[일간 애자일#732](7/16) 나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까 등

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나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까

경기 침체가 지속되며 기업은 수익 감소 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행하게도 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전하는 역할을 맡아야 하고 직원들은 이에 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 경영학 연구자들은 나쁜 소식을 어떻게 해야 잘 전달할 수 있을지 방법을 연구해왔다. 그리고 놀랍게도 관리자의 미묘한 행동 하나하나가 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 그렇다면 관리자는 어떤 방식으로 부정적인 메시지를 전달해야 할까. DBR 98호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3hGPA7q


온라인 회의의 3가지 전략

최근 많은 현업 담당자의 고민을 하나로 요약한 말이다. 여기서 효율적이라는 것은 짧은 시간, 즉 60분 이내에 끝내는 것이고, 효과적이라는 것은 온라인 회의에서 구성원들의 적극적 참여를 통해 제대로 된 결론을 도출하는 것을 뜻한다. 이러한 회의를 하기 위해서는 온라인에 맞는 회의 전략이 필요하다.

슬기로운 온라인 회의 전략

똑같은 회의이지만, 온라인 회의가 오프라인 회의와 다른 점이 있다. 온라인 회의의 대표적인 세 가지 이슈인 집중도, 이해도, 참여도 문제이다.

첫째, 집중도를 유지하기 어렵다. 온라인 회의 경우 각자 다른 장소에서 참석하기에 딴 짓하기가 쉽다. 온라인 소통이 익숙하지 않은 경우 거리감을 느끼며 회의가 늘어진다는 생각을 하기도 한다.

둘째, 이해도가 낮아질 수 있다. 모니터 안에서 대화하다 보니 서로의 목소리 음색과 톤, 표정, 몸짓 같은 비언어적 단서를 상대적으로 이해하기 어렵다.

셋째, 참여도가 떨어질 수 있다. 온라인 회의는 화면을 바라보며 참여한다. 사람들은 화면을 볼 때 수동적인 태도를 취하기 쉽다. TV나 유튜브를 볼 때 소파에 눕거나 편안한 태도로 보는 것처럼 말이다. 또한 다른 일을 하느라 회의에 집중하지 못할 때도 참여도가 떨어질 것이다.

이러한 3가지 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까?

60분 안에 회의 목적을 달성하는 온라인 회의를 하려면,

▲ 집중도를 높이는 콤팩트 회의 (Compact Meeting)

▲ 이해도를 높이는 비주얼 회의 (Visualized Meeting)

▲ 참여도를 높이는 인터랙티브 회의 (Interactive Meeting)를 지향해야 한다.

원문: https://bit.ly/3rbp8pC


이해관계자 시대의 리더십

이해관계자 자본주의 제대로 알아보기

이해관계자 시대의 리더십
목적과 사람에 집중하면 수익은 저절로 따라온다.

2020년 6월 나는 전자기기 전문 소매기업 베스트바이 회장으로서 마지막 임원회의에 참석하기 위해 미니애폴리스로 돌아갔다. 차를 타고 헤네핀 가(街)로 들어서자 길 양쪽으로 판자를 덧댄 상점들이 보였다. 도시에는 지난 5월 조지 플로이드 사망 사건으로 촉발된 소요와 시위의 상흔이 남아 있었다. 그 무렵 대규모 산불이 호주를 휩쓸었고, 캘리포니아에서 또 산불이 발생했다. 신종바이러스가 확인되고 감염병이 전 세계로 확산된 지 몇 달이 지난 참이었다.

지난 한 해 동안 팬데믹이라는 절망적 사태가 발생하기 전부터 지지를 얻기 시작한 인식이 강해졌다. 즉 진공상태에서는 비즈니스를 할 수 없다는 인식이다. 코로나19 이전에도 비즈니스의 목적은 오직 주주수익을 극대화하는 것이라는 밀턴 프리드먼의 주장에서 벗어나 비즈니스가 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 위한 것이라는 견해를 받아들이는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있었다. 기업이라면 당연히 돈을 벌어야 하지만 우리가 ‘왜 사업을 하는가?’ ‘누구를 위해 서비스를 제공하는가?’라는 질문에 관심을 갖는 리더가 많았다.

