[일간 애자일#668](3/23) 조직문화가 뭔가요? 등

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조직문화가 뭔가요?

부서에 배치받고 한참을 고민했다. 분명 담당 직무에는 ‘조직문화’라고 써져 있지만 도무지 조직문화가 뭔지 알지 못했다. 부서에서 오래 일한 선배들에게 물어도 속시원히 대답해주는 사람이 없었다.

“직원들이 즐겁고 행복하게 일하는 문화”

“회사를 신뢰하며 자부심을 갖는 상태”

“야근하지 않고 워라밸이 보장되는 상황”

듣는 순간 ‘이거다’ 싶은, 조직문화를 한 줄로 깔끔하게 정의하는 대답은 들을 수 없었다. 재미, 행복, 신뢰, 자부심, 워라밸 등등 조직문화가 무엇인지 물었을 때 설명하는 내용이 사람마다 모두 달랐다.

내가 가졌던 궁금증은 시간이 지나고 한 권의 책을 만나면서 풀렸다. 바로 국민대 김성준 교수님이 쓴 <조직문화 통찰>이다. 일종의 조직문화 개론서로 조직문화 담당자라면 한 번은 꼭 읽어봐야 할 책이다. 책에서는 조직문화의 대가 에드거 샤인(Edgar Schein)이 말한 조직문화의 정의를 소개한다.

“조직문화는 한 집단이 외부환경에 적응하고 내부를 통합하고 문제를 해결해나가는 과정에서 그 집단이 학습하여 공유된 기본 가정(shared basic assumptions)으로 정의될 수 있다”

경험상 에드거 샤인 교수의 정의를 이해하고 나서 조직문화를 이해하는 시야가 한층 더 넓어졌다. 지금부터 에드거 샤인 교수가 말한 정의를 함께 찬찬히 살펴보자.

원문: http://bit.ly/3ca2TKN


“아마존의 성공 비결? 보도자료부터 쓰는 거꾸로 일하기 방식”

워킹 백워드는 아마존의 제품·서비스 개발 방식이다. 보통 기업에서는 기획 부서가 제품과 서비스 아이디어를 낸다. 기획이 통과되면 제작 부서에서 시제품을 만들어 고객에게 전달한다. 하지만 아마존은 고객의 요구에서부터 기획하고, 그에 따라 조직이 움직인다는 의미에서 ‘거꾸로’다.

고객의 요구를 찾기 위해서는 5가지 질문을 던진다. 다섯 가지 질문은 다음과 같다. ①고객은 누구인가 ②고객이 겪는 문제 혹은 기회는 무엇인가 ③(이 제품·서비스로 인해) 고객이 받는 가장 중요한 혜택은 무엇인가? ④어떻게 고객이 (이 제품·서비스를) 필요로 하는지 혹은 원하는지 알 수 있는가? ⑤고객 경험은 어떻게 표현될 수 있는가?

“객관적인 데이터를 기반으로 다섯 가지 질문에 충실하게 답하다 보면 고객 중심적 관점에서 기획이 다듬어져요. ‘고객 집착’이란 말이 나올 수밖에 없죠.”

특히 보도자료와 FAQ(frequently Asked Questions·자주 묻는 질문)를 기획 단계부터 작성한다는 게 특징이다. 보통 보도자료와 FAQ는 제품과 서비스 출시 과정의 맨 마지막 단계로 여겨진다. 제품이 거의 다 완성됐을 때, 홍보 부서와 대 고객 부서에서 만드는 게 보도자료와 FAQ다.

원문: https://bit.ly/2PfK00i


프로덕트 매니저가 제품 아이디어를 관리하는 방법

프로덕트 매니저의 역할에 대한 오해 중 하나는 PM이 제품에 대한 모든 아이디어를 떠올린다는 것입니다. 하지만 많은 PM들이 자신보다는 다른 사람의 아이디어를 다듬고 정리하는 데 대부분의 시간을 씁니다. 아이디어들은 다음과 같은 다양한 채널로부터 얻을 수 있습니다.

• 외부 채널 : 고객 리서치, 고객 아이디어, 경쟁사 업데이트, 리뷰나 SNS 등 외부 피드백
• 내부 채널 : 사내 또는 팀내 아이디어, 데이터 분석, 브레인스토밍 세션

PM의 일은 제품 팀이 올바른 기능을 만들 수 있도록 하는 것이지요. 제품 아이디어를 잘 관리하면 여러 이점이 있습니다.

