[일간 애자일#756](8/31) 8월 결산 특집

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 애플이 생각하는 재량적 리더십

데이터 분석 컨설팅 회사에서 전체 프로젝트를 총괄하는 마크에게는 풀리지 않는 고민이 있었다. 바로 늘 피곤하다는 것. 일이 몰리는 시즌이나 그렇지 않은 시즌이나 별반 다를 것이 없었다. 항상 피곤했고 해결책은 요원했다. 그러던 어느 날, 애플에서 도입한 재량적 리더십(discretionary leadership) 모델을 접했다.

반신반의하는 마음으로 현재 상황을 모델에 적용해봤다. 놀랍게도 바로 문제가 보였다. 업무 시간을 100이라고 했을 때 마크는 담당업무 30, 학습업무 10, 교육업무 10, 그리고 나머지 50은 위임업무에 할애했다. 위임업무에 너무 많은 시간을 써서는 그 어떤 노력을 해도 피곤함의 도돌이표는 벗어날 수 없었다. 시간과 노력의 레시피를 조정해야 할 때가 된 것이다.

얼마 전
내가 리딩하는 직장인 성장 커뮤니티 HFK의 ‘글로벌 탐구’ 세션에서 애플의 혁신형 조직체계와 리더십에 관한 아티클을 다뤘다. 아티클 내용 중에 모든 참가자가 공감했던 한 가지 모델이 있었는데 바로 재량적 리더십이었다. 스티브 잡스가 애플로 복귀한 이후 애플의 리더십은 한마디로 “깊은 전문지식을 가지고, 담당 기능의 디테일에 집중하고, 협력적인 태도로 토론할 줄 아는 리더”였다.

원문: https://bit.ly/2VJIYgm


2위. 눈물 흘리는 70년대생 리더, 당신에게 ’90년대생’이란?

“형님, 요즘 들어오는 90년대생 신입사원들을 도저히 이해할 수가 없어요. 한 번은 전 직원 모임에서 ‘직장인이라면 30분 전에는 와서 하루를 준비해야 한다’고 조언했는데, ‘그럼 퇴근 30분 전에 나가도 되냐’는 말을 듣고 말문이 꽉 막혀버렸습니다.”

“그건 약과에요. 어느 날 회사 냉장고를 열다가 깜짝 놀랐어요. 냉장고 안이 건강보조식품과 닭가슴살로 가득 차 있는 거예요. 누구 건가 했는데 갓 들어온 신입사원이 택배로 시켜서 채워놓았다는 겁니다. 일은 지지리도 못하면서 자기는 끔찍하게 챙기는 모습을 보면 정말 화가 치밀어요.”

70년대생 리더들의 탄식이 계속해서 들려온다. 70년대생이 울고 있다. 도대체 무엇 때문인가. 업무 강도, 매출 압박, 워라밸과 같은 문제 때문이 아니다. 함께 일하는 90년대생 때문이란다. 도저히 안 맞는다는 것이다.

참석자 대부분이 70년대생이었던 모임에서 그동안 참아왔던 속내가 쉴 새 없이 터져 나오는 것을 보며 어떤 깨달음이 생겼다. 힘들게 버텨내서 리더의 자리까지 오른 70년대생이 직면한 세대갈등은 미디어에서 말하듯 단순히 이해하고 받아들여 봉합할 문제가 아니라는 사실이다.

원문: https://bit.ly/3rVR1m7


3위. 팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐

“난 좋은 팀장이 되야지.”

윤팀장은 직장생활을 시작하면서부터 다짐한 것이 하나 있다. 팀장이 되면, 진정성 있는 리더가 되리라. 요즘은 직장인들이 리더 역할을 맡고 싶어하지 않는다. 아래에서 위에서 치이고, 잘해봤자 본전인 게 팀장 자리라고들 여긴다. 하지만 윤팀장은, 어릴 때부터 사람들을 지원하고 코칭하는 데에 관심이 많았다. 마치, 어미 새가 새끼들을 정성껏 돌보듯, 누군가를 육성하고 보람을 느끼는 자리가 팀장이라고 믿어왔다.

