[일간 애자일#600](11/26) 구성원이 다양한 의견을 꺼낼 때 일어나는 일 등

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When Employees Speak Up, Companies Win
구성원이 다양한 의견을 꺼낼 때 일어나는 일

마이크로소프트 직원 6,000명과 15개 주제 중 얼마나 다양한 주제에 대해 의견을 제시하는지를 조사한 연구로, 더 많은 구성원이 의견을 내면 무엇이 좋을지, 무엇이 구성원들로 하여금 목소리를 내게 할지, 회사가 이를 어떻게 장려할지에 대해 담은 기사입니다.

■ 기사요약

  • 구성원이 자신의 영역 외에도 목소리를 내도록 해야하는 이유와 방법
  • 마이크로소프트 직원 6,000명을 대상으로 그들의 상사(매니저)에게 얼마나 자주 의견을 내는지, 특히 제시된 15개의 주제(팀 문화, 일과 삶의 균형, 조직 전략 등) 중 얼마나 많은 영역에 대해 의견을 내는지 조사함
  • 13.6%의 구성원만이 10개 이상의 주제에 대해 의견을 내고,17.5%는 전혀 의견을 내지 않으며, 47.1%는 주로 업무와 관련된 5개 미만의 주제에 의견을 낸다고 응답
  • 다른 조직도 비슷하다면 이는 심각한 이슈임. 구성원의 의견은 불평불만 혹은 저항이 아니라 ‘개선 기회’이자, 업무 범위를 넘어서 위험을 감수하는 노력임
  • 다양한 조직이 구성원이 의견을 낼 기회와 통로를 만들고자 노력 중임. 2014년 13명 이상의 죽음으로 6백만대를 리콜한 GM은 고객 안전에 관련될 수 있는 모든 것을 소통할 수 있는 ‘Speak Up for Safety program’을 도입
  • 더 많은 구성원이 의견을 내면 무엇이 좋을까? 업무 몰입 개선, 고객 서비스 개선, 퇴사율 감소, 운영 효율 개선 등 / 다양한 주제에 의견을 낼 의사는 업무 몰입도 등 긍정적 직원 행동과 연관관계가 있음. 15개의 주제 모두에 의견을 내는 구성원은 회사에 남고싶은 비율이 92%, 주변에 직장을 추천할 확률이 95%, 업무를 하러 오는 것을 즐거워하는 비율이 95%였음. 아무런 의견을 내지 않는 이들은 각각 60%, 82%, 61%, 1~5개 의견을 낸 이들은 각각 68%, 86%, 75%였음
  • 무엇이 구성원들로 하여금 목소리를 내도록 할까? 성격도 중요한 요소이지만 업무와 관련된 요소들도 관련이 있음
  1. 직급과 직위가 높을수록 발언할 가능성이 높음(특히 리더, 중간관리자의 경우)
  2. 리더(특히 중간관리자 등 바로 윗 상사)의 행동. 15개 주제에 대해 의견을 내는 구성원의 96%가 리더가 제시된 의견을 실행한다고 응답(전혀 의견을 내지 않은 구성원 리더의 77%가 자세된 의견 실행)
  3. 다양한 관점을 존중하고, 발언에 안전한 환경이 있는 팀의 환경. 15개 주제에 대해 의견을 낸 구성원은 다양한 관점을 존중하는 팀 분위기와 안전한 환경에 각각 96%가 긍정적으로 응답(전혀 의견을 내지 않은 구성원의 경우 68%와 73%)
  4. 조직 내 구성원들과 연결되었다고 느끼는 정도. 의견을 내지 않는 명확한 이유 중 하나는 고립되었다고 느끼는 것. 이메일 발송 데이터를 추적한 결과 더 많이 연결된 구성원일수록 더 많이 의견을 냄(15개 주제 모두에 의견을 내는 구성원은 매주 평균 팀내 23%, 팀 밖 50% 더 많은 이메일을 보냄)
  • 조직이 구성원들이 의견을 내도록 촉진하는 방법은?
  1. 리더가 직급이 낮고 힘이 없는 구성원일수록 말하기 어렵다는 것을 인지하고, 그들의 의견을 통해 조직과 업무에서 일어나고 있는 일을 확인할 수 있는 시스템 만들기
  2. 리더가 마음을 열고 들을 수 있는 리더십 트레이닝 기획. 마이크로소프트는 관련 모듈을 리더 트렉의 필수 모듈로 운영하고 있음(회의 시작 시의 체크인, 구성원의 감정을 공유하도록 하기 등)
  3. 구성원 의견을 반영하기 위한 조직의 노력을 알리기
  4. 크로스 펑셔널 팀, 구성원 간 개인적 네트워크를 확장하도록 돕고, 다양한 아이디어를 들을 수 있는 프로그램 마련(프루덴셜이 20년 전 12개 도시의 55,000명 구성원을 위해 다양한 규모의 워크숍 진행)
  • 구글 등의 회사가 사내에서 정치적 이슈 등 업무 범위를 벗어난 주제를 금지하고 있는데, 이 리서치에 따르면 그러지 않기를 권장함