• 겉으로만 화려한 아이디어는 제외시킬 수 있습니다.
• 우선순위를 한 곳에서 투명하게 관리할 수 있습니다.
• 모아둔 아이디어를 기반으로 새로운 아이디어가 나타날 수 있습니다.
• 해야할 것과 하지 말아야 할 것의 근거가 명확해집니다.

하지만, 아이디어들을 잘 관리하지 못하면 제품 팀은 아이디어의 늪에 빠지고 이해관계자들의 의견에 휘둘리게 됩니다. 이 글에서는 제품 아이디어를 잘 관리하기 위한 방법을 5가지 단계로 나눠 설명하고자 합니다.

원문: http://bit.ly/3f6PJjB


개발자 모시기 전쟁…연봉만 높이면 그만일까?

최근 이노베이션아카데미가 발행한 ‘개발자채용 가이드북’에는 좋은 개발자를 채용하기 위한 준비과정과 개발자들이 떠나기 싫은 회사를 만드는 방법에 대한 조언이 담겼다. 이노베이션아카데미는 소프트웨어 인재 양성과 산업 발전의 목적으로 설립된 비영리재단이다.

가이드북에서도 좋은 개발자를 뽑기 위한 중요한 요건으로 연봉을 꼽고 있다. “중고차 시장에 ‘싸고 좋은 차는 없다’는 말처럼, 개발자 세계도 연봉이 낮으면 좋은 개발자를 구할 확률은 그렇게 높지 않다”며 “회사에서 뽑을 개발자의 등급을 정했다면 최소한 그에 맞는 평균 이상의 연봉을 준비하고 영입할 준비를 해야 한다”고 조언하고 있다.

그렇다고, 대기업과 비교해 상대적으로 여력이 적은 중소중견 기업, 스타트업들이 좋은 개발자를 확보할 방법이 없는 것도 아니다. 가이드북은 이런 경우 “개발자들에게 ‘일의 의미’를 찾을 수 있게 해야 한다”고 제안하고 있다. “일의 의미는 개발자들이 새로운 제품을 만들어 볼 수 있는 기회나 본인이 만든 제품이 ‘대박’나서 회사의 중역으로 성장할 수 있다는 기대감” 등 다양하게 제시할 수 있다는 설명이다.

이민석 이노베이션아카데미 학장은 가이드북을 통해 “이제 그 규모나 업종에 상관없이 개발자와 친한 회사, 개발자를 잘 뽑는 회사, 개발자를 중히 여기는 회사, 개발자가 성장할 수 있는 회사가 되는 법을 배워야 한다”고 강조했다.

가이드북에서 제시하고 있는 ‘성공적인 개발자 채용을 위한’ 팁 중 눈여겨 볼 만한 몇 가지를 소개한다.

■ 유능한 동료와 함께 일할 수 있는 환경을 만들라

■ 개발자들은 회사의 개발 문화를 중시한다

■ 높은 연봉은 좋은 개발자 채용으로 이어질 확률이 높다

■ 일에서 의미를 찾도록 도와줘라

■ 동기는 개발자를 춤추게 한다

■ 네이버·카카오·엔씨소프트, 그저 따라하지 말아라

원문: https://bit.ly/3r84bum


애자일 트렌드

전 세계가 이제는 모두 애자일을 하고 있다고 말한다. 이제는 IT기업뿐만이 아니라 다양한 분야까지 확산되고 있다. 하지만 그들이 접근하는 방법을 보면 동일한 방법으로 애자일을 하는 곳은 거의 없다고 볼 수 있다. 왜냐하면 애자일의 본질은 ‘지속적인 개선’ 이기에 회사의 특성이 반영된 저마다의 다른 방식으로 프로세스를 성숙시켜 적용하고 있기 때문이다.

다만, 최초 애자일 적용 시, 공통적으로 기반이 될 수 있는 대표적인 엔터프라이즈 프레임웍들이 있다. 이 내용에 대해 보다 자세히 다뤄보자.

주요 쓰이는 프레임웍은 SAFe, LeSS, DaD, Nexus 등이다. 이들은 지금도 계속해서 개선하면서, 현실에 보다 잘 적응할 수 있는 방법을 찾아가고 있다. 이제부터 각각 프레임웍의 특징을 설명해 보려고 한다.