“뭐 이리 불만이 많아?!”

예상대로 팀장역할은 쉽지 않았다. 그래도 ‘정성은 통하겠지’ 생각했다. 그러다가 지난주 우연히, 동기 팀장으로부터 황당한 이야기를 들었다. 자신의 팀원들이 자신의 뒷담화를 하고 다닌다는 것. 그냥 넘어가도 될 일을 꼼꼼하게 파고 들고, 윗사람에겐 소신 있게 말도 못하고 눈치만 본다고 했다는 것이다.

윤팀장은 헛웃음이 나왔다. 변명 하자는 게 아니다. 하지만, 꼼꼼하게 파고드는 건 임원이 워낙 디테일을 중시하니, 순조로운 보고를 위해 그에 걸맞는 준비가 필요해서였다. 게다가 윗분들께 “그건 아닌데요!” 라고 눈치 안보고 말할 수 있는 팀장이 도대체 몇이나 될까. 그렇다고 “예스”만 부르짖은 것도 아닌데. 결국, 팀원들 뒷담화의 결론은 그냥 “팀장, 니가 싫다”는 건가. 좋은 리더가 되겠다고 노력 중인데, 팀원들은 왜 내 뒷담화를 하는 걸까?

원문: https://bit.ly/2UvD9CT


4위. 당신은 부하직원이 못 마땅한가?

“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.”

그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다.

C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다.

리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는데 있어 먼저 변해야만, 기존과 다른 원하는 결과가 나오지 않을까? 대화과정에서 아쉽게도 A팀장은 업무의 당위성만 강조했지 그들과 공감하지 못했다고 털어났다. 부하직원은 무엇에 감동을 받고 변화를 할까?

원문: https://bit.ly/2Ua4jPu


5위. “팀장님, 김 대리하고 일 못하겠습니다.”

팀장님, 김 대리하고 같이 일 못하겠어요.

일을 해야 하는데 자료가 항상 늦어요, 맥락도 없고요.

처음에는 일을 못해서 그런가 싶어 참았는데.. 그게 아니더라구요.

일부러 전체를 안주는 거에요. 고객사 정보는 김 대리 개인 정보가 아닌데…

다음부터는 업무를 나눠주시 마시고, 혼자 하게 해 주세요.

어디에서부터 문제가 시작된 것일까요? 상황을 공유해준 최 대리에게 고맙다면서 업무를 다 줘야 할까요? 최 대리는 업무 책임감이 강하고 디테일을 잘 점검합니다. 완벽하게 일하려고 노력하죠. 최 대리의 말이 거짓이라고 생각하지는 않습니다. 그럼 김 대리는 어떨까요? 김 대리는 팀 분위기 메이커 역할도 해주고 있습니다. 요즘처럼 코로나, 무더위 등으로 직원들이 지쳐 있을 때 김 대리 덕분에 가끔씩 웃게 되거든요. 둘 다 열심히 한다고 생각했는데, 두 사람 사이에 어떤 일이 있었던 것일까요?

원문: https://bit.ly/2WtWipz


6위. 나를 바꾸지 말고 시스템을 바꿔라

우리는 그동안 더 많은 성취를 이루기 위해 자기 자신과 싸워왔습니다.

남들처럼 책도 더 많이 읽고, 공부도 더 열심히 하고, 좋은 습관도 만들고자 수많은 자기계발서를 읽어가며 노력해왔습니다. 저의 경우엔 노력한 만큼 성공하기보다는 금세 작심삼일이 된 경우가 더 많았던 것 같습니다.

그렇게 자신의 의지력만으로는 부족한 것 같아 주변의 도구들을 찾아보았습니다. 프랭클린 플래너를 비롯한 아날로그 도구에서부터 에버노트(Evernote)와 같은 생산성 도구까지 써보지 않은 툴이 없을 정도입니다. 그렇게 나름의 노력을 통해 조금은 나아졌지만, 원하는 만큼 좋은 결과를 얻지는 못했습니다.

