[일간 애자일#643](2/4) 성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰

조직의 성찰 습관은 성장하는 조직을 만드는 밑거름이 된다. 성찰 습관은 조직 내에서 이루어지는 피드백 활동과 구성원 참여를 기반으로 이루어지는 리뷰 활동으로 시작할 수 있다. 이때 리뷰 활동이 실질적 성장의 밑거름이 되기 위해서는 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋이 리뷰 활동 자체의 프로세스로 구축되고 참여자들의 인식에 내재되어 있어야 한다.

한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를 성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는 한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고 앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.

마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할 것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의 과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 ‘일을 통한 성장’에 기름을 붓는 역할을 한다.

원문: http://bit.ly/3aumjrP


SI 프로젝트에 애자일을 적용할 수 있는가?

필자가 작성한 일기를 통해, 애자일 팀과 어떻게 일했는지에 대한 궁금증이 조금은 해소됐으리라 생각한다. 하지만 방법론/프로세스 측면으로 과연 어떻게 진행했을지 궁금할 것이다. ‘08년도 S사의 당시의 개발 방법론은 모두 워터폴이었다. 심지어 공공 프로젝트에는 매우 엄격한 감리라는 과정이 있었다.(현재도 있다.) 외부의 감리사들이 프로젝트에 찾아와 산출물을 점검하여 정해진 프로세스를 준수했는지를 검증했다. (향후 상시 감리로 변경되었다) 당시 공공사업에는 애자일을 통한 짧은 개발 주기라는 콘셉트 자체도 매우 급진적인 접근이었다.

혹시나 본인이 처한 상황이 모두가 워터폴 프로세스를 쓰고 있는데, 본인은 애자일의 무언가를 시도하고 싶은 분들이 있는가? 주변 환경을 바꿀 수 있는 여건은 안되지만 지금 있는 환경에서 프로세스적인 애자일을 시도하고 싶은 분들을 위해 필자의 경험을 공유드리고 싶다.

지금 보면, “이것이 과연 애자일인가?”라는 질문을 받을 수 있을 만큼 매우 워터폴에 가까운 애자일 방식이었고, 애자일을 통해 반드시 얻어야 하는 사용자의 가치에는 그다지 근접하지 못한 방식이었다. 하지만, 당시 고객과 회사와 엮인 단단한 프로세스 상에서 약간의 유연함을 부여할 수 있는 시도였다고 생각한다. 그리고 필자가 근무하던 회사는 아예 없던 이터레이션(짧은 주기 개발)이라는 기법을 최초로 도입했던 시도이기도 했다.

그럼 이야기를 시작해 보자. 혼자서 담당하던 코드를 만지며, 일부 애자일 기법 등을 수행했던 경험을 여러 차례 거친 후, 4년 차의 개발자가 “이제는 애자일 방식으로 프로젝트를 수행하고 싶습니다”라는 용기 있는 말을 던진 후 필자가 속한 프로젝트에서 제일 먼저 했던 고민은 애자일의 가장 큰 특징 중 하나인 이터레이션을 어떻게 프로세스에 녹일지였다.

당시의 상황을 좀 설명하자면,
•개요: 70명 규모의 13개월 기간의 대형 SI 프로젝트 이후, 추가 계약 사업이 만들어졌다. 8개월 정도 추가 기능을 만드는 작업이었다.
•아키텍처: 대형 SI 프로젝트의 아키텍처를 그대로 재사용하는 모델이었다.
•팀: 13명이었다. 프로젝트 관리자는 수년간의 경험을 통해 폭포수 방법론을 이용하는 것에 잔뼈가 굵은 사람이었지만 필자와 신뢰 관계가 있었고 당시 프로세스를 담당하는 품질담당자는 회사의 표준을 제시하며, 그에 따라 프로젝트를 온전히 수행하게 하는 하는 책임이 있었다. 그는 회사의 프로세스와 산출물을 그대로 따르도록 가이드해야 했기에, 이를 어기는 것은 매우 큰 문제라 인지하였다.
•프로세스: 회사의 방법론은 전형적인 워터폴이었다. 분석이 끝나고 모든 산출물이 작성 완료되면, 설계 단계에 들어갔고, 설계단계가 온전히 완료되면 개발에 들어갔고, 이후 테스트가 되었다. 방법론이라는 말에 대해 익숙하지 못할 독자를 위해 조금 설명한다면, 기본적으로 방법론이라는 것은 다음과 같이 구성되는데, 그것은 프로세스 + 툴 + 가이드이다. 그리고 프로세스는 단계별 / 액티비티 별로 쪼개져 역할과 책임, 그 액티비티의 입력 물과 출력물이 정의되어 있었다.

원문: https://bit.ly/2MoMQiw


CPO가 활용하는 프레임워크 5가지

구글에 인수된 Waze CPO가 일하는 방식

저자가 설명한 5가지 프레임워크는 아래와 같습니다.

  1. Goals-Signals-Metrics (GSM) Framework
  2. KPI Graphs Framework
  3. HEART Framework
  4. HOSKR Framework
  5. OKRs Framework

전 개인적으로 OKR을 각 팀이 경영진과 싱크를 맞춘 뒤에, 이후에 OKR 달성을 위해 각 팀이 독립적으로 각자의 업무 프레임워크를 활용하는 것이 기억에 남습니다. OKR이란 형식을 업무 전반에 고집하지 않고 하이레벨에서 적절하게 싱크를 맞추려는 의도가 보였습니다.