원문: https://bit.ly/3m95S8S

요약 출처 : [레이첼의 조직개발 트렌드읽기 20.11.26]


일 잘하는 사람들이 회사를 고르는 11가지 기준

일을 잘하는 사람은 거의 없다.

대부분 ‘일을 잘하는 것에 별 관심’이 없기 때문이다. 그래서, 잘하려고 노력하지 않는다. 그냥 한다. 누군가 시키면 하고, 때가 되면 하고, 혼나기 전에 하고, 문제가 생기면 하고, 돈이 되면 한다. 그리고 결국에는 ‘안 하거나, 덜하기 위해’ 노력한다. 그쪽(?) 방향의 노력이 실력과 생존력에 악영향을 제공하는지도 모르고 말이다.


•하는 것(또는 때우는 것)에 초점을 맞춘다.
가끔은 일을 하는 것보다, 출근하는 것에 더 수고스러움을 느끼는 것도 이 때문이다.
•어떤 관문(시험)을 통과하는 것에 집중한다.
회사의 입사부터, 입사 이후 수시로 하는 평가(제안-보고 등의 활동)를 잘 넘기기만을 고대한다.
•남들보다 덜하기 위해 임한다.
기왕 해야 하면, 그들이 딱 기대할 만한 적절한 시기와 수준에 맞춰서 한다.
•실력의 성장보다는 연봉 향상에 더 많은 관심을 보인다
경력(연차)에 비례한 연봉만을 요구한다.
•안하무인이다. 내가 가장 소중한 존재로, 타인에 대한 배려가 없다.
타인을 위해 일한다는 개념 자체가 없어, 여러모로 주변에 민폐를 끼친다.

일을 잘하는 사람은 위와 정반대의 생각과 태도를 지닌다. 그들은 끊임없이 자신이 바라는 성장을 위해, 그 성장이 지속 가능하기 위해 고군분투한다. 일의 수준과 크기 등과 관계없이 자신이 관계된 모든 일을 일 답게 처리한다. 그야말로 ‘완벽하게’ 말이다.

그래서 그들은 회사를 고를 때도 남 다르다. 그리고 입사한 이후에도 비범한 태도를 보인다. 회사에게 자신을 맞출 수 있도록 기회를 열어주기도 하고, 반대로 회사에게 맞춰주기도 한다. 그렇게 주고받는 과정 중에 회사와 나 자신을 성장시킨다. 그런 면에서 그들은 탁월함을 지녔다.

  1. 회사의 겉이 아니라, 속을 보려고 한다
    “겉으로 드러난 면 중에, 그들의 속을 알 수 있는 현상과 지표 등은 무엇인가?”
  2. 멈춰진 상태가 아니라, ‘추이’를 보려고 한다.
    “그 조직이 지금의 모습을 보이는데 결정적 역할을 했던 외부 요인은 무엇인가?”
  3. 회사를 이끄는 리더를 입체적으로 보려고 한다
    “리더의 욕구 및 욕망, 그의 생각에 대해 얼마나 공감, 공유, 동조할 수 있는가?”
  4. 회사와 리더의 성장 사이의 관계를 보려고 한다
    “리더의 성장하려는 뜻에 얼마나 선(善)함이 담겨 있는가?”
  5. 조직과 시장의 성장을 함께 견주어 본다
    “시장을 이해하고, 대응하기 위한 전략의 일환으로 이루어진 평소 활동은 무엇이 있는가?”
  6. 앞으로의 시장 성장에 어떤 구체적 대비를 하고 있는지 살펴본다
    “시장을 이해한 그들의 전략적 목표와 그 목표를 포함하는 그들의 단기적 또는 중장기적 목적은 무엇인가?”
  7. 나의 지난 성장에 비추어, 그들의 방향과 속도에 견주어 본다
    “나는 기꺼이 그들의 행보에 얼마나 동참하여 적극적으로 함께 임할 수 있는가?”
  8. 그들의 일(Biz) 속에서 내 분야의 ‘납득 가능한 합리적 탁월함’을 찾아본다
    “그들의 성장의 궤에 함께 하기 위해, 나는 얼마나 그들에 대해 이해했고, 이를 무엇으로 확인할 수 있는가?”
  9. 비즈니스를 성장시키기 위해 ‘기여할 부분과 인정받을 수 있는 부분’을 살펴본다
    “조직에서 내 직무 및 업무상의 가치를 어느 정도로 보고 있고, 현재 보다 발전할 가능성이 있는가?”
  10. 기여할 부분 중에 ‘실현 가능한 영역’을 찾아본다
    “내가 하고자 하는 일(업무)에 대해 조직 내 장애물은 무엇이고, 이를 극복하기 위해 어떤 노력이 필요한가?”
  11. 실현 가능한 영역과 방법 등에 대해 격의(隔意)를 확인한다
    “겉이 아닌 속 생각을 얼마나 솔직하게 적절한 방법을 이용하는가? “

