[일간 애자일#654](2/24) 동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요 등

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동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요

현행 인사 평가 제도의 한계와 대안에 대한 이야기를 나누면 ‘저희는 팀장이 일방적으로 평가하지 않고 동료평가(peer feedback)을 합니다.”라고 답하는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 과거와 다른 방식을 도입하고 있다는 뜻이기도 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘동료 평가의 도입 여부’가 아닙니다. 그것을 어떤 목표로 어떻게 하느냐, 어떤 조직 문화가 바탕이 되고 있느냐가 중요합니다.

작년 4월에 ‘토스’의 동료 평가 방식을 우려하는 기사가 있었고, 어제는 꿈의 직장 카카오의 동료평가가 도마위에 올랐습니다. 기사 만으로 이들 기업의 모든 인사 및 평가 제도를 알 수 없고 함부로 평가하기도 어렵습니다. 그러나 원칙적인 수준에서 우려가 됩니다.

동료 평가의 본질

영어로는 ‘peer feedback’이라 쓰고 우리는 이것을 ‘동료 평가’라 읽고 있습니다. 기사가 전하는 카카오의 동료 평가 역시 본질적으로 ‘피드백’이 아니라 ‘평가’입니다. ‘지난 프로젝트에서 A의 주도적인 실행력은 좋았으나 동료들과 소통이 부족했던 점은 아쉬웠다’고 하면 건설적인 피드백이지만 ‘A는 함께 일하기 싫은 사람’이라고 하면 근거 없는 평가이고 어쩌면 그냥 ‘비난’이 됩니다.

익명으로 평가한다고 문제가 없을까요? 나를 평가하는 동료가 누군지 후보군이 뻔한데, 그 평가 결과가 나에게 전달이 되는데 과연 그런 동료들 사이에 신뢰가 생길까요? 게다가 비대면으로 시스템에 ‘클릭’하여 입력하는 평가방식은 더군다나 발전적인 피드백이 될 수 없습니다. 섣부른 동료평가는 오히려 신뢰를 깨 버릴 것입니다.

제가 인하우스 교육을 진행했을 때, 카카오 구성원들이 전해주는 분위기는 매우 좋았습니다. 여러 차례 진행했지만 늘 좋았습니다. 역시 조직문화 좋은 기업은 다르다 싶었습니다. 이번 동료평가 관련한 기사로 카카오의 조직문화가 경직되어 있다고 보기는 어렵습니다. 대부분은 현행 동료평가 방식에 별 불편함이 없을 수도 있습니다. 그러나, 어쩌면 문제의식이 부족한 것은 아닐까요? 카카오 정도의 조직문화를 가진 기업이라면 당연히 여겨지는 현행 동료평가에 의문을 가져야 할 것입니다.

효과적인 평가는 조직의 성과에 기여한다

평가는 ‘왜’ 하는 것일까요? 승진과 보상을 하기 위해서 일까요? 보상은 왜 하는 것일까요? ‘조직의 성과’를 올리기 위한 것이죠. 조직의 성과를 올리기 위한 독려 책으로 이런 저런 보상 방법을 구상한 것이고, 그 중에 ‘개인 간의 경쟁’을 부추기는 ‘손쉬운’ 방식을 채택해 온 것입니다.

최근 소시오크라시에 기반하여 비상교육에서 도입한, ‘성장위원회’ 방식의 혁신적인 인사평가 시스템이 화제가 되고 있습니다. 소시오크라시의 성과 평가의 목적은 ‘개인과 조직의 성장’입니다. 그리고 수단은 ‘발전적 피드백’입니다. 비상교육의 새로운 인사평가 제도는 최근 조직문화 및 리더십 패러다임의 변화와 소시오크라시의 실용적 방법론을 참조한 것으로 ‘평가와 보상을 직접 연결하지 않는다’는 파격적인 전제 위에 만들어졌습니다. 비상교육 최윤희 CP의 블로그 글에 잘 소개되어 있어 URL 남깁니다.

