[일간 애자일#694](5/11) 아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언 등

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아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언

2020년은 맞벌이 부모에게 최악의 해라고 말해도 무방하다. 팬데믹으로 아이들을 학교나 보육기관에 보낼 수 없게 되면서 육아와 직장일 병행이 거의 불가능해져서다. 최근 서울대 국제이주와 포용사회센터(CTMS)가 한국갤럽과 함께 만 0~12세 자녀를 둔 전국의 부모 2016명을 대상으로 진행한 설문조사에서 직장을 가진 엄마는 52.4%가, 아빠는 33.4%가 돌봄 부담에 회사를 관둬야 할지 고민했다. 재택근무로 돌려도 화상회의 도중에 아이가 문 열고 들어와 방을 휘젓고 다니기도 하고, 진지하게 업무 보고를 하는데 뒤에서 울음소리가 들려오기도 한다.

​그래도 다행인 점은 이제 육아에 관한 이야기들을 숨기거나 감출 필요없다는 점. 모두에게 닥친 고민이라는 것이 적나라하게 드러나서다. 이제 사람들은 양육과 관련해서 동료와 상사에게 더 직접적이고 솔직하게 얘기하게 됐다. 나아가 맞벌이 부모가 커리어와 양육 두 가지 모두를 포기하지 않고 이어갈 방법에 대해 더욱 고민하게 됐다. HBR 2021년 3-4월호에 실린 기사는 맞벌이 부모를 위해 4가지를 조언한다

원문: https://bit.ly/3bi111Y


리더가 솔선수범해야 할 일

많은 기업들이 부서장 교육이나 회의를 통해 부서장의 마음가짐과 언행에 대해 강조한다. 대부분은 올바른 마음가짐, 주인의식, 근면 성실, 정도경영, 기본 준수 등이다. 이런 교육이나 회의가 부서장의 마음 속에 간직되지 않는다. 형식적으로 실시하는 훈화 수준으로 생각한다. 물론 이런 일들이 중요하지 않다는 것은 아니다. 오히려 이는 기본이다. 직원들이 보는 것은 리더의 언행이다. 리더가 자신은 기본을 지키지 않고 직원들에게 하라고 하면, 직원들은 이 또한 지나간다는 생각으로 지키는 시늉만 한다. 했다 주의가 조직내 팽배하게 된다. 리더가 솔선수범해야 할 일은 이런 일이 아니다.

리더는 리더 답게 생각하고 언행해야 한다. 팀원으로 예의가 바르고 성과가 높다고 리더를 시키지 않는다. 리더가 해야 할 역할을 잘할 것인가 판단하고 이를 잘할 수 있는 사람을 리더로 선임한다. 그러므로 리더는 다음 5가지를 솔선수범해야 한다.

첫째, 사업과 연계하여 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화하며 실천하게 하는 일에 솔선수범해야 한다. 이러한 일을 직원에게 시키고 본인은 CEO와 직원 사이의 징검다리 역할만 하면 곤란하다. 본인이 큰 틀에서 방향제시를 해야 한다.

둘째, 올바른 의사결정을 신속하게 하고, 공정하게 업무를 분장하는 일이다. 의사결정을 하지 못하는 리더는 리더가 아니다. 리더가 하는 많은 일 중에 가장 중요한 일이 바로 의사결정이다. 리더는 의사결정에 모범을 보여야 한다.

셋째, 정도경영과 악착 같은 실행으로 성과를 창출하는 일이다. 리더가 해야 할 일이 있고 팀원이 해야 할 일이 있다. 리더가 팀원의 일을 열심히 한다면 값비싼 급여를 주는 팀원일 뿐이다. 리더는 리더의 일에 악착 같은 실행으로 담당하는 조직의 성과를 창출해야 한다.

넷째, 조직과 구성원의 역량을 강화하는 일이다. A팀장과 함께 근무한 직원은 그 누구라도 스카우트하고 싶다는 이야기가 회자되어야 한다. 조직 역량을 키워 조직을 키워야 한다. 직원의 가치를 높여 일의 전문성과 자부심을 심어줘야 한다.

