[일간 애자일#627](1/12) 성공적인 설득을 위한 핵심, ‘언어 미러링’ 등

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[HBR Korea]성공적인 설득을 위한 핵심, ‘언어 미러링’

“서면을 작성할 때는 ‘내가 요청한 것, 그들이 나에게 준 것, 차이점 혹은 차액에 대한 권리나 자격’을 명확하게 제시해야 해요. 아주 논리적이고 단순하게요. ‘잠깐만요, 우리는 백기사예요. 우리는 몇 달 동안 싸워왔고, 저들은 도둑질과 거짓말을 하는 나쁜 사람들이에요’ 하고 구두로 진술하는 방법도 있어요. 이런 식으로 판사들이 ‘당신이 백기사구나’ 하고 생각하게 만드는 거죠. 판사는 서류를 읽을 때마다 당신이 백기사라고 생각할 거예요. 일부 판사는 이러한 방식을 좋아하지만 프로답지 못하다고 말하는 사람도 있을 거예요. 그 사람들은 ‘상대에 대한 험담만 늘어놓네요’라고 말하겠죠.”

2500만여 개 단어가 포함된 1800여 개 법률 문서의 문체를 통계적으로 분석한 결과, 우리는 소송인의 직관력을 확인할 수 있었습니다. 컴퓨터 문체 분석 분야에서 독보적인 연구 타당성 검사 도구를 사용해 판사와 변호사가 작성한 일반 공개용 문서들의 문체를 4가지 요인을 기준으로 삼아 점수를 매겼습니다.

  • 분석적 사고. 형식적, 논리적, 위계적 사고가 포함된 표본들이 이 영역에서 높은 점수를 받았습니다. 반면에 비형식적, 개인적, 내러티브 사고방식으로 표현된 표본들은 낮은 점수를 받았죠.
  • 설득력. 높은 수준의 전문 지식과 자신감이 드러나 있는 표본들은 이 영역에서 높은 점수를 받았습니다. 자신감이 떨어져 보이거나, 겸손하거나, 불안해 보이는 문체일수록 낮은 점수를 받았습니다.
  • 진정성. 진실되고, 개인적이며, 개방적인 문체일수록 고득점을 받을 수 있었습니다. 신중하고 거리감을 주는 어조일수록 낮은 점수를 받았습니다.
  • 감정선. 긍정적이고 낙관적인 문체일수록 높은 점수를 획득했고, 걱정스럽거나 호전적인 어조는 부정적인 감정을 보여주는 경향을 나타냈습니다.

이 평가 체계를 사용해서 변호사들과 재판장들의 문체들을 비교했으며, 변호사들이 재판장의 스타일을 미러링하는 정도를 추적해 봤어요. 그리고 나서 실제 소송에서 미러링이 승소에 얼마나 영향을 미치는지 살펴봤습니다. 아래 그래프에서 볼 수 있듯이 판사의 언어 스타일을 미러링했던 법무팀의 승소율이 현저히 높았습니다. 우리가 연구한 표본의 평균 승소율은 11.5%에 달했습니다. 이는 특허 소송에서의 전형적인 승소율 수치이며, 합의로 끝나거나 절차상의 이유로 종료되는 경우가 많습니다.

원문: https://bit.ly/38A8AAb


[BBC 요약] 테슬라 CEO 일론 머스크 성공 비결 6가지

이 글은 BBC에 근무하는 저스틴 로라트(Justin Rowlatt) 기자가 그 동안 일론 머스크 인터뷰 내용 등을 토대로 일론 머스크의 생각 등을 정리해 성공요인을 6가지로 정리한 내용이라고 합니다.

  1. 돈이 중요한 것이 아니다. It isn’t about the money
  2. 열정을 좇아라 Pursue your passions
  3. 목표를 크게 가지는 것을 두려워하지 말라 Don’t be afraid to think big
  4. 모험할 준비를 하라 Be ready to take risks
  5. 비판을 무시하라 Ignore the critics
  6. 즐겨라 Enjoy yourself

원문: https://bit.ly/35txmA4


조직과 구성원의 재택근무 준비도와 적응수준 진단 방법

최근 코로나가 끝난다고 해도 재택근무는 확대해 나갈 것이라는 목소리가 높아지고 있다. 더 이상 재택근무가 낯선 근무방식이 아니며, 재택근무 상황에서도 충분히 성과를 낼 수 있다는 것을 경험했기 때문이다. 따라서 재택근무의 관점을 달리하고, 과연 우리 조직에도 재택근무가 적합한지, 재택근무의 효율성을 높이기 위해서는 어떤 점을 고려해야 하는지 진단하려는 움직임이 커지고 있다.