원문: https://bit.ly/39tCLtN


리더가 될 사람은 따로 있다

일 잘하던 팀원이 유능한 팀장이 되지 못한 이유

우리는 <팀장이 되고 나서 두통이 시작됐다>편에서 로보트 카츠의 ‘관리자에게 요구되는 세 가지 스킬’에 대해 살펴본 바 있습니다. 하위직일 경우 실무적 능력이 중요하고, 고위직일수록 대인관계 능력과 의사결정에 필요한 개념화 능력이 필요하다는 게 골자입니다.

A 팀장은 분명 실무적 능력(기술적 능력)은 출중하다고 할 수 있겠습니다. 하지만 대인관계 능력과 개념화 능력은 부족한 상태라고 할 수 있습니다. 회사는 왜 이런 점을 고려하지 못했을까요?

첫째, 승진을 고성과자에게 주는 보상으로 생각하기 때문입니다.

둘째, 직책 승진과 직위 승진을 동일시합니다.

셋째, ‘리더’가 어떤 능력을 갖춰야 하는지 사전에 정의되고, 합의된 기준이 없습니다.

원문: https://bit.ly/2J0oU3i


[일간 애자일#592](11/13) 갈등의 힘 등

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갈등의 힘

갈등은 ‘구성원 간의 상호작용에서 발생하는 역학’으로, 여러 연구 결과에 따르면 팀 성과에 유의미한 영향을 미친다고 한다. 갈등의 힘은 갈등이 부재할 때 발생하는 결과를 통해 더 잘 느낄 수 있다. 팀의 조화로운 분위기를 망치는 것을 염려해 갈등을 회피할 경우, 집단사고를 할 확률이 높고 창의력 및 의사결정의 질이 감소하여 성과에 부정적인 영향을 미친다고 한다. 반면, 심리적 안전감이 높은 팀들은 오히려 갈등을 통해 업무 성과를 향상시킨다고 밝혔다. 학습하는 조직의 저자, 피터 센게는 ‘흔히 좋은 팀이라고 하면 갈등없이 마냥 조화로울 것 같지만 그렇지 않다. 실상은 오히려 그 반대다. 내 경험에 따르면, 팀이 부단히 학습하고 있음을 말해주는 가장 믿을 만한 표시가 바로 아이디어 사이에서 눈에 띄는 갈등’ 이라고 말한다. 그러므로 조직이 중요한 사안을 다룰 때, 보다 의미 있는 토론을 하기 위해서는 현재의 가정을 재고하고 지나치게 빠르게 동의하고 넘어가는 현상을 극복해야 한다. 이를 위해서는 구성원들이 갈등을 두려워하지 않아야 한다.