원문: https://bit.ly/2NHR6u1


[일간 애자일#643](2/4) 성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰 등

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성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰

조직의 성찰 습관은 성장하는 조직을 만드는 밑거름이 된다. 성찰 습관은 조직 내에서 이루어지는 피드백 활동과 구성원 참여를 기반으로 이루어지는 리뷰 활동으로 시작할 수 있다. 이때 리뷰 활동이 실질적 성장의 밑거름이 되기 위해서는 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋이 리뷰 활동 자체의 프로세스로 구축되고 참여자들의 인식에 내재되어 있어야 한다.

한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를 성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는 한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고 앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.

마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할 것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의 과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 ‘일을 통한 성장’에 기름을 붓는 역할을 한다.

원문: http://bit.ly/3aumjrP


SI 프로젝트에 애자일을 적용할 수 있는가?

필자가 작성한 일기를 통해, 애자일 팀과 어떻게 일했는지에 대한 궁금증이 조금은 해소됐으리라 생각한다. 하지만 방법론/프로세스 측면으로 과연 어떻게 진행했을지 궁금할 것이다. ‘08년도 S사의 당시의 개발 방법론은 모두 워터폴이었다. 심지어 공공 프로젝트에는 매우 엄격한 감리라는 과정이 있었다.(현재도 있다.) 외부의 감리사들이 프로젝트에 찾아와 산출물을 점검하여 정해진 프로세스를 준수했는지를 검증했다. (향후 상시 감리로 변경되었다) 당시 공공사업에는 애자일을 통한 짧은 개발 주기라는 콘셉트 자체도 매우 급진적인 접근이었다.

혹시나 본인이 처한 상황이 모두가 워터폴 프로세스를 쓰고 있는데, 본인은 애자일의 무언가를 시도하고 싶은 분들이 있는가? 주변 환경을 바꿀 수 있는 여건은 안되지만 지금 있는 환경에서 프로세스적인 애자일을 시도하고 싶은 분들을 위해 필자의 경험을 공유드리고 싶다.

지금 보면, “이것이 과연 애자일인가?”라는 질문을 받을 수 있을 만큼 매우 워터폴에 가까운 애자일 방식이었고, 애자일을 통해 반드시 얻어야 하는 사용자의 가치에는 그다지 근접하지 못한 방식이었다. 하지만, 당시 고객과 회사와 엮인 단단한 프로세스 상에서 약간의 유연함을 부여할 수 있는 시도였다고 생각한다. 그리고 필자가 근무하던 회사는 아예 없던 이터레이션(짧은 주기 개발)이라는 기법을 최초로 도입했던 시도이기도 했다.

그럼 이야기를 시작해 보자. 혼자서 담당하던 코드를 만지며, 일부 애자일 기법 등을 수행했던 경험을 여러 차례 거친 후, 4년 차의 개발자가 “이제는 애자일 방식으로 프로젝트를 수행하고 싶습니다”라는 용기 있는 말을 던진 후 필자가 속한 프로젝트에서 제일 먼저 했던 고민은 애자일의 가장 큰 특징 중 하나인 이터레이션을 어떻게 프로세스에 녹일지였다.

당시의 상황을 좀 설명하자면,
•개요: 70명 규모의 13개월 기간의 대형 SI 프로젝트 이후, 추가 계약 사업이 만들어졌다. 8개월 정도 추가 기능을 만드는 작업이었다.
•아키텍처: 대형 SI 프로젝트의 아키텍처를 그대로 재사용하는 모델이었다.
•팀: 13명이었다. 프로젝트 관리자는 수년간의 경험을 통해 폭포수 방법론을 이용하는 것에 잔뼈가 굵은 사람이었지만 필자와 신뢰 관계가 있었고 당시 프로세스를 담당하는 품질담당자는 회사의 표준을 제시하며, 그에 따라 프로젝트를 온전히 수행하게 하는 하는 책임이 있었다. 그는 회사의 프로세스와 산출물을 그대로 따르도록 가이드해야 했기에, 이를 어기는 것은 매우 큰 문제라 인지하였다.
•프로세스: 회사의 방법론은 전형적인 워터폴이었다. 분석이 끝나고 모든 산출물이 작성 완료되면, 설계 단계에 들어갔고, 설계단계가 온전히 완료되면 개발에 들어갔고, 이후 테스트가 되었다. 방법론이라는 말에 대해 익숙하지 못할 독자를 위해 조금 설명한다면, 기본적으로 방법론이라는 것은 다음과 같이 구성되는데, 그것은 프로세스 + 툴 + 가이드이다. 그리고 프로세스는 단계별 / 액티비티 별로 쪼개져 역할과 책임, 그 액티비티의 입력 물과 출력물이 정의되어 있었다.