일하는 방식이라는 관점에서 지난 한 해 동안 일어난 가장 눈에 띄는 변화는 단연 재택근무이다. 재택근무, 즉 원격근무 형태의 일하는 방식은 이를 가능하게 하는 기술적인 발전과 대중화, 그리고 개인의 삶을 중요시하는 정서적인 변화로 업무환경의 한 부분으로 오래 전부터 서서히 다가오고 있다. 그런데 코로나라는 강력한 트리거가 미처 준비도 하지 못한 상태에서 수 많은 사람들을 재택근무라는 낯선 환경으로 몰아넣었다.

대부분의 조직들과 구성원들이 재택근무를 경험해 보았거나 현재 재택근무를 하고 있다. 그리고 이제는 대부분의 조직에서 재택근무가 좋고 나쁨을 떠나서 나름의 방식으로 어느 정도 안정되어가고 있을 것이다. 만일 우리 조직이 재택근무를 성과 따위는 기대하지도 않는 코로나의 임시방편 정도로만 생각하는 것이 아니라 우리 조직 업무환경의 한 부분으로 고려해야 한다고 생각한다면, 지금은 재택근무라는 새로운 업무 환경 속에서도 어떻게 우리 조직이 기존보다 더 탁월함을 발휘할 수 있게 할 것인지, 그리고 그러한 탁월함을 가능하게 하는 조직문화를 어떻게 만들어 갈 것인지를 준비해야 할 때이다. 이러한 관점에서 재택근무 조직문화 적합성진단(Remote Work Culture Readiness Survey)을 통해 현재 우리 조직의 재택근무 업무환경과 구성원들의 정서적인 수준을 파악하고, 우리 조직만의 재택근무 조직문화와 업무환경을 만들어가는 효과적이고 구체적인 대안을 찾아볼 수 있을 것이다.

원문: https://bit.ly/3sfkWoV


새 팀의 팀장으로 잘 안착하기 위한 차석과의 첫 대화 팁

팀장 승진을 했거나 새로운 팀에 팀장으로 발령이 났다면 무엇을 해야 할까? 할 일을 나열하자면 끝도 없겠지만, 가장 먼저 자신을 보필해줄 ‘오른팔’에 대한 확실한 신뢰를 얻는 일을 진행해야 한다. 업무 내용은 물론, 팀 안팎의 분위기까지 모두 잘 파악하고 있는 팀 내 최고 선임 관계를 잘 맞으면 팀장도 새 팀에 정착하기 수월해진다.

원문: https://bit.ly/2LnYFor


회사 대신 직원들에게 선물 보내줘 성공한 회사

원문: https://bit.ly/3qaQWJg


[일간 애자일#612](12/15) 2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다 등

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2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다

그동안 조직문화는 한 공간에서 일하는 사람들이 만들어가는 문화라고 여겨져 왔다. 그래서인지 비대면 환경에서 일하 는 상황이 많았던 올해에는 조직문화에 대한 근본적인 담론이 오갔다. ‘조직문화란 무엇인가’라는 질문에서부터 조직문화 구축의 주체, 조직문화 담당자의 역할 등에 대해 진지하게 고민했던 시간이었다. 필자가 각 기업에서 자주 들었던 질문을 통해 조직문화의 본질적인 의미에 대해 다시금 생각해보도록 하자.

2020년은 조직문화 분야에 일하는 사람들에게 특히나 당황스럽고 힘든 한 해였고, 동시에 확신을 가질 수 없는 상태에서도 분주하게 무언가를 열심히 했어야 했기에 너무나 바쁜 한 해였다고도 할 수 있다. 그래서인지 올 한 해는 조직문화에 관한 근본적인 담론들이 많이 있었던 것 같다. 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 “조직문화란 무엇인가”라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소 의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에 대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다. 그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.

“어떠한 문제도 그 문제가 일어났던 사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다”라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을 접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는 시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의 믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려 하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.

원문: https://bit.ly/3gMwCKu


팀원들과의 목표 설정 면담은 어떻게 해야 할까?