갈등을 마주하는가 혹은 회피하는가? 크리스 아지리스는 ‘훌륭한 팀과 평범한 팀의 차이는 어떻게 갈등을 직면하고 갈등으로 인한 방어적 태도에 대처하느냐에 달려있다’고 말한다. 훌륭한 팀에서는 갈등이 생산적으로 작용한다. 서로가 다양한 아이디어를 발산하고 통합하며 혼자서는 이르지 못할 최선의 시책을 강구하는 과정에 갈등이 필연적이라는 것을 알고 있다. 따라서, 진정한 ‘좋은 조직’은 각자의 생각을 드러내며 서로의 다름을 인정하고 그 차이를 좁혀가는 과정을 두려워하지 않는다. 표면적 조화를 넘어 관점을 확장하고 서로 다른 생각을 흡수하여 새로운 하나에 이르기 위한 충돌, 이해, 통합을 기꺼이 시도한다. 이와 같은 조율의 대화를 통해 서로의 입장을 헤아리고 공감대를 형성하며 공동의 방향성을 찾게 된다. 반면, 평범한 팀에서 나타나는 갈등 현상은 표면적으로는 갈등이 없는 모양새이거나 이미 굳어져 극복될 기미가 없는 분열 양상을 보인다. 먼저, 겉보기에 매끄럽게 돌아가는 팀은 각자가 생각을 꺼내기 시작하면 타협 불가능한 격차로 인해 분해될 것이라 바라보기 때문에 상충하는 관점을 억누르는 것이 팀을 유지할 수 있는 유일한 방법이라 여긴다. 이미 분열 양상이 고착화된 팀은 모두가 암묵적으로 서로의 입장을 알고 있음에도 격차를 줄이려고 시도하지 않는다. 이런 경우는 누군가 팀을 나가거나 팀 구성이 바뀔 때까지 버티는 것이 답이라고 생각한다

원문: https://bit.ly/2UoQZDc


[HBR Korea] 조직 회복탄력성 구축하기

불확실한 시기에 살아남고 성공하려면 각본화된 루틴, 단순한 규칙, 즉흥적 대처능력을 개발하라.

모든 성공한 기업은 과제를 처리하기 위한 루틴이 잘 마련돼 있다. 그 과제가 경쟁기업 인수처럼 거창한 일일 수도 있고, 근무시간표를 채우는 일처럼 따분한 일일 수도 있다. 하지만 자세히 살펴보면, 과제를 수행할 수 있도록 당신을 이끌어주는 믿을 만한 프로세스가 있다는 사실을 알게 될 것이다. 안정적인 시기에는 이런 루틴이 당연한 것으로 치부된다. 하지만 회사가 높은 불확실성에 처하거나 위기상황에서 빠르게 움직여야 할 때 이 루틴이 무너지는 경향이 있다. 기업은 일을 진행하면서 되는 대로 조정해 보려고 허둥대지만 성공률은 저마다 다르다. 따라서 다음 번 위기가 닥치기 전에, 당신이 활용하는 프로세스의 구성요소를 하나하나 체계적으로 고민하고 대안을 실험해 보는 편이 현명할 것이다.

연구자들은 일 처리에 관한 접근방식을 크게 세 가지로 구분해 왔다. 그 연구결과가 관리자들이 변화가 극심한 환경에 더 효과적으로 대응하도록 도울 수 있다. 첫 번째는 방금 우리가 설명한 방식이다. 즉 조직 내 루틴으로, 이는 업무를 예측할 수 있을 때 효율적인 방법이다. 두 번째는 단순한 규칙 혹은 휴리스틱이다.(이를테면, “우리는 예상 ROI가 10% 이상인 프로젝트에만 투자한다”) 이 경험 규칙, 어림짐작의 기술은 프로세스와 의사결정속도를 높이고, 예측 가능성이 낮은 상황에서 자원을 어디에 투입할지 우선순위를 정하는 데 도움이 된다. 세 번째는 임기응변 즉, 어떤 기회나 문제에 대처하기 위한 즉흥적이고 창의적인 노력이다. 공장의 자동생산 라인이 갑자기 고장 났을 때 팀이 수동생산 방법을 알아내는 경우를 예로 들 수 있다.

놀랍게도, 지금까지 이런 다양한 접근방식을 기업이 유용하게 활용할 수 있는 방법을 연구한 사람이 아무도 없었다. 회사나 팀이 이런 접근방식들 사이를 쉽게 오갈 수 있다면 과제를 더 잘 수행할 수 있을 것이다. 이를테면, 사람들은 뜻하지 않은 상황에 맞닥뜨렸을 때 임기응변을 발휘할 수 있다. 이를 통해 배우고, 결과적으로 그들이 발견한 사실에 근거해 단순한 규칙을 개발할 수 있다. 혹은, 특정 작업에 대한 새로운 접근방법을 실험한 다음 조직 내 루틴을 수정할 수도 있다.어떤 상황에서든 이 세 가지 모드를 전부 능숙하게 사용한다면, 성과를 개선하고 회복탄력성을 키울 수 있다. 그리고 만약 기업이 극도의 불확실성에 처하게 된다면, 이런 능숙함이 반드시 필요할 것이다.