다섯째, 회사, 직무, 함께하는 사람에 대한 로열티를 강화하는 일에 모범을 보여야 한다. 리더가 다른 조직의 리더와 사이가 좋지 않으면 양 조직의 직원들은 갈등이 일어날 수밖에 없다. 협력은 기대하기 어렵다. 리더가 회사와 상사에 대한 불평불만을 하고 뒷담화를 하고 다닌다면 누가 그 리더를 인정하고 존경하겠는가? 함께 하는 사람에게 관심을 갖고 배려하며 소통하는 리더를 만나면 회사 생활은 즐거울 것이다.

조직과 직원의 성장과 성과는 그 조직의 리더의 생각과 언행에 따라 결정된다. 5가지 일에 솔선수범하는 리더를 만난다면, 직원들은 리더가 모르는 안 좋은 일들은 만들지 않는다. 아니 생각조차 하지 않는다. 리더가 리더 다울 때, 직원들은 리더를 신뢰하고 존중하며 그를 중심으로 성과를 내며 성장한다.

원문: https://bit.ly/3uASFKw


구성원들을 꿈꾸게 하는 리더는 무엇이 다를까?

세상에는 두 부류의 CEO가 있다. 자신이 경영하는 기업의 미션과 비전이 뚜렷하며 그 중요성을 잘 아는 CEO와 그렇지 않은 CEO. 지나친 생각일까? 결코 그렇지 않다. 기업 경영에 있어 미션과 비전의 중요성은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

미션과 비전을 강조하는 리더에게 남은 두 가지 문제

미션과 비전이 무엇인지, 그것이 얼마나 중요한지 충분히 잘 아는 CEO라고 해서 문제가 없는 것은 아니다. (1) 그것을 어떻게 수립할 것인가 그리고 (2) 전 직원 한 사람 한 사람이 CEO와 같은 방향을 바라보게 할 것인가, 즉 어떻게 내재화할 것인가, 이 두 가지 문제가 남는다.

구성원들이 같은 방향을 바라보면서 꿈을 꾸게 하는 것, CEO의 꿈과 목표를 효과적으로 알려주고 공감하게 하여 남의 꿈이 아니라 내 꿈으로 믿게 하는 것은 주입식 교육으로 창의력을 기대하기 어렵듯이 최고 경영자의 일방적인 훈화로 달성할 수 없는 것은 매우 당연할 일이 아닐까? 최고경영자의 꿈을 공유하는데서 더 나아가 구성원들과 경영자가 함께 꿈을 그리고 목표를 정할 수 있다면 이보다 더 좋을 수 없을 것이다.

원문: https://bit.ly/3w0EsXB


인터뷰 | “아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다” 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.

‘문화 변화’를 위한 전략

250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

  1. 학습하라
  2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
  3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
  4. 문화를 성문화하라
  5. 다시 학습하라

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다.

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3uCpo21


[일간 애자일#693](5/10) PM의 눈으로 본 ‘픽사 애니메이션’ 의 끝없는 치밀함 등

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PM의 눈으로 본 ‘픽사 애니메이션’ 의 끝없는 치밀함

“좋은 PM은 ‘끝없는 치밀함’이 곧 ‘제품의 품질’이라는 사실을 잊지 않는다.”

변화는 적지만, 세세한 부분까지 꼼꼼하게 신경을 쓰는 것은 픽사 영화가 왜 그렇게 좋은지 설명하는 많은 측면들 중 하나를 매우 명확하게 보여줍니다. 그들의 영화가 관객들에게 이해가 되려면, 그들의 문화를 이해하려는 노력이 치열하고 치밀해야 한다는 점입니다.