물론 매번 실패만 한 것은 아닙니다. 중간중간 성공했던 경험들도 있었고, 자신을 극복할 수 있었던 순간들도 있었고, 즐기면서 했던 경험들도 있었습니다. 그렇게 성공했던 경험들이 하나둘 쌓이면서 남이 알려준 방식이 아닌 나만의 방식이 하나둘 쌓여가기 시작했습니다. 오늘은 나만의 시스템을 만들어가는 방식에 대해 이야기를 해보려고 합니다.

원문: https://bit.ly/3xmKyBG


7위. 실제로 사용해본 습관 만들기 앱 4가지

습관을 만드는 데 중요한 것은 무엇일까요? 여기에는 환경 설정, 함께하는 동료, 의지, 목표 설정 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 ‘환경 설정’은 매우 중요한 역할을 합니다. 저는 처음 습관을 만들 때 “이왕 습관으로 만들 거 조금 더 재미있게 할 방법은 없을까?”라는 생각을 했어요.

어떤 방법이 있을까 고민하다가 ‘습관 만들기 앱’을 사용하기로 했답니다. 가장 처음에 사용한 습관 앱이랑 현재 주로 사용하는 앱이 다른데요, 초기 사용했던 것부터 차례대로 알려드리겠습니다.

원문: https://bit.ly/3DkH5Ia


8위. 일을 잘하라고 했지,무례해도 된단 얘긴 안했는데

사실 일을 잘해서 무례한건지, 무례해서 일을 잘하는 건지 선후관계를 파악하긴 어렵습니다. 그 둘의 상관관계가 있는 건지 아니면 그냥 개인의 특성인 것인지도 명확하지 않지요. 보통 이런 건 코넬대나 콜롬비아 대학에서 많이 연구하던데 한 번 찾아보고 싶긴 하네요.

확실히 무례하면 일하기 편합니다. 이것저것 생각하지 않아도 되고, 시간과 에너지를 절약할 수 있죠. 구구절절 말이 길어질 필요가 없으니 직관적이고 명쾌한 커뮤니케이션을 만들 수 있습니다. 사람 자를 때도 ‘넌 지독히도 일을 못해. 난 당신이 싫어.’ 라고 정확하게 말할 수 있죠.(잡스마냥.)

그래서 무례한 사람이 틀렸다, 잘못됐다고 말하고 싶진 않습니다. 썅마이웨이를 소유한 사람들이 바꿔온 세상을 인정해야 하죠.

사실 무레한 사람들은 이 글을 읽지 않을 것입니다. 그들은 자신이 누군가에게 무례하다고 생각하지 않아요. 오히려 ‘생산적으로’ 미팅했는데 왜? 라고 생각할 겁니다. 이 글은 툭툭 내던지는 상대의 말에 상처받고 온 여러분들이 더 많이 읽지 않을까 싶습니다.

기본적으로
무례한 일잘러는
5가지 부류가 있습니다.

1. 일을 못하는데 잘하는 줄 알고 무례한 경우
2. 악마는 프라다에 심취해서 무례코스프레하는 경우
3. 진짜 성과덕후인 경우
4. 소시오패스
5. 의도치 않게 무례를 범하게 된 경우

원문: https://bit.ly/2WkyYKM


9위. 절판된 개발서적 합법적으로 구하는 방법

보시다시피 뭔놈의 중고책이 말도 안되게 비싸더라구요.

그래서 이걸 대체 어떻게 구할 방법이 없나 하고 함 찾아봤는데요.

국회전자도서관 에서 절판된 책을 돈받고 제본해주더라구요.

우편복사라고 하던데, 우편복사 제본 문의를 보냈고 2일정도 후에 회신이 왔습니다.

총 기간은 5일 걸렸습니다.

입금 후 3일후에 우편배달로 왔습니다.

요즘 비대면서비스 끝내주는 것 같습니다.