그러다 팬데믹이 세상을 뒤집어 놓았다. 많은 기업이 의료 위기와 이에 따른 경제적 여파에서 빠져나오려고 분투하는 지금 같은 상황에 기업과 비즈니스 리더가 주가 이상의 가치를 제공하겠다는 기존 원칙을 과연 버릴 것인가?

그러지 않기를 바란다. 지금은 물러설 때가 아니다. 더 박차를 가해야 한다. 우리가 맞닥뜨린 엄청난 다각적 위기는 직원, 고객, 지역사회가 건강하지 않으면, 지구가 불에 타면, 사회가 파편화되면 기업과 사회가 번영할 수 없다는 사실을 여실히 보여준다. 지난 수십 년 동안 해온 방식을 답습하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 건 아인슈타인의 말마따나 정신 나간 짓이다. 지금 우리는 비즈니스와 자본주의 토대를 재정비해서 더 지속가능한 미래를 만들어야 한다. 비즈니스 리더들이 공공선common good을 우선으로 삼고 모든 이해관계자의 인간성을 인식하는 상호의존 선언declaration of interdependence을 받아들여야 할 때다.

지난 40여 년 동안 개인적 경험과 성찰 덕분에 나는 비즈니스의 목적을 수익극대화에서 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주를 위해 일하는 것으로 전환하는 일이 결코 쉽지 않다는 사실을 누구보다 잘 안다. 이런 전환에는 리더십이 필요하다. 이 아티클에서 나는 커리어 기간 동안 발전시켜 온 철학을 공유하고자 한다. 이 철학이야말로 베스트바이를 다시 일으킨 핵심 비결이다. 결국은 단편적인 기업의 사회적 책임(CSR)이나 환경•사회•지배구조(ESG) 너머에 관한 글이다. 목적을 중심으로 회사를 근본적으로 재정의하고 최고의 인재들이 자신의 능력을 제대로 발휘하게 만드는 방법에 관한 글이다. 목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것에 관한 글이다.

원문: https://bit.ly/3yXAAYG


“전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”

‘나는 부하 직원에게 잘해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ ‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다.

원문: https://bit.ly/36ExaxT


[일간 애자일#731](7/15) 온보딩의 네 가지 성공 요소 등

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온보딩의 네 가지 성공 요소

성공적인 채용이 끝나고 나면 HR의 중요한 과제가 시작됩니다.

우리 회사에 새로 들어온 인재가 새로운 직무와 환경에 빠르고 편안하게 적응할 수 있도록 돕는 것이 필요하고, 이것을 ‘온보딩’이라 합니다.

간단한 안내에서부터 체계적이고 장기적인 프로세스까지 다양하지만, 대부분의 회사에서 어떤 형태로든 온보딩은 존재합니다. 전략적인 온보딩이 필요하다고 느끼는 시점은 인재들의 초기 이직이 많아질 때입니다. 어렵게 선발한 인재들이 미처 일을 해보기도 전에 이탈하는 일이 생기면, 무언가 원인과 대응을 찾게 되죠. 그래서 온보딩의 니즈를 인식하고 웰컴 키트를 제작한다거나 사회화를 촉진하는 이벤트를 마련하거나 동기부여를 위한 베네핏을 설정하는 등 전략적 방법을 고민합니다.

성공적인 온보딩은 어떻게 하는 것일까요?

많은 회사가 저마다의 방식으로 신규 입사자를 환영하고 그들의 태도, 지식, 행동들을 조직에 맞게 빠르게 세팅하기 위해 노력하고 있습니다. 어떤 회사는 사회적 적응에 보다 초점을 맞추고, 직무 적응을 위해 강도 높은 OJT에 집중하기도 합니다.