오늘도 우리의 시간을 투여하는 우리의 제품/서비스도 이렇게 치밀하고 치열해야 합니다. 단지 이 노력이 설계하는 첫날부터 있어야 합니다. 당장 모든 것을 하지 못해도, 이곳은 국제화 대상이 되는 부분이라는 표식과 열린 설계구조를 갖고 있어야 합니다. 그래야 나중에라도 적절하게 플러그인을 할 수 있습니다. 요즈음은 많은 기본 개발 파운데이션들에서 지원하는 부분이 많지만, 제가 써보는 제품들에서는 많은 개선점이 보입니다. 사용자가 각자 다른 타임존에 존재하고 있을 때의 동기화 문제라던지, 로케일에 따른 숫자 표시, 리스트 박스 내의 정렬 순서 등 작지만, 세세하게 신경을 써야 하는 부분들 말입니다. “나중에 하면 돼”, “그게 뭐 그리 지금 상황에 중요해”라고 우리 모두 이렇게 쉽게 말합니다. 좋은 PM이라면 오늘부터 이 부분에 승복하지 마십시오. 오늘 당장 해결하지 못하면, 더욱더 큰 눈덩이가 되어 기술 부채로 돌아오게 될 것입니다. 해결할 여력이 당장 없다면, 명확하게 로드맵에 넣고 사용자들에게 미리 커뮤니케이션하는 것도 하나의 방법입니다. 사용자에게 우리도 이 부분을 심각하게 생각하고 계획하고 있다는 것을 알리는 면에서 신뢰감을 얻을 수 있을 것입니다.

마무리하면서 한 가지 여러분에게 응원이 될 수 있는 예를 한 가지 더 들어 봅니다. 인사이드 아웃이 2015년, 소울이 2021년에 나왔으니 6년이 지났네요. 인사이드 아웃에서 라일리 아빠가 미네소타에서 샌프란시스코로 이사를 온 이유가 ‘스타트업’에 근무하기 위해 온 것임을 기억하시나요? 라일리 아빠가 샌프란시스코의 허름한 집에서 입고 있던 티셔츠에 표시된 본인의 스타트업 회사 ‘Brang’은 그동안 6년간 엄청난 성장과 성공을 이어 오고 있는 것 같습니다. 어떻게 아냐고요? 그 증거가 이번 영화 소울에서 잡혔거든요. 뉴욕 지하철 장면의 광고에 나왔답니다. 여러분들의 기업도 지금부터 6년후에 어떤 모습으로 성장해 있을지 즐거운 상상을 해 보시면 어떨까요?

이런 면에서 다음 픽사 애니메이션에서는 소울에 나온 호호만두집 호석이가 어떤 모습으로 등장할 수도 있다는 기대도 해 봅니다. 진짜 마지막 하나 더! 라일리의 감정 주인공은 기쁨(Joy)인데 반해서, 엄마의 감정 주인공은 슬픔(Sadness)이고, 아빠는 버럭(Anger)이 입니다. 이것을 보면서 아 감정도 남여 세계 공통인것이 있구나 싶었습니다. 오늘 하루라도 남친, 남편분들 버럭하지 마시고, 주위의 여친, 여사친, 아내분들에게 따뜻한 한마디 건내보면 어떨까 합니다.

PM/PO은 상황에 대처하는 변수의 축이 수십 개 수백 개가 될 정도로 많지요. 아마 오늘 이런 글로벌라이제이션을 처음 접했다면 또다시 그 축의 개수가 몇 개, 몇십 개는 늘었을 겁니다. 그만큼 여러분의 제품/서비스의 잠재 고객이 늘어났고, 그것으로 인해 세상을 변화시킬 수 있는 가능성이 늘었다고 생각해 보시면 어떨까요?

늘 여러분들의 열정에 응원의 박수를 보냅니다.

원문: https://bit.ly/3f6wHsb


쉽게 살 수 있을까 ? :: 소프트웨어 인력 대책

소프트웨어 개발자 부족 문제가 심각하다. 소위 말하는 ‘네카라쿠배’를 비롯하여 많은 회사들이 직원들에 대한 연봉 인상, 보너스를 발표했고, 신입직원의 초봉도 유례없는 수준으로 높였다. 한편 그렇게 하지 못한 기업들은 아쉬움이 크다. 그 이면에 소프트웨어 인력을 키우는 있는 대학과 교육 기관들은 비교적 예측된 이런 상황에 잘 대비하고 있지 못했다는 목소리도 많다.

이 글에서는 그 문제와 해결책에 대하여 말해볼까 한다.