원문: https://bit.ly/2VKYQ2b


10위. Agile 20주년 : 실패한 반란

– Agile Manifesto(애자일 선언문)가 발표된 지 20년이 지난 지금, 명백한 두가지 사실은
ㅤ1. Agile이란 이름 붙이는데는 승리했음. 누구도 non-Agile 이라고 불리기를 원하지 않음
ㅤ2. Agile의 실행에 있어서는, 파운더들의 혁명적인 아이디어에 비해 많이 부족함

– “모두가 Agile을 한다고 얘기하지만, Agile한 사람은 거의 없음” 왜 이런 상황이 되었을까 ?

원문: https://bit.ly/2XbcaNV


[일간 애자일#748](8/19) 팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐 등

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팀원들의 뒷담화에 대처하는 마음가짐

“난 좋은 팀장이 되야지.”

윤팀장은 직장생활을 시작하면서부터 다짐한 것이 하나 있다. 팀장이 되면, 진정성 있는 리더가 되리라. 요즘은 직장인들이 리더 역할을 맡고 싶어하지 않는다. 아래에서 위에서 치이고, 잘해봤자 본전인 게 팀장 자리라고들 여긴다. 하지만 윤팀장은, 어릴 때부터 사람들을 지원하고 코칭하는 데에 관심이 많았다. 마치, 어미 새가 새끼들을 정성껏 돌보듯, 누군가를 육성하고 보람을 느끼는 자리가 팀장이라고 믿어왔다.

“뭐 이리 불만이 많아?!”

예상대로 팀장역할은 쉽지 않았다. 그래도 ‘정성은 통하겠지’ 생각했다. 그러다가 지난주 우연히, 동기 팀장으로부터 황당한 이야기를 들었다. 자신의 팀원들이 자신의 뒷담화를 하고 다닌다는 것. 그냥 넘어가도 될 일을 꼼꼼하게 파고 들고, 윗사람에겐 소신 있게 말도 못하고 눈치만 본다고 했다는 것이다.

윤팀장은 헛웃음이 나왔다. 변명 하자는 게 아니다. 하지만, 꼼꼼하게 파고드는 건 임원이 워낙 디테일을 중시하니, 순조로운 보고를 위해 그에 걸맞는 준비가 필요해서였다. 게다가 윗분들께 “그건 아닌데요!” 라고 눈치 안보고 말할 수 있는 팀장이 도대체 몇이나 될까. 그렇다고 “예스”만 부르짖은 것도 아닌데. 결국, 팀원들 뒷담화의 결론은 그냥 “팀장, 니가 싫다”는 건가. 좋은 리더가 되겠다고 노력 중인데, 팀원들은 왜 내 뒷담화를 하는 걸까?

원문: https://bit.ly/2UvD9CT


[HBR Korea] 설문조사 방식의 리더십 평가의 맹점

요즘 설문 조사 방식으로 리더십 평가를 진행하는 조직들을 쉽게 볼 수 있습니다. 설문 조사는 직원의 리더십 잠재력을 측정하고, 승진이나 보너스 자격 여부를 결정하며, 조직의 리더십 문화를 이해하기 위해 흔히 쓰이는 도구입니다.

설문 조사 방식을 채택하는 움직임이 급물살을 타기 시작한 건 평가자들 사이에 회자되는 일화 위주로 평가하던 기존 방식이 주관성이 농후하다 보니 이에 대한 불만의 소리가 높아졌기 때문입니다. 반면 리더와 부하 직원까지 참여하고 때로 360도 방식으로까지 행해지는 설문 조사는 수집된 데이터가 현실을 정확하게 반영한다는 가정하에 더 객관적이라고 평가됐습니다.

그러나 설문 조사 데이터에도 여전히 편향이 반영되는 경우가 흔합니다. 몇 가지만 예를 들면, 남성이 여성보다 대체로 더 좋은 점수를 받습니다. 키 큰 남성이 작은 남성보다 더 유능한 리더로 여겨지고요. 또 백인이 유색인종보다 더 호의적으로 평가됩니다. 전통적으로 외모가 매력 있거나 얼굴형이 날렵한 리더들도 평가에서 더 유리합니다. 정치적으로나 종교적으로 가치관이 비슷한 사람들도 관대한 평가를 받는 편이죠. 이 예들은 빙산의 일각에 불과합니다. 현행 평가 방식에 뭔가 근본적인 결함이 있다는 증거죠.