온보딩을 어떤 방식으로 하더라도 그 본질적인 목적은 새로 들어온 사람이 보다 빠른 시간에 자신을 환영한다는 것을 느끼고 직무에 필요한 것들을 준비하여, 보다 빨리 안정적이고 성공적으로 회사에 기여할 수 있도록 하는 것입니다.

온보딩을 성공으로 이끄는 요인들

Talya N. Bauer 교수는 ‘Onboarding New Employees: Maximizing Success’에서 성공적인 온보딩의 4가지 요소(4C’s: Compliance, Clarification, Culture and Connection)를 제시하면서 온보딩의 전략적 실행을 이야기합니다.

원문: https://bit.ly/3z20sT9


[DBR] 리더여, 이제 CMO(Chief Meaning Officer)가 되라

풍요의 시대를 맞아 ‘의미’에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다. 하지만 여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원들을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 ‘의미의 연금술사’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 조직 구성원의 탐색 기제가 활성화될 수 있도록 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다.

원문: https://bit.ly/2VEc0O9


[HBR Korea] 혹시 퇴사를 생각하고 있나요?

퇴사를 생각하고 있나요? 만약 그렇다면 당신 혼자만 그런 게 아닙니다. 설문 조사에 따르면 코로나19 팬데믹 이후 직장인 25~50% 이상이 새로운 일자리를 찾을 계획인 것으로 나타났습니다. 이 중 일부는 단순히 새로운 일자리를 찾고 싶어 하는 전문직 종사자들입니다. 상황이 불확실했던 작년 한 해 동안 ‘안정된’ 직장을 떠나 이직하는 것을 주저하는 경향이 나타났던 탓에 평소보다 수치가 늘어났죠. 또 다른 응답자들의 경우 회사의 포스트 팬데믹 정책에 대한 우려나 지난 1년간 원격 근무를 하면서 생긴 업무 환경 변화(혹은 다시

대면 근무나 하이브리드 근무로 전환하면서 생긴 변화) 등 다양한 이유로 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다.

과연 퇴사를 하는 게 옳은 선택인지 확신할 수 없거나 특정한 문제만 해결된다면 굳이 퇴사할 생각이 없는 경우라면 퇴사 의사를 밝히기 전에 먼저 매니저와 상의해 보는 게 좋습니다.

팬데믹 이후 사무실로 복귀하기 시작하는 시기에는 기준이 유동적이고 일상이 재정립됩니다. 과도기에 속한다고 할 수 있죠. 많은 직원이 새로운 기회를 찾고 있다는 사실을 회사가 잘 알고 있는데다 사내에서 여러분의 평판이 좋을 경우, 여러분은 자신에게 가장 유리한 근무 조건을 협상할 수 있는 힘을 얻을 수도 있습니다.

원문: https://bit.ly/36B99rB


Z세대가 구독한 브랜드 계정 12곳 분석 노트

기업 계정 게시물로 Z세대에게 가장 큰 영향을 줄 수 있는 SNS는 무엇일까요? 대학내일20대연구소가 발표한 보고서 에 따르면, ‘인스타그램’에 업로드된 기업·브랜드 계정의 게시물이 Z세대에게 가장 큰 영향을 끼치는 것으로 나타났습니다. 인스타그램의 막강한 영향력을 활용하여 우리 브랜드를 Z세대에게 알리고 싶으신가요? 그렇다면 지금 이 콘텐츠에 주목하세요!

대학내일20대연구소가 운영하고 있는 Z세대 커뮤니티 제트워크를 통해 요즘 일 잘하는 브랜드 계정을 알아 보았습니다. 여기서 잠깐, 제트워크는 트렌드 좀 안다하는 Z세대 약 300명이 모여 찐 트렌드를 검증하는 카카오톡 오픈 채팅방 커뮤니티인데요. 매주 알고 싶은 트렌드를 물어보고, 세상 트렌디한 답변을 받아 본답니다. 이번에는 최근 구독한 브랜드 계정과 그 이유를 물어 봤습니다. 답변으로 총 79개의 Z세대 픽 계정을 알게 되었는데요. 쭉 살펴보니 크게 4가지 특징이 있더라고요. 마케터가 참고하면 좋을 브랜드 계정 특징 4가지를 핵심만 정리해 알려드릴게요!