https://brunch.co.kr/@choi-uni/14

기존의 평가방식이 조직 성과를 올리기 위해 꼭 필요한 것은 아닙니다. 기존 평가 방식의 핵심은 ‘그래서 누가 너 나은지 가려내는 것’에 있는 것 같습니다. 평가 자체가 목적이 되어 버리기 쉬운 이 프레임에서 벗어나 ‘어떻게 함께 성장할 것인지’로 전환해야 합니다. 그리고, 피드백은 비대면이 아니라 ‘대면’하여 진행해야 합니다. 잘 한 점과 미흡한 점, 구체적인 개선 방안에 대해 얼굴 보고 이야기할 수 있을 때, 등급 매기기식 평가제도 없이도 동료평가(상호 피드백)로 조직의 성장과 성과개선을 가져다줄 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sjVAWh


변화에 휘둘리지 않는 조직의 비밀

강한 조직문화 : ‘강한 조직문화’라는 개념이 있습니다. 어떤 모습이 떠오르시나요? 많은 분들이 망설임 없이 반대 의견을 말하고 저성과자를 가차없이 책망하는 문화를 떠올립니다. 하지만 강한 조직문화란 ‘구성원들이 문화에 대해 갖는 인식의 일치성이 높은 경우’를 말합니다. 예를 들어 직원들에게 조직 문화에 대해 기술하라는 과제를 줬는데 겹치는 답변이 일정 수준 이상으로 많다면 조직문화의 강도가 세다고 표현합니다.

변화 속에서도 단단한 조직이 되기 위한 3가지 원칙 :

첫째, 소통의 반복입니다. 모든 변화는 불확실성을 동반하며, 불확실성은 조직원들을 분산시킵니다. 기본적으로 사람은 변화에 저항하기 때문이죠. 따라서 변화를 급하게 일어나게 해서는 안 됩니다. 경영자가 꾸준히 인내심을 가지고, 변화의 목적, 취지 등에 대해 지속적으로 구성원들과 소통하고 공감과 이해를 도출해내야 합니다.

둘째, 변화는 보이는 곳에서부터 시작돼야 합니다. 조직 문화에는 회사의 사명이나 사무실 인테리어 같은 눈에 보이는 부분과 경영 철학 같은 보이지 않는 부분이 공존하고 있습니다. ‘구성원들이 공유하는 철학과 가치관’ 처럼 보이지 않는 부분부터 시작하는 변화는 큰 저항을 직면합니다. 시간이 조금 더 걸릴지라도 눈에 보이는 부분부터 변화를 추진해야 합니다.

셋째, 위기 상황을 기회로 활용해야 합니다.(Critical Incident 기법이라고도 합니다) 조직이 새로운 환경이나 자극을 만날 때, 구성원들은 리더의 반응에 매우 민감해집니다. 위기가 닥쳤을 때 이를 넘기는 것에만 급급할 것이 아니라, 조직의 리더로서 어떠한 생각과 철학을 가지고 있는지 보여줄 절호의 기회라는 점을 인지하고 활용해야 합니다.

리더가 주체가 되어 변화에 유연하게 대처할 때, 구성원들은 조직이 추구하고 공유하는 가치관과 철학을 이해합니다. 이런 이해가 모여 강한 조직문화의 중요한 밑거름이 됩니다. 피해갈 수 없는 매일의 변화를 성장과 성공의 기회로 이끌 수 있다는 점을 기억하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3dBj6Kb


복지는 무엇이 되어야 하는가 (feat. 피터 드러커)

회사의 복지는 이제 멤버들의 회사에 대한 애정을 넘어 기본기로 느껴지고 있다. 그러면 경영학의 시조새인 피터드러커는 이러한 복지에 대해 뭐라고 이야기하고 있을까? 드러커는 다음과 같이 복리후생에 대한 기준을 명확히 이야기한다.