설문 조사가 리더십 행동을 정확히 측정하지 못한다면 정작 실제로 측정하는 건 뭘까요? 답은 실제 리더십 행동이 아닌 ‘남들이 인지하는’ 리더 역할 수행력(leader effectiveness)입니다. 이런 차이가 여성 리더십을 평가할 때 중요하게 작용하고 있다는 걸 학계에서도 수십 년 만에야 알아냈습니다. 조직에서 주로 쓰고 있는 데이터는 리더십 행동을 통해 피평가자가 ‘실제로’ 훌륭한 리더인지 파악하기보다 대개 주변인들의 인식을 반영하는 경우가 많습니다. 이 점이 중요한 건 장기적 관점에서 볼 때 주변에서 좋은 평가를 받는 리더십도 알고 보면 매우 비효과적일 수 있기 때문입니다. 예컨대 연구에 따르면 자기도취형 리더들은 종종 주위에서 유능한 리더로 평가받지만 그렇다고 그들의 리더십이 꼭 효과적이라고 볼 순 없습니다.

원문: https://bit.ly/3iWTee4


CIO의 새로운 핵심 아젠다··· ‘고객 경험(CX)’

‘고객 경험(CX)’은 성공의 핵심 요소가 됐다. 따라서 CIO는 IT에서 하는 모든 일이 고객에게 초점을 맞출 수 있도록 운영 및 조직 문화를 재고해야 한다.

LPL 파이낸셜(LPL Financial)의 CIO 에이미 에빈스는 ‘IT의 역할’과 관련해 기업 제품을 지원하는 것에서 벗어나 고객이 원하는 경험을 만드는 것에 중점을 두고 있다고 밝혔다.

그는 “5년 전만 해도 CIO가 전략을 이야기할 때 그 핵심은 성장이었고 매우 제품 중심적이었다. 고객을 언급하긴 했지만 최우선은 아니었다. 하지만 지난 2년 동안 큰 변화가 있었다. 이제는 고객이 항상 중심에 있게 됐다”라고 말했다.

이어서 에빈스는 고객 중심적 접근을 위해서는 기존과 다른 사고방식과 업무 방식이 필요하다고 언급했다.

예를 들면 그는 2곳의 고객 지원 위원회에 참여해 고객이 무엇을 원하는지에 관한 인사이트를 얻고 있다. 또 IT팀에 고객의 의견을 소프트웨어 개발 프로세스에 반영하는 애자일 방법론을 도입했다. ‘순수 고객 추천 지수(Net Promotor Score; NPS)’ 등의 새로운 지표를 사용하여 고객 기대치를 충족하고 있는지 판단하고 있기도 하다.

“고객에 대한 시각을 잃어서는 안 된다. 고객을 항상 중심에 두고 적절한 솔루션을 제공할 수 있어야 한다”라고 에빈스는 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3swqRGF


직원 교육할 때 반드시 알아야 하는 ‘이것’…학습 유형별로 필요한 공간도 다르다?

학습하지 않으면 경력은 꼬이고 기업은 쇠퇴한다. 학습에는 크게 두 가지 유형이 있다. 기존에 알고 행하던 것들을 개선하고, 전문 지식을 넓히고, 조직의 권력 구조와 문화를 강화하는 점진적 학습이 있고, 완전히 새로운 일의 방식을 시도하며 조직 구조와 문화를 전복시키는 전환적 학습이 있다. 두 가지 학습에 요구되는 공간을 모두 제공하지 않고는 기업이 직원들의 학습을 지원한다고 말할 수 없다. 그렇다면 어떻게 해야 직원 교육에 올바르게 접근할 수 있을까. DBR 301호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3mmuYUG