원문: https://bit.ly/3yVjOtl


[일간 애자일#730](7/14) 조직행동, 감정과 기분 · 정서 등

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조직행동, 감정과 기분 · 정서

1) 감정과 기분

감정은 기분moods과는 다른 개념이다. 기분은 감정보다 약한 느낌으로 ‘상황적인 자극이 부족한 상태’를 뜻한다. 이를테면 ‘기분 좋다’ ‘기분 나쁘다’로 표현할 수 있는 것이 기분이라는 말이다.

기분은 ‘원인이 확실하지 않지만 지속성이 강하고 길며 표정으로 알 수 없는 인지적인 현상감정에서 느낀 강렬한 느낌이 점차 잦아들면 기분’으로 변하는 특징을 갖고 있다.

예를 들면, 아침 출근길에 누군가와 어깨를 부딪혔는데, 나는 “미안합니다”라고 말한 반면에 상대는 “① 똑바로 보고 다녀 이 xx 야!” 라는 말을 했을 때, 욕설을 한 상대에게 분노를 느껴 멱살잡이를 할 수 있다. ‘분노’라는 감정이 ‘멱살잡이’라는 행동의 원인이 된 것이다.

그 후 일정 시간이 지나면 분노의 감정은 잦아들고 “젠장, 오늘 기분 더럽네!” 라는 말을 튀어 나온다. 잦아든 감정의 상태를 ‘더럽네’라고 인지한 표현이고, 이것이 ‘기분’이다.

2) 정서(affect)

그렇다면, 정서는 무엇일까?

정서는 ‘사람이 경험하는 모든 종류의 느낌을 포괄하는 일반적인 용어’로서 감정과 기분을 포괄하는 개념이다.

한 팀장이 “김대리 요즘 우리 회사 분위기가 어때?” 라고 묻는 다면, 그 말은 “김대리 요즘 우리 회사 직원들 정서가 어때?” 라는 의미로 묻는 것이다. 또는 “김대리, 요즘 우리 회사 직원들의 감정상태가 어때” 또는 “~어떤 기분들이야” 라는 의미이다.

팀장의 질문에 “안 좋은데요!” “분위기요, 잘 모르겠습니다” “분위기 좋습니다. 왜 그러십니까?” 라는 답변은 모호하다. 정확한 답변은 “요즘 분위기는 직원들이 000 건에 대해서는 분노하는 것 같습니다” “000건에 대해서는 만족해 합니다” 라고 답변하는 것이 정확한 의사 표현이다.

이번 감정과 기분, 정서 편은 사실 익히 잘 알고 있는 내용이 대부분이다. 핵심 내용을 요약하면 한 마디로 감정은 분명 조직 행동 여러 분야에 영향을 끼치며, 그중 의사결정과 감정 간 관계는 매우 중요하게 다루는 조직 행동 주제라는 점이다. 한데 간혹 ‘날씨’를 변수로 하는 연구를 종종 볼 수 있다.

국내 연구는 소비자 행동 연구에서 주로 다루는 듯 하고, 외국 경영 연구에서는 투자자 행동 연구에서 날씨와 감정 간 연구를 한다. 한데 공통점은 역시 ‘의사결정’이다. 이 내용을 탐구하던 중 흥미로운 연구 사실이 있었다. 이를테면,

물리적 환경은 직원의 감정 반응에 영향을 미쳐 집단응집력에도 영향을 미쳤다(전병길 강은숙 김민자, 2007). 이를테면, 사무실 위치와 사무 환경, 사무 기기와 노트북 사양 등이 모두 직무 만족과 관련 있고, 최근 주요 관심사 중 하나인 출퇴근 시간이 이직의도와 관련 있다는 등의 연구는 모두 물리적 환경이다.