실제로 우리는 불확실성의 수준과 별개로, 어떤 팀이 특정 과제를 수행하는 방식을 얼마나 쉽게 재구성할 수 있는지가 탄력성 있는 조직의 결정적인 역량이라고 믿는다.

우리는 최근 필자 중 한 명인 후안이 운 좋게 참여했던 에베레스트 등반과 관련해 에 기고할 글을 쓰면서 이 가설을 좀 더 깊이 생각할 기회를 가졌다. 그 안에서 우리는 세 가지 접근법이 어떻게 활용됐는지, 어떻게 상호작용했는지, 어떤 환경에서 어떤 방식이 가장 효과적이었는지 탐구했다. 확실히 에베레스트 등반은 대부분의 HBR 독자들이 흔히 처리해야 하는 것보다 훨씬 더 많은 압력과 예측 불가능성을 동반했다. 하지만 우리의 연구결과는 기업이 어떤 어려움에 처하든 더 잘 대처하는 데 도움이 될 것이다. 그리고 2020년이 우리에게 가르쳐준 것이 있다면, 모든 사람이 더 높은 수준의 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호함에 대비해야 한다는 사실이다.

원문: https://bit.ly/32CLmWy


좋은 문서를 쓰는 일잘러 직장인의 특징 세 가지

문서는 글이 아니라 말!
누구에게 무엇을 말할지 생각하면 문서 작성의 길이 보입니다

직장 생활을 하다 보면 동료들과의 대화 속에서 “누구는 일을 잘해”, “누구는 일을 못해서 답답해”라는 말을 쉽게 듣고, 쉽게 하게 됩니다. 일을 잘한다는 건 ‘무엇을’ 잘한다는 걸까요? 일 잘하는 직장인, ‘일잘러’에게는 다음의 세 가지 공통점이 있습니다.

  1. 일잘러는 본인이 맡은 일이 어디에 쓰일지, 목적이 무엇인지 분명히 알고 있어요
    어떤 회사에서도 아이에게 숫자 세는 법을 알려 주듯 상세하고 다정하게 보고서 작성 방법을 알려 주지 않습니다. 팀장님이 “마라님, 해외 배달 업계 최근 동향 좀 리서치해 주세요” 같은 한마디로 문서 미션을 툭 던지고는 질문할 틈도 주지 않고 회의실로 들어가 버리는 식이죠. 실무에서는 “간단히 정리해 주세요”와 같이 쉬워 보이는 말 한마디로 어려운 문서 미션들이 쿵쿵 떨어집니다. 어떻게 작성하라는 건지 설명도 없이요.
  2. 상대방과 내가 같은 이해를 할 수 있도록 직관적으로 말합니다
    직장인이 가장 많이 쓰는 단어 중 하나가 ‘커뮤니케이션 오류’일 겁니다. 컴퓨터도 아닌데 자꾸 오류가 납니다. 같은 문장을 서로 다르게 이해했지만 같이 고개를 끄덕이죠. 그러고는 자리로 돌아갔다가 뒤늦게 잘못되었다는 것을 알아차리고 회의록을 뒤져 서로의 귀책을 찾아내려 애씁니다.
  3. 같이 일하는 사람의 시간을 절약해 줍니다
    모두가 알다시피 직장에서의 하루는 정말 바쁩니다. 봐야 할 메일도 많고 보내야 할 메일도 많고, 참석할 회의도 많은데다 작성할 문서도 많습니다. 이렇게 숨 가쁘게 돌아가는 와중에 나의 시간을 절약해 주는 사람을 우린 ‘일 잘하는 사람’이라고 생각하게 됩니다.

원문: https://bit.ly/3kykoFW


[일간 애자일#579](10/27) 아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아 등

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아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아

일잘러. 일 잘하는 직원을 가리키는 말이다. 반대말은 일못러. 태어날 때부터 일잘러인 사람도 없고, 한번 일못러가 영원한 일못러도 아니다. 나 역시 신입사원 시절 일못러였다. 글쓰기를 좋아해 홍보팀에 들어왔지만 소위 말하는 말랑말랑한 글만 쓰다가 회사에서 정한 형식과 틀에 맞춰 글을 써야 했으니 적응하지 못해 자괴감이 들 정도였다. 반대로 MBA를 다녀와서 컨설팅을 했을 때는 마치 날개를 단 것처럼 활약하면서 당시 일잘러를 뜻하는 에이스로 불리기도 했다.