기업에서 복리후생비는 임금과 원가에 이어 세번째로 높은 비용이다. 그러나 퇴직제도나 건강보험 등 각각의 프로그램은 관리가 잘되고 있는 반면, 복지제도 자체에 대해서는 관리가 제대로 행해지지 않고 있다. 이렇게 커다란 원가중심점을 관리하지 않고 방치하는 것은 잘못된 경영이다. 또한 단순 비용보다도 복리후생에 훨씬 많은 위험이 존재한다. 지금부터라도 경영진은 복리후생을 경영자의 진정한 책임으로 받아들여야 한다.

구체적으로 복지제도는 다음과 같은 모습이 되어야 한다.

  1. 수혜자인 근로자에게 비용 대비 가장 많은 혜택을 제공할 수 있는 체계적인 복지제도를 마련해야한다.
  2. 복리후생비의 하한선을 정해야 한다.
  3. 각각의 노동 집단이 복리후생 프로그램을 별도로 마련해서 금액을 납입하는 대신, 기업 차원의 전체적인 복리후생 규모를 결정한 다음 노동 집단이 자신의 니즈에 부합되는 복리후생 혜택을 선택하게 하는 것이 옳다.
  4. 복리후생제도 관리에 대해서는 작업공동체가 최대한 많은 책임을 져야 한다.

『고용, 소득, 복리후생 from management』 피터 드러커, 1973

이를 현대적으로 풀면, 그리고 경험을 반영하면 다음과 같다.

  1. 근로자에게 언제나 제공해줄수 있는 아주 좋은 혜택보다는 정말 필요할때 도움이 되는 좋은 혜택이 훨씬 의미 있다. 예를 들어 근로자가 직장에 다니고 있어서 지급 능력이 있는데도 의료비 전액을 부담해주는 것보다는, 실직했을 때 의료비를 부담해주는 것이 훨씬 큰 혜택이 될 수 있다.
  2. 최소한의 복지는 회사 설립시부터 해줄 수 있는게 좋다.
  3. 국내 실정상 건강보험은 이미 대부분 국가의 정책에서 커버가 된다. 그렇다면 국내 실정에 맞게 커피, 야근 식대, 자유로운 의사소통의 분위기 등을 갖추면 더욱 좋다.
  4. 일괄적 복지보다는 선택적 복지가 좋다. 브라운백의 경우 2018년부터 선택적 복지를 실험적으로 도입하고, 2019년부터 전사적으로 도입해보았는데 멤버들의 만족도가 매우 좋았다. 예를들어, 2030의 경우 건강검진에 대한 니즈가 낮고, 여행에 대한 니즈가 높았다.
  5. 근로자들의 현금 부담을 줄일수 있는 복지가 좋다. 역시 꼭 필요한 것을 대체해줄수 있는게 좋다는 의미다. 예컨대 필요없는 선물보다는 필요한 식대가 훨씬 도움이 된다.
  6. 커뮤니티의 의견을 잘 반영하는게 좋다.

브라운백에서 기존에 복지 제도를 선택할때는 탑다운으로 결정했다. 이에 따라 전 멤버에게 건강검진을 제공한다거나 하는 것이 기획되었다. 그런데 실제로 멤버들의 의견을 들어보니 여행이나 휴무를 좋아했고, 연차의 적용범위를 확대하는 것에 대한 지지가 높아서 그것부터 실행했다.

그 이후로는 아예 리더급 중심으로 커뮤니티를 구성해서 복지 및 리크루팅(추후 설명 예정)의 기능을 확장했다. 이렇게 하니 시간을 더 잘 쓸 수 있고, 진짜 필요한 복지를 한정된 자원에서 먼저 제공할 수 있었다.

원문: https://bit.ly/3kcPmor


PM) 제품 관리에서 모호한 것은 죄인가요?