간혹 음식과 관련한 정보 중 화남, 두려움, 슬픔, 기쁨과 같은 감정을 해결하는 방식으로 특정 제품을 선택하는 광고를 보는 경우가 있다. 이는 감정이 음식을 선택하는 동기(Macht & Simons, 2000) 연구 때문이다.

Macht & Simons(2000) 연구는 두려움, 즐거움, 화남, 휴식, 긴장 등 감정이 음식을 섭취하는 동기로 휴식, 기분 전환, 허기채움 등의 기분을 전환한다는 사실을 밝혔다. 한데 음식을 섭취하는 동기로 가장 큰 감정 요인은 부정적인 감정이라는 점은 웰빙 분야에서 가장 중요하게 여기는 마케팅 활동 이다(Hepworth et al., 2010; Macht & Simons, 2000).

원문: https://bit.ly/3r8Z5zr


더 좋은 고객 문제를 찾아 가기

창업에 있어서 가장 바람직한 과정은 자신의 문제에서 시작하는 것이다. 자기가 불편함을 느끼면 이를 해결하기 위해 부단히 솔루션을 찾게 된다. 그 과정을 주변 사람에게 얘기하다 보면 자연스레 같은 문제를 가진 사람들이 찾아와 해결해 달라고 요청하기 시작한다. 그런 입소문이 점점 더 커지게 되면 더 많은 사람이 찾아오는 바람에 어쩔 수 없이 사업을 시작하게 된다.

이런 관점에서 나는 베지밀의 창업 스토리를 가장 좋아한다. 정재원 명예 회장은 의사 일을 하면서 갓난아기들이 이유 없이 죽어 가는 것을 발견하였다. 이를 해결하기 위해 20년 넘게 방법을 찾았다. 이후 유당불내증(모유를 소화하지 못하는 증상)을 발견하고 이를 두유로 해결할 수 있다는 걸 알게 되었다. 그 뒤로는 전국의 아기 어머니들이 병원을 찾았다고 한다. 두유의 수요를 도저히 따라갈 수 없어 두유 공장을 지을 수밖에 없었고, 이게 정식품과 베지밀의 유래가 되었다.

이렇게 자연스럽게 자신의 문제에서 시작하여 사업이 이뤄지는 것은 정말 이상적이지만, 우리 모두가 그런 기회를 접하지는 못한다. 그래서 스타트업 창업에 있어 구루라 할 수 있는 사람들, 그리고 유명한 액셀러레이터와 VC들은 다른 사람이 가지고 있는 고객의 문제를 찾아보라고 얘기한다.

하지만 고객의 문제를 찾는다는 것은 직관적이지 않다. 고객의 문제는 고객이 직접적인 고통을 느끼는 것일 수도 있고, 그렇지 않은 경우도 있기 때문이다(당신의 사업 아이디어에서 고객의 문제가 불분명한 이유). 또한 고객이 자신이 아닌 경우 고객을 공감하기 매우 어렵다.

원문: https://bit.ly/3egh3uG


직무역량을 선정하고 육성 활용하는 방안

  1. 역량평가에 대한 불만의 목소리가 높다

많은 기업들이 역량평가를 실시한다.
기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.
문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.
업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.
지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.
이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?

  1. 역량의 정의 및 항목

역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다.

  • 발휘된 행동(Behavior)이다
  • 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다
  • 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable)
  • 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable)

기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.
조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.
팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.
리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.
공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵심가치 기반으로 운영된다.
직무역량은 대상자의 역할, 담당하는 직무의 단계에 따라 천차만별이다.
일부 기업은 직무 역량을 공통으로 가져가는 곳이 있다.
직무의 속성이 다르기 때문에 직무역량을 동일하게 가져가는 것은 공통역량과 차별화하기 어려운 부분이 있다.