문제 요약
•수 만명 수준으로 개발자 부족 : 정확한 통계는 없지만 개발자가 모자라다. 개발자를 구할 수 없다는 이야기는 구하려는 개발자의 역량, 수준과 관계없이 모든 규모, 모든 업종에서 느끼고 있다.
•대학(또는 교육기관)에서 배출되는 개발자의 역량과 현장에서 기대하는 신입 개발자의 역량 차이 : 업종과 규모에 따라 차이가 있지만, 대학이나 교육 기관에서 배출된 개발 인력은 현장에 필요한 충분한 역량을 가지고 있지 않다고 판단하고 있다.
•대졸 신입 개발자 입장에서의 기업에 대한 기대 : 취업을 위하는 대졸 신입자 개발자들은, 경력 같은 신입을 원하는 유명 소프트웨어 기업들이 제시하는 연봉과 복지를 기대하지만, 그 외 대부분, 특히 중소기업의 연봉과 복지 수준, 개발자로서의 성장 가능성은 그에 이르지 못하고 있다.
•중견 개발자의 부족 : 경력 개발자를 주로 뽑는 연봉과 복지가 좋은 기업들은 인력 조달을 신입이 아닌 중소기업에서 주로 하게 된다. 중소기업들은 키워서 쓸만해지면 인력을 뺏긴다고 생각한다. 즉 큰 기업의 인력 양성 비용을 중소기업이 하는 현상이 만들어진 셈이라고 느낄 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ukEZDk


노력은 배신해도, 게으름은 배신하지 않는다

생각보다 컨설팅 업무가 잘 풀렸다. 솔직히 다른 일 때문에 신경을 덜 썼는데 고객들의 반응이 좋았다. 평소 아내에게 일 이야기를 잘 안 하는 편인데 이번엔 ‘고객들 반응이 괜찮네’라며 은근히 자랑하기까지 했다. 하지만, 저녁 늦게 고객 한 명으로부터 컴플레인이 들어왔다. 아침에 전달받은 자료가 본인이 원했던 결과물이 아니라고 했다. 속으로 아차 싶었다. 솔직히 이번 컨설팅할 때 조금 게을렀기 때문이다.

일을 하면서 항상 그랬던 거 같다. 노력한다고 늘 보상이 뒤따르진 않았다. 노력은 때론 배신한다. 하지만 나 스스로 게을러졌다 싶으면 항상 크고 작은 문제가 터졌다. 게으름은 배신하지 않는다.

원문: https://bit.ly/3tx7FI4


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 19화

요즘 들어 ‘나는 심리적 안전감을 가지고 있는가?’ 에 대해 곰곰히 생각을 해보게 됩니다. 어느 날 부터 ‘내가 정답이 아니야‘ 라는 마음을 갖게 되었고, 그 이후로 누구와 대화를 하든, 무슨 일을 하든지 조금 편안한 마음으로 하고 싶은 말, 하고 싶은 행동들을 하기 시작했었죠.
그전에는 솔직히 내 생각이 맞다는 것을 증명하려 애쓰던 시기였기에 기를 쓰고 내 앞에 있는 사람의 생각의 약점을 찾으려고 했었다면 지금은 그의 말이 맞으면 그것으로 하자라고 쉽게 이야기를 하게 되더라고요.
그리고 제 생각과 일하는 방식의 성장 속도가 몇 배 더 빨라졌다고 생각합니다.

그래서 질문을 드리고 싶었습니다.
‘나는 지금 조직 안에서 심리적 안전감을 가지고 있나요? ‘
‘그리고 나는 나 자신에게 심리적 안전감을 가지고 있나요?’

심리적 안전감은 어쩌면 나로부터 시작하는 것이지 않을까 합니다.