원문: https://bit.ly/2MoMQiw


CPO가 활용하는 프레임워크 5가지

구글에 인수된 Waze CPO가 일하는 방식

저자가 설명한 5가지 프레임워크는 아래와 같습니다.

  1. Goals-Signals-Metrics (GSM) Framework
  2. KPI Graphs Framework
  3. HEART Framework
  4. HOSKR Framework
  5. OKRs Framework

전 개인적으로 OKR을 각 팀이 경영진과 싱크를 맞춘 뒤에, 이후에 OKR 달성을 위해 각 팀이 독립적으로 각자의 업무 프레임워크를 활용하는 것이 기억에 남습니다. OKR이란 형식을 업무 전반에 고집하지 않고 하이레벨에서 적절하게 싱크를 맞추려는 의도가 보였습니다.

이밖에 HOSKR Framework에 대한 구체적인 예시가 그려지지 않아서, 관련 사례가 있으면 더 확인해보고 싶은 생각이 드네요.

원문: Waze’s 5 Essential Product Frameworks

프레임워크가 강력한 도구이지만, 모든 상황에 적용할 수 있는 솔루션은 아님. 저자는 상황 별로 적합한 프레임워크의 사용은 “생각의 속도를 빠르게 만들고, 나태함을 보완하고, 창의성을 촉진하며, 심리적 편견을 피할 수 있다고 믿음 (“accelerate thinking, compensate for laziness, fuel creativity, and can even allow you to avoid psychological biases.” )

원문: https://bit.ly/3oG4E5K


일 못하는 사람들의 33가지 태도

일을 잘하는 사람은 특유의 스타일로 우리가 하는 일의 목적성에 부합하도록 타인과 함께 협력, 협업하여 일하는 것을 즐긴다. 그들은 사고 중심의 전문가형, 행동 중심의 실행형, 관리 중심의 리더형 등으로 다양한 유형 분류가 가능하고, 업종 및 업태마다 특징적인 모습이 제각각이다.
하지만, 일을 못하는 사람은 거의 차이가 없다. 어떤 조직에 속해 있던 비슷한 모습을 보인다. 자신만의 길을 가고, 옆을 보지 못하고, 남의 이야기를 듣지 않고, 한 길로만 갈 줄 알고, 이를 당연하게 여긴다. 그 무능력함은 곧장 다른 이들을 곤경에 빠뜨리고 만다. 그 때문에 건강한 조직이 무너지기도 한다.

일을 못하는 사람은
어디서에서나 티가 난다

이들은 어디서든 ‘특유의 튀는 모습’을 보인다. 자신이 가장 중요하고, 그래서 혼자 하는 것을 즐기고, 혼자 하다 보니 같이 하는 법을 익히지 못하고, 결국에는 조직에 적절히 섞이지도 못하고, 적응하는 모습도 다소 소극적이거나, 반대로 적극적이어서 다른 이들의 거부감을 자아낸다. 문제는 누구도 이를 개선하려 하지 않고, 방치한다는 것에 있다. 그런데, 간혹 이를 본인만 모르는 경우도 더러 있다. 참 사람은 알다가도 모르겠다.

원문: https://bit.ly/3rhlvNP


[일간 애자일#613](12/16) 高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙 등

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高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙

팀장이 할 일, 경영진이 할 일

고성과 조직(팀)은 어떤 모습일까? 리더십 관련 컨설팅 회사인 BlessingWhite의 프레이저 말로의 글(So, what does a high-performance culture look like?)과 행동 분석자 조지프 폭스맨의 글(5 Ways to build a high-performance team)을 참고하여 아래와 같이 표로 정리해봤습니다.

고성과 조직의 특성에서 착안해서 팀장 레벨에서 할 일을 뽑아 봤습니다.