원문: https://bit.ly/2UL5g0m


삶에 루틴이 필요한 이유

웬만하면 글은 나이 들어 보이지 않게 쓰려 노력합니다만, 살다 보니 어쩔 수 없이 티를 내야 할 때가 생깁니다. 첫 번째는 몸 아픈 이야기할 때입니다. 20대 때는 별로 아프지 않았습니다. 아프고 안 아프고의 차이 아세요? 큰 병이나 상처야 당연한 겁니다만, 의외로 잔병에서 차이가 나는데요. 20대 때는 뭘 언제 먹든 잘 체하지도 않았습니다. 술병도 잘 안 났고 다음 날 숙취도 별로 없었습니다.

그러다가 30대가 되니 조금씩 아침에 일어나기 힘들어집니다. 40대 중반을 향해 가는 요즘에는 농담이 아니라 알약 먹고도 종종 체합니다. 안 아프려고 먹는 게 약인데 이걸로 체해서 누워있으려니 현타 한가득입니다.

건강에 이어 또 하나 티를 안 낼 수가 없게 되는 부분이 뭐냐면, 바로 시간에 대한 압박입니다. 나이 들면 들수록 여유로워질 줄 알았는데요. 물론 제가 능력이 부족해서 저만 이런 거면 모르겠으나… 저는 나이 들수록 더 여유가 없어지고 있었습니다. 제가 열심히 살아서가 아니라(물론 그렇게 해석하고 싶지만) 전선(戰線)이 넓어집니다. 그게 문제입니다.

원문: https://bit.ly/3wGGEDk


회사에서 생긴 고민을 다스리는 법

하루 24시간 중 우리가 회사에서 보내는 시간은 09~18시입니다. 하지만 출퇴근 시간도 보통은 회사 생각을 하게 되니 08~19시라고 봐도 되겠죠. 야근을 고려하지 않아도 우리는 24시간 중 11시간, 50% 가까운 시간을 투자합니다. 여기에 하나 놓치면 안 될 것이 있죠. 깨어 있는 시간 기준으로 한다면, 6시간을 잔다고 했을 때 18시간 중 11시간입니다. 깨어 있는 시간 중 61%를 회사를 위해 보내는 것입니다.

이토록 많은 시간을 보내는 회사이다 보니 삶의 고민거리 대부분도 회사에서 나옵니다. 관리자와의 관계에서, 업무성과에서, 동료 관계에서, 오늘 내가 했던 PT에서 등등 고민거리는 무수히 많이 쏟아져 나옵니다. 자기계발서를 보면 회사에서 생긴 고민은 집에 가져오지 말고 그 전에 잘 풀어야 한다고 말합니다. 하지만 그게 맘대로 될 리가 있나요. 퇴근하고 집에 와도, 우울한 고민거리는 우리 맘 한편을 꽉 쥐고 놓아주지 않습니다.

이런 고민이 있으면 집에 와도 맘 편히 쉬지 못하죠. 주말에 재미있는 곳을 가도, 무엇을 해도 계속 생각납니다. 이런 생각이 마음 한편에 있으면 티가 엄청납니다. 집중하지 못하고 산만해지며, 쉽게 짜증을 내고 주변 사람들에게 투정하게 됩니다. 그럴 수밖에요. 난 고민거리가 있는데, 옆 사람은 그걸 모르니.

이 모든 걸 무 자르듯 해서 퇴근 후에는 아무렇지도 않은 듯 지내고 회사에 가서만 그 고민을 계속할 수 있다면 대단한 정신력입니다. 저는 10년 넘게 이 경지를 꿈꾸어 왔지만 아직 멀었습니다. 하지만 적어도 고민에 빠지는 저 자신을 돌아보며 몇 가지 방안은 준비했습니다. 오늘은 이 이야기를 해보려 합니다.

원문: https://bit.ly/3khgk06