좋은 결정을 하는 조건

정확한 결정엔 그에 걸맞는 충분한 ‘연습’과 ‘정보’가 필요합니다. ‘정보’가 모여 결정을 내려도, ‘시’와 “때’가 맞지 않으면 결과는 원하는 만큼 나오지 않습니다. 그렇다면 정확하게 ‘깃대’ 가까이 치는 것보다 좀 멀리 있어도 ‘그린’에 올리는게 나을 수 있습니다. 정확보다 ‘신속한 결정’이 우선입니다. 좋은 결과는 ‘시’와 ‘때’가 어우러져야 가능합니다. 아무리 좋은 결정도 느리다면 좋은 결과를 기대할 수 없습니다. 차라리 빠른 결정으로 ‘트레이드오프” 하는게 낫습니다. 느리고 머뭇거리는 결정은 기회를 잃게 만들기 때문입니다.

덜 좋은 결과지만 기회를 잃고, 손해를 입는 것 보단 낫습니다. 주식거래에서 빠른 손절매는 더 큰 손해를 막는 것과 같습니다. 늦지 않은 결정이 필요합니다. 결과를 내다보면서 늘 점검하는 습관을 가져야 합니다. 그래야 늦은 결정을 피할 수 있습니다.

속도가 중요해지는 세상에 살면서 속도를 무시한 결정을 내리면 안됩니다. 그래서 우린 지금보다 좀 더 ‘용기있는 의사결정자’가 되야 합니다. 실행할 수 있는 결정, 좋은 성과를 내는 결정을 할 수 있는 만큼 빨라야 합니다. 이 말을 곡해하는 분들이 있어서 다시 정리한다면 ”좋은 결정이란 늦지 않을 만큼 빨라야 하는 것”을 말합니다. 준비도 되지 않은 어슬한 빠름은 결코 아닙니다.

어쩌면 지금 이 순간에도 당신은
늦은 결정을 하고 있는지도 모릅니다.
당신은 지금 어떤 결정을 내려야 하나요?

원문: https://bit.ly/2W67jwY


[일간 애자일#732](7/16) 나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까

경기 침체가 지속되며 기업은 수익 감소 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행하게도 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전하는 역할을 맡아야 하고 직원들은 이에 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 경영학 연구자들은 나쁜 소식을 어떻게 해야 잘 전달할 수 있을지 방법을 연구해왔다. 그리고 놀랍게도 관리자의 미묘한 행동 하나하나가 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 그렇다면 관리자는 어떤 방식으로 부정적인 메시지를 전달해야 할까. DBR 98호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3hGPA7q


온라인 회의의 3가지 전략

최근 많은 현업 담당자의 고민을 하나로 요약한 말이다. 여기서 효율적이라는 것은 짧은 시간, 즉 60분 이내에 끝내는 것이고, 효과적이라는 것은 온라인 회의에서 구성원들의 적극적 참여를 통해 제대로 된 결론을 도출하는 것을 뜻한다. 이러한 회의를 하기 위해서는 온라인에 맞는 회의 전략이 필요하다.

슬기로운 온라인 회의 전략

똑같은 회의이지만, 온라인 회의가 오프라인 회의와 다른 점이 있다. 온라인 회의의 대표적인 세 가지 이슈인 집중도, 이해도, 참여도 문제이다.

첫째, 집중도를 유지하기 어렵다. 온라인 회의 경우 각자 다른 장소에서 참석하기에 딴 짓하기가 쉽다. 온라인 소통이 익숙하지 않은 경우 거리감을 느끼며 회의가 늘어진다는 생각을 하기도 한다.

둘째, 이해도가 낮아질 수 있다. 모니터 안에서 대화하다 보니 서로의 목소리 음색과 톤, 표정, 몸짓 같은 비언어적 단서를 상대적으로 이해하기 어렵다.

셋째, 참여도가 떨어질 수 있다. 온라인 회의는 화면을 바라보며 참여한다. 사람들은 화면을 볼 때 수동적인 태도를 취하기 쉽다. TV나 유튜브를 볼 때 소파에 눕거나 편안한 태도로 보는 것처럼 말이다. 또한 다른 일을 하느라 회의에 집중하지 못할 때도 참여도가 떨어질 것이다.

이러한 3가지 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까?