  • 명확하고 설득력 있는 기업의 경영철학
  • 잘 공유된 경영철학
  • 몰아붙이기보다는 동기 유발
  • 목표를 상향하여 추진
  • 이해충돌 해결 & 협력 증대
  • 구성원 간의 신뢰감 형성

성과관리는 관리자(팀장)의 주된 업무인 ‘일’과 ‘사람’관리의 종합 예술과 같은 영역입니다. 단순히 성과평가 제도 좀 손본다고 나아지지 않습니다. 또한 팀장의 개인기만으로는 헤쳐나가기가 어렵습니다. 경영진의 전폭적인 지원과 전사적인 체계가 정비돼야 온전하게 팀장의 리더십이 발휘될 수 있습니다. 팀장이 해결할 수 없는 문제로 고민과 고생하는 팀장이 더는 없길 기원해봅니다.

원문: https://bit.ly/3gP9sDe


주인의식을 가져라, 어떻게 생각하세요?

경영진이 생각하는 주인의식은 ‘회사의 일을 자신의 일처럼 하는 것’이라 생각합니다. 주인이라는 생각을 갖고 일하라고 하지 않습니다. 주인은 결정권, 배분권, 실패에 대한 책임이 있습니다. 하지만, 직원은 자신의 일을 만들고 방향을 정해 결정할 권한도 적고, 성과가 났을 때 자시가 원하는 만큼 보상을 가져갈 수 있는 배분권도 적고, 무엇보다 실패했을 때 자신이 실패의 책임을 전부 감당하지 않습니다. 이런 상황에서 주인처럼 행동하라고 한들, 주인처럼 대해주지 않고 일만 주인처럼 하라고 한다는 불만과 갈등을 초래합니다. 이에, 주인의식을 강조할 때 주인을 강조하지 않고 자신의 일처럼 하라고 합니다.

어떻게 하면 자부심을 느끼고 즐겁고 자신의 일처럼 일하게 할 수 있을까요?

첫째, 가장 먼저 생각해야 하는 것은 일의 의미와 가치입니다.

내가 하는 일이 즐겁고 인류, 사회에 도움이 되고, 회사 성장에 이익이 된다는 생각이 있어야 합니다.

둘째, 목표와 과정관리입니다.

내가 하는 일의 바람직한 모습, 방향, 목표가 분명하고, 중간중간 피드백을 받는다면 일을 하며 성과가 보이며 성장한다는 생각이 듭니다

셋째, 일의 우선순위와 추진하는 방법입니다.

팀장이 중요하지도 않은 일을 긴급하게 시킨다면, 어제 하라고 한 일을 열심히 하고 있는데 그 것 하지 말고 다른 일을 시킨다면, 성과가 나지 않는 일을 반복적으로 시킨다면, 퍼 주기만 하고 배움이 없는 일을 한다면 즐거움이란 있을 수 없습니다.

원문: https://bit.ly/37iMzFn


비대면 환경에서 시도할 수 있는 조직문화 활동

비대면 상황에서는 상호작용이 어렵다고 생각하지만, 어렵다고만 생각하는 것이 아니라 작은 시도라도 해보는 것이 좋 다. 변화에 가장 필요한 것은 특별한 지식이나 기술이 아닌 낯설고 어색한 상황을 깨뜨리려는 첫 시도와 이를 일상으로 만들기 위한 반복적인 노력이기 때문이다. 물리적으로 멀어진 상황이라면 조직의 공동체성을 유지하기 위한 지속적인 상호작용을 더욱 고민해보도록 하자.

많은 조직문화 담당자들과 리더들이 비대면 상황에서 조직문화를 챙기는 것이 어렵거나 불가능하다고 말 한다. 그 이유 중 하나는 업무수행에서 물리적 제약이 발생한 상황이기 때문에 업무 성과를 회복하는 것을 우선시해야 하니 조직문화에 관심을 가지는 것은 나중의 일이라는 것이며, 두 번째는 교육이나 프로그램 같은 모임은 고사하고 서로 대화하는 것 자체도 어렵기 때문에 조직문화 활동을 하는 것이 불가능하다는 것이다. 이러한 이야기를 들으면 아직도 사람들에게 조직 문화는 ‘우리의 일과는 조금 떨어진 특별한 것’이거나 ‘다 같이 모여야만 할 수 있는 어떤 것’에 가깝지 않나 하는 생각이 든다. 하지만 조직문화는 우리가 일하는 일상에 언제나 존재하는 것이고, 오히려 비대면 상황이기 때문에 더욱 좋은 조직문화를 위한 노력이 필요하다.

