ly/3sfkWoV


새 팀의 팀장으로 잘 안착하기 위한 차석과의 첫 대화 팁

팀장 승진을 했거나 새로운 팀에 팀장으로 발령이 났다면 무엇을 해야 할까? 할 일을 나열하자면 끝도 없겠지만, 가장 먼저 자신을 보필해줄 ‘오른팔’에 대한 확실한 신뢰를 얻는 일을 진행해야 한다. 업무 내용은 물론, 팀 안팎의 분위기까지 모두 잘 파악하고 있는 팀 내 최고 선임 관계를 잘 맞으면 팀장도 새 팀에 정착하기 수월해진다.

원문: https://bit.ly/2LnYFor


회사 대신 직원들에게 선물 보내줘 성공한 회사

원문: https://bit.ly/3qaQWJg