일잘러에 대한 정확한 정의는 없다. 나름의 정의를 하자면 주도적이고, 신념이 강하고, 센스가 뛰어난 직장인이 일잘러라고 할 수 있다. 당연히 회사는 일잘러를 필요로 한다. 일잘러가 아닌 사람은 회사와 면접 자리에서 눈치만 봐야 하는 걸까?

회사에는 임원들과 직원들 모두에게 사랑받는 일잘러가 있다. 직원들은 ‘그 직원과 일하면 정말 든든해요. 책임감, 완벽주의, 포기하지 않는 정신, 거기에 성격까지 좋거든요’라고 말한다. 임원들은 ‘그런 친구가 나중에 대표가 되지 않을까?’라고 평한다. 이런 직원이 조직에 있다는 것은 엄청난 행운이다. 단기적으로는 회사에게 좋은 성과를, 장기적으로는 다른 직원들에게 동기 부여를 가져다주기에 상당한 플러스 요소가 된다.

내 주위에도 늘 일잘러가 있었다. 그들과 대화하면 깜짝 놀랄 때가 있다. ‘아니, 저 나이에 벌써 저런 생각을 하다니!’라고 생각한 적이 한두 번이 아니다. 일잘러에게는 돈 주고 배울 수 없는 무언가가 있다. 업무 센스나 일머리로 표현하기엔 부족하다. 이는 본인이 좋아하는 일을 하면서 일 욕심이 있고 거기에 타고난 두뇌 회전에 활달한 성격까지 더해졌을 때 나오는 그런 종류의 것이다. 여기서 이런 상상을 해보게 된다.

원문: https://bit.ly/2Ts1DbT


스타트업에 필요한 사람들 시리즈 #1. 셀프스타터

성공하는 DNA가 따로 있나라는 질문에, 나는 항상 그렇다고 대답한다.
그리고 그 DNA들이 모였을 때 항상 1+1 = 2라는 공식을 깬 채로 그 이상의 힘을 발휘되는 것을 보았다. 그 DNA를 다섯 가지로 정리해보자면 아래와 같다.

첫째, 동기가 풀가동된 셀프 스타터 (본글)

둘째, 전문가를 넘어서 오지라퍼
셋째, 러닝 커브가 가파른 학습 기계
넷째, 통찰력 넘치는 Why맨
다섯째, 오뚝이형 개척자

나는 이 다섯 가지에 대해 누구나 잠재적으로 이러한 성향을 갖고 있다고 생각한다.

다만, 끌어내기 쉽지 않은 환경이었거나, 불필요했을지 모른다. 하지만 이 다섯 가지의 롤모델은 척박한 스타트업 환경에서의 성장 엔진과도 같았음을 강조하고 싶다.

그리고 튜터링팀이 현재 구성에서 더 많은 인원으로 확장된다고 해도 초기에 강조했던 다섯 가지 이 DNA를 지속 간직했으면 하는 바람에서 글을 써본다. 물론 2020년의 현재 기준이고, 이후 더 큰 조직이 되었을 때 또 다른 다양한 롤모델이 필요 해질 것이라 생각한다.

원문: https://bit.ly/35BVekh


또라이 상사는 내 운명(?).. 또라이 상사 대응법

또라이 상사 대응법

(1) 또라이 감별
진짜 또라이인지 판단합니다. 그냥 ‘나쁜’ 상사와 ‘또라이’ 상사를 구분하는 것입니다.
상사의 또라이 짓을 두고 이해하려고 하지 마세요. 그건 마치 칼 든 도둑 앞에서 ‘왜 저러나’고 생각하는 것과 같습니다. 어떻게 할지, ‘대응’만 생각하셔야 합니다.

(2) 또라이 상황 파악
팀장의 상사, 즉 임원급이라고 가정하겠습니다. 임원의 니즈는 뭘까요? 사장이 되느냐 안 되느냐가 최우선 니즈일 것 같습니다.

(3) 대응 방법
첫째, 그냥 무시한 채 사는 겁니다
둘째, 직속상사(임원)의 상사(대표)에게 탄원하는 방법입니다.
셋째, 대차게 한 번 붙어보는 겁니다.

원문: https://bit.ly/3mqSPzq