일 잘하는 A와 업무 능력이 부족한 B. 일의 양을 공평하게 똑같이 줘야 할까? 아니면, A에겐 좀 더 주거나 어려운 걸 맡기고, B에겐 좀 덜 줘야 할까.

​전사 목표에 따라 팀에 하달된 목표 달성을 위해 팀장은 팀원에게 업무를 배분해야 한다. 팀 차원에서 효율적인 일처리를 생각하면 후자를 택하는 게 합리적인 듯 보인다. 하지만 ‘공정성’을 잣대로 바라보면 말이 나올 수밖에 없다. 업무의 수와 난이도가 수치로 명확히 표현되는 게 아니라 더욱 그렇다. 또, 업무 성과가 연말 평가와 보상과 연계되다 보니 목표 설정 면담이 어려울 수밖에 없다.

그래도 면담(대화)을 하다 보면 답에 가까워질 수 있다. 대화를 통해 ‘팀장이 왜 그러는지 알겠다’ 서로의 입장을 이해하게 되는 것이다. 그러니까 팀장들이여! 팀원과 목표 설정 면담을 할 땐 면담의 목표는 ‘설득’이 아니라 ‘이해’로 잡자. 팀원들이 ‘아! 오케이. 팀장 당신이 왜 그렇게 말할 수밖에 없는지 알겠다’로 잡는다면 면담 방식도 결과도 달라질 것이다.

원문: https://bit.ly/3gKJVLJ


진짜 일 잘하는 MZ세대는 업무로 ‘덕질’한다

최신 트렌드를 따르며 이색적인 경험을 추구하는 MZ세대. 이들은 이제 전체 인구의 30% 이상, 기업구성원의 60%이상을 차지한다고도 한다. 아직은 사회에 뛰어든 연식(?)이 부족해서 중요한 의사 결정의 위치에 있지는 않지만, 실무 업무도, 소비도 가장 적극적으로 하는 세대가 되었다.

‘워라밸’, ‘회사보단 개인’, ‘형식보단 의미’ 등을 추구하는 것이 MZ세대의 대표적인 이미지다. 하지만 픗픗 아카데미가 강연을 통해 강사로, 수강생으로 만났던 수많은 MZ세대들은 알려진 것과는 사뭇 달라 보였다. 어디서건 ‘일 잘한다’는 얘기를 듣는 MZ세대들은 오히려 기성세대를 압도하는 태도와 업무 성과로 무장해 자신을 증명하고 있었다. 오히려 이들이 대세로서 회사와 사회를 움직이는 힘이 되고 있는 게 아닌가 싶은 생각도 들었다.

내가 기여하고 성장할 수 있는 곳에 머무른다

MZ일잘러들에게 월급루팡, 꿀보직이란 존재하지 않는다. 그들은 ‘자꼰(자기 인생 자기가 꼰다)’이라고 부를 정도로 힘겨운 상황에서 빡빡하게 일하는 것을 마다하지 않는다. 물론 전제가 있다. 그 힘듬과 어려움이 자신의 성장과 경험에 도움이 된다고 판단됐을 때다. 그렇지 않다면 미련없이 그 조직을 박차고 나온다.

그들이 향하는 곳은 자신이 성장할 수 있는 곳, 자신이 새로운 경험을 할 수 있는 조직이다. 열심히 해서 조직에 기여하고, 그를 바탕으로 새로운 경험을 쌓으며 성장하는 것. 그렇게 커리어 패스를 만들며 전문가로 인정을 받는 것이 MZ일잘러들이 조직과 회사를 바라보는 공통적인 관점이다.

배움과 남들 안 하는 것, 새로운 시도에 늘 목마르다

그렇다고 해서 무턱대고 빡세게 일하는 것만은 아니다. 그들은 효율을 중시하며, 가급적 과도한 업무량이나 무리한 야근은 피하려고 한다. 어떻게 가능한 것인가?

그 실마리는 ‘창의적인 생각’을 통해 생산성을 높이는 것에 있다. 생산성을 높이기 위해 다양한 스터디·강의·모임 등에 주도적으로 참여한다. 그렇게 MZ일잘러들은 새로운 지식, 처음보는 툴을 배워 조직에 도입하는 데 적극적이며, 이를 통해 자신과 조직의 성과를 보다 효율적으로 높이는데 주력한다.

원문: https://bit.ly/3neYTvM


일론 머스크가 말하는 ‘CEO는 어떻게 일해야 하나?’

원문:https://bit.ly/2KsypZ3