60분 안에 회의 목적을 달성하는 온라인 회의를 하려면,

▲ 집중도를 높이는 콤팩트 회의 (Compact Meeting)

▲ 이해도를 높이는 비주얼 회의 (Visualized Meeting)

▲ 참여도를 높이는 인터랙티브 회의 (Interactive Meeting)를 지향해야 한다.

원문: https://bit.ly/3rbp8pC


이해관계자 시대의 리더십

이해관계자 자본주의 제대로 알아보기

이해관계자 시대의 리더십
목적과 사람에 집중하면 수익은 저절로 따라온다.

2020년 6월 나는 전자기기 전문 소매기업 베스트바이 회장으로서 마지막 임원회의에 참석하기 위해 미니애폴리스로 돌아갔다. 차를 타고 헤네핀 가(街)로 들어서자 길 양쪽으로 판자를 덧댄 상점들이 보였다. 도시에는 지난 5월 조지 플로이드 사망 사건으로 촉발된 소요와 시위의 상흔이 남아 있었다. 그 무렵 대규모 산불이 호주를 휩쓸었고, 캘리포니아에서 또 산불이 발생했다. 신종바이러스가 확인되고 감염병이 전 세계로 확산된 지 몇 달이 지난 참이었다.

지난 한 해 동안 팬데믹이라는 절망적 사태가 발생하기 전부터 지지를 얻기 시작한 인식이 강해졌다. 즉 진공상태에서는 비즈니스를 할 수 없다는 인식이다. 코로나19 이전에도 비즈니스의 목적은 오직 주주수익을 극대화하는 것이라는 밀턴 프리드먼의 주장에서 벗어나 비즈니스가 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 위한 것이라는 견해를 받아들이는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있었다. 기업이라면 당연히 돈을 벌어야 하지만 우리가 ‘왜 사업을 하는가?’ ‘누구를 위해 서비스를 제공하는가?’라는 질문에 관심을 갖는 리더가 많았다.

그러다 팬데믹이 세상을 뒤집어 놓았다. 많은 기업이 의료 위기와 이에 따른 경제적 여파에서 빠져나오려고 분투하는 지금 같은 상황에 기업과 비즈니스 리더가 주가 이상의 가치를 제공하겠다는 기존 원칙을 과연 버릴 것인가?

그러지 않기를 바란다. 지금은 물러설 때가 아니다. 더 박차를 가해야 한다. 우리가 맞닥뜨린 엄청난 다각적 위기는 직원, 고객, 지역사회가 건강하지 않으면, 지구가 불에 타면, 사회가 파편화되면 기업과 사회가 번영할 수 없다는 사실을 여실히 보여준다. 지난 수십 년 동안 해온 방식을 답습하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 건 아인슈타인의 말마따나 정신 나간 짓이다. 지금 우리는 비즈니스와 자본주의 토대를 재정비해서 더 지속가능한 미래를 만들어야 한다. 비즈니스 리더들이 공공선common good을 우선으로 삼고 모든 이해관계자의 인간성을 인식하는 상호의존 선언declaration of interdependence을 받아들여야 할 때다.

지난 40여 년 동안 개인적 경험과 성찰 덕분에 나는 비즈니스의 목적을 수익극대화에서 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주를 위해 일하는 것으로 전환하는 일이 결코 쉽지 않다는 사실을 누구보다 잘 안다. 이런 전환에는 리더십이 필요하다. 이 아티클에서 나는 커리어 기간 동안 발전시켜 온 철학을 공유하고자 한다. 이 철학이야말로 베스트바이를 다시 일으킨 핵심 비결이다. 결국은 단편적인 기업의 사회적 책임(CSR)이나 환경•사회•지배구조(ESG) 너머에 관한 글이다. 목적을 중심으로 회사를 근본적으로 재정의하고 최고의 인재들이 자신의 능력을 제대로 발휘하게 만드는 방법에 관한 글이다. 목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것에 관한 글이다.

원문: https://bit.ly/3yXAAYG


“전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”

‘나는 부하 직원에게 잘해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ ‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다.

원문: https://bit.ly/36ExaxT