이전부터 말해왔듯이 조직문화란 조직구성원들이 아무런 의심없이 당연하다고 생각하는 일과 조직, 그리고 일하는 방식에 대한 생각과 믿음인 집단가정이 구성원의 행동패턴과 물리적 환경, 조직기능인 인공 물과 행동으로 표출되는 것을 의미한다. 그리고 집단가정은 조직구성원 간 주고받는 대화나 경험, 서로에 게 미치는 영향력인 일상 내 상호작용을 통해 형성되고 강화된다. 많은 사람들이 바로 이 집단가정이 형성되고 강화되는 방법인 ‘일상 내 상호작용’이 비대면 상황에서는 어렵다고 생각한다. 우리에게는 오프라인 상에서 서로의 얼굴을 바라보며 하는 상호작용이 아직도 익숙하기 때문에, 사람들이 현재 상황에서 좋은 조직문화를 만들기 위한 좋은 방법이 없다고 생각하는 것도 무리는 아니다. 하지만 최근 필자는 비대면 상황에서도 좋은 조직문화를 위해 새로운 시도와 노력을 한 조직의 리 더들과 구성원을 만났고, 이와 관련된 사례와 그 과정 에서 나타난 좋은 변화를 몇 가지 소개해 보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3acB9VE


“좋은 의견이야, 어디 네가 한번 해 봐”

여기 이상한 문화가 있다. 특정 세대만의 문화인지, 혹은 우리 사회만의 문화인지 모르겠지만 도대체 어떻게 생겨났는지 궁금한 이상한 문화가 있다. 다음 문장이 이 문화를 대표하는 한 문장이다.

“좋은 의견이야. 어디 네가 한번 해봐!”

꼭 직장이 아니어도 사람이 모이는 어디를 가더라도 이런 방식으로 커뮤니케이션하는 리더가 있다. 내 경우도 사회생활 초기부터 이 문화에 부딪히며 고민해왔다.

하지만 십 수년이 지나고 세대가 바뀌어도 달라지는 것은 없었다. 오히려 밀레니얼 세대가 회사에 들어오기 시작하면서 문제가 더 불거졌다. 나 역시 고민만 했지, 문제 해결에 대해서는 깊이 있게 고민하지 못했다. 그러나 생각을 정리할 시간이 생겨 이 문제에 대해 접근해봤다. 확실한 건 이 현상은 그냥 꼰대 문화로 치부하기에는 조직에 미치는 영향이 크다는 것이고, 때문에 방법을 고민해봐야 한다는 것이다.

직업병이 발동했다. 그래서 리더의 입장에서 두 가지 측면에서 사분면 그래프를 그려봤다. 먼저 X축은 ‘리더가 직원들에게 충분한 발언 기회를 주는 지의 여부’이고, Y축은 ‘리더가 직원들의 발언을 반영할 의지가 있는지 여부’이다. 리더 입장에서 그린 것은 아직 우리 미팅 문화에서는 리더의 태도가 미팅 목적 달성에 미치는 영향이 크기 때문이다. 나는 이 사분면을 일단 ‘마크의 사분면’이라고 부르기로 했다.

그려놓고 보니 지금까지 경험한 리더들이 각 사분면 별로 구분이 되었다. 내가 많이 배운 리더도 있고, 아쉬웠던 리더도 있다. 각 사분면 별로 리더들과의 경험을 통해 문제의 상황을 정리해보고, 상황이 나아지기 위해서 리더와 직원들이 각각 어떻게 접근해야 하는 지를 살펴봤다.

좋은 팀장, 리더를 만나는 것은 정말 행운이다. 그렇게만 되면 이러한 고민 따위는 하지 않아도 된다. 그래도 우리가 이런 고민을 해봐야 하는 것은 우리 모두는 직장이든, 가정이든, 커뮤니티든 어디서든 리더의 자리에 서게 되는 날이 오기 때문이다. 우리는 좋은 리더가 될 수 있을까?

원문: https://bit.ly/3gKK6qn