Table of Contents >

  1. 거절하기
  2. 불편한 일들에 익숙해지기
  3. 제품 관리에 있어 죄악은 무엇인가?

모호함은 제품 관리에 있어 최악의 요인입니다. PM 제품 관리자로서 당신은 모호한 요소들을 빠르게 제거해 줘야 합니다. 또한 거절하는 것에 대해 명확한 입장을 전달해 주지 않을 경우, 팀의 방향성은 최악으로 움직일 것입니다. 팀의 초점과 동기부여에 영향을 미치는 의사결정 부채들을 생성하게 될 것입니다. 그렇기에 모호함은 목표 달성에 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없습니다.

  • 단 몇 가지의 집중을 위해 나머지 모든 것에 대해 거절할 수 있어야 합니다.
  • 제품 관리의 영역에서 거절로 인한 불편함을 느끼는 것에 익숙해져야 합니다.
  • 모호한 것이 쌓이고 쌓여 다양한 문제들을 발생시키고 있나요?

PM 제품 관리자는 조직과 팀의 문제를 개인의 문제로 치환시키는 행위들에 심판 역할을 해주어야 합니다. 또한 목표 달성에 있어 모든 팀 구성원들이 Yes를 말할 때에도 No라고 말할 수 있어야 합니다. 관계에 기반한 의사결정이 아닌 목표 달성에 부합해 낼 수 있는 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 이는 곧 신뢰자본으로 이어져 모든 일을 빠르게 매듭짓게 만들어 줄 것입니다. 조직 내에서 모호함으로 방치된 일들을 상상해 보시기 바랍니다. 이 문제들을 어떻게 빠르게 결정지을 것인가 생각해 보는 계기가 되었으면 합니다.

원문: http://bit.ly/3pOgomY


중견기업으로 번지는 디지털 전환, 핵심은 ‘의사소통’의 효율화

보스턴컨설팅그룹의 연구 결과에 따르면, 80% 이상의 기업들이 디지털 전환을 가속할 계획이며, 그럴만한 이유가 있다고 답했다. 하지만 디지털 혁신의 70%는 목표를 달성하지 못하며, 종종 심각한 문제를 초래한다는 사실도 함께 공개됐다. 많은 기업이 디지털 혁신의 필요성에 대해서는 공감하지만, 벤치마킹이나 사례분석이 어려운 상황에서 섣불리 접근했다간 낭패를 볼 수 있다. 당장 기업마다 기업 구조와 문화가 다르고, 동종 업계일지라도 접근법이 완전히 다르니 해법이 명확한 것도 아니다.

게다가 모든 기업이 동일한 선상에서 디지털 전환을 진행하지 않는다. SaaS(서비스형 소프트웨어)나 클라우드같은 디지털 기술과 유연한 조직문화 등을 갖춘 디지털 선도기업은 디지털 후발 기업보다 수익성장률이 1.8배 더 높고, 총 기업가치 성장률은 두 배 이상이다. 유연한 조직 구조와 기술적 접근법이 생산성 향상을 이끌어내고, 고객경험 향상에도 빠르게 대처하기 때문이다. 반대로 말하자면, 기성 산업은 상대적으로 생산성 향상의 효과가 적고 고객 경험의 대처도 다소 느리다고 해석할 수 있다.

성공적인 디지털 전환은 어떻게 시작해야 할까? 보스턴 컨설팅그룹은 크게 6가지의 핵심 성공요소를 제안한다. △ 확실한 전환 목표를 반영한 전략 △ 최고경영자부터 중간관리자의 책임감 있는 주인의식 △ 최고 수준의 인재 배치 △ 기민한 지배 구조 △ 정의된 결과의 빠른 모니터링 △ 비즈니스 중심의 모듈형 기술과 데이터 플랫폼이다. 특히 새로운 디지털 기술은 도입되어야야 하고, 조직구성원과의 소통도 훨씬 투명하고 효과적이어야 한다.

원문: http://bit.ly/3sklWr3