원문: https://bit.ly/3hcWcL2


[일간 애자일#692](5/4) 무조건 나쁜 상사는 없다?.. 상사와의 갈등 대처법 등

매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다


무조건 나쁜 상사는 없다?.. 상사와의 갈등 대처법

“쟤는 왜 나를 못 잡아 먹어 안달일까? “

회사 다니면서 한번쯤은 해봤을 생각이다. 이유라도 알면 모를까 내가 보기엔 영락없는 히스테리일뿐. 차라리 후배거나 동기라면 좀 낫다. 만약 상사가 나를 쥐잡듯이 잡으면 맞서기도 애매하다. 개인적인 감정으로 인사고과에 영향을 줄까봐 두렵기도 하다. 잡코리아가 2017년 직장인 567명을 대상으로 설문조사한 결과, 직장인 96%가 상사와 갈등한 경험이 있었다. 이렇듯 누구나 경험할 법한 갈등이지만 막상 대응할 방법은 잘 떠오르지 않는다. HBR 2016년 12월호에 실린 기사를 통해 상사와의 갈등에 대처하는 방법을 알아보자.

원문:https://bit.ly/33bOdWt


적당히 까칠한 리더가 좋은 리더다

문제 상황을 대처하는 4가지 선택: 이탈(Exit), 표출(Voice), 감내(Loyalty), 방관(Neglect)

진보와 보수학파 모두로부터 존경받은 경제학자 알버트 허쉬만(Albet Hirschman)은 학교, 직장, 결혼, 친구관계, 투자, 정부 등 인생 전반에 걸쳐 불만을 해결하는 데는 3가지의 선택지가 있다고 생각했습니다.

이탈(Exit): 그 상황을 벗어나든지
이탈은 문제 상황에서 완전히 벗어나는 것을 의미합니다. 직장이나 학교를 그만두거나 옮기고, 친구나 배우자와 헤어지고, 주식을 매도하거나 이민을 가는 선택을 하는 것입니다.

표출(Voice): 불만을 표출하든지
표출은 상황을 적극적으로 개선하는 노력과 관련되어 있습니다. 아이디어를 리더나 조직에 제안하거나 정부 정책에 대해 적극적으로 의견을 개진하는 것 등을 말합니다.

감내(Loyalty): 조용히 침묵하면서 인내하든지
감내는 스스로 이겨내야 할 시련이라 생각하고 견디는 것입니다. 그리고 이러한 감내는 일정 수준의 충성심을 기반으로 합니다. 회사나 정부가 마음에 들지 않아도 반감을 억누르고 묵묵히 일하고 지지하는 것입니다.

조직심리학자들은 여기에 하나의 선택지가 더 있다고 말합니다. 현재 상황을 그대로 둔 채 자신의 노력을 줄이는 방관(Neglect)입니다. 욕먹지 않을 만큼만 일하고 집안일을 배우자에게 위임하고 자신의 취미활동에만 몰두하거나 투표장에 나가지 않는 방법을 쓰는 것입니다.

사람들이 조직 내 문제 상황에서 어떤 선택을 할지는 자신에게 그 상황을 해결할 수 있는 역량과 재량권이 있다고 느끼는가와 속한 조직에 대해 얼마나 헌신적인가에 따라 달라집니다.

원문:https://bit.ly/3te0mVd


넷플릭스와 링크드인은 어떻게 A/B 테스트 함정을 피했을까?

디지털 기업은 물론 전통적 기업들까지도 실험군 ‘B'(개선안)가 통제군 ‘A'(현재 방식)보다 우수한지 평가하는 이른바 A/B 테스트를 매해 수만 건씩 시행 중이다. 신제품 출시 또는 기존 제품의 변경 여부와 시기, 미개척 시장 또는 고객 세그먼트에 대한 침입 여부와 방법, 여러 비즈니스 영역에 자본을 배분하는 방법 등 제품에 관련된 의사결정이 모두 테스트 결과에 기반해 이뤄진다.

중요도가 높아졌음에도 여전히 테스트 진행 과정에서 심각한 실수를 저지르는 경우가 많다. 이아보르 보이노프 외 2명의 필자들은 하버드경영대학원에서 진행했던 연구와 넷플릭스, 링크드인의 데이터과학책임자로서의 경험을 통해 A/B 테스트를 진행하는 데 있어 주로 발생하는 3가지 함정을 알아냈다. 나아가 필자들은 이러한 함정에 대처하기 위해 넷플릭스와 링크드인에서 적용해 효과를 본 방법들을 정리했다. 필자들이 말하는 A/B 테스트 오류의 예방법을 HBR 2020.3~4월호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문:https://bit.ly/3tfScf4