이밖에 HOSKR Framework에 대한 구체적인 예시가 그려지지 않아서, 관련 사례가 있으면 더 확인해보고 싶은 생각이 드네요.

원문: Waze’s 5 Essential Product Frameworks

프레임워크가 강력한 도구이지만, 모든 상황에 적용할 수 있는 솔루션은 아님. 저자는 상황 별로 적합한 프레임워크의 사용은 “생각의 속도를 빠르게 만들고, 나태함을 보완하고, 창의성을 촉진하며, 심리적 편견을 피할 수 있다고 믿음 (“accelerate thinking, compensate for laziness, fuel creativity, and can even allow you to avoid psychological biases.” )

원문: https://bit.ly/3oG4E5K


일 못하는 사람들의 33가지 태도

일을 잘하는 사람은 특유의 스타일로 우리가 하는 일의 목적성에 부합하도록 타인과 함께 협력, 협업하여 일하는 것을 즐긴다. 그들은 사고 중심의 전문가형, 행동 중심의 실행형, 관리 중심의 리더형 등으로 다양한 유형 분류가 가능하고, 업종 및 업태마다 특징적인 모습이 제각각이다.
하지만, 일을 못하는 사람은 거의 차이가 없다. 어떤 조직에 속해 있던 비슷한 모습을 보인다. 자신만의 길을 가고, 옆을 보지 못하고, 남의 이야기를 듣지 않고, 한 길로만 갈 줄 알고, 이를 당연하게 여긴다. 그 무능력함은 곧장 다른 이들을 곤경에 빠뜨리고 만다. 그 때문에 건강한 조직이 무너지기도 한다.

일을 못하는 사람은
어디서에서나 티가 난다

이들은 어디서든 ‘특유의 튀는 모습’을 보인다. 자신이 가장 중요하고, 그래서 혼자 하는 것을 즐기고, 혼자 하다 보니 같이 하는 법을 익히지 못하고, 결국에는 조직에 적절히 섞이지도 못하고, 적응하는 모습도 다소 소극적이거나, 반대로 적극적이어서 다른 이들의 거부감을 자아낸다. 문제는 누구도 이를 개선하려 하지 않고, 방치한다는 것에 있다. 그런데, 간혹 이를 본인만 모르는 경우도 더러 있다. 참 사람은 알다가도 모르겠다.

원문: https://bit.ly/3rhlvNP


[일간 애자일#613](12/16) 高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙

팀장이 할 일, 경영진이 할 일

고성과 조직(팀)은 어떤 모습일까? 리더십 관련 컨설팅 회사인 BlessingWhite의 프레이저 말로의 글(So, what does a high-performance culture look like?)과 행동 분석자 조지프 폭스맨의 글(5 Ways to build a high-performance team)을 참고하여 아래와 같이 표로 정리해봤습니다.

고성과 조직의 특성에서 착안해서 팀장 레벨에서 할 일을 뽑아 봤습니다.

  • 명확하고 설득력 있는 기업의 경영철학
  • 잘 공유된 경영철학
  • 몰아붙이기보다는 동기 유발
  • 목표를 상향하여 추진
  • 이해충돌 해결 & 협력 증대
  • 구성원 간의 신뢰감 형성

성과관리는 관리자(팀장)의 주된 업무인 ‘일’과 ‘사람’관리의 종합 예술과 같은 영역입니다. 단순히 성과평가 제도 좀 손본다고 나아지지 않습니다. 또한 팀장의 개인기만으로는 헤쳐나가기가 어렵습니다. 경영진의 전폭적인 지원과 전사적인 체계가 정비돼야 온전하게 팀장의 리더십이 발휘될 수 있습니다. 팀장이 해결할 수 없는 문제로 고민과 고생하는 팀장이 더는 없길 기원해봅니다.

원문: https://bit.ly/3gP9sDe


주인의식을 가져라, 어떻게 생각하세요?

경영진이 생각하는 주인의식은 ‘회사의 일을 자신의 일처럼 하는 것’이라 생각합니다. 주인이라는 생각을 갖고 일하라고 하지 않습니다. 주인은 결정권, 배분권, 실패에 대한 책임이 있습니다. 하지만, 직원은 자신의 일을 만들고 방향을 정해 결정할 권한도 적고, 성과가 났을 때 자시가 원하는 만큼 보상을 가져갈 수 있는 배분권도 적고, 무엇보다 실패했을 때 자신이 실패의 책임을 전부 감당하지 않습니다. 이런 상황에서 주인처럼 행동하라고 한들, 주인처럼 대해주지 않고 일만 주인처럼 하라고 한다는 불만과 갈등을 초래합니다. 이에, 주인의식을 강조할 때 주인을 강조하지 않고 자신의 일처럼 하라고 합니다.

어떻게 하면 자부심을 느끼고 즐겁고 자신의 일처럼 일하게 할 수 있을까요?

첫째, 가장 먼저 생각해야 하는 것은 일의 의미와 가치입니다.

내가 하는 일이 즐겁고 인류, 사회에 도움이 되고, 회사 성장에 이익이 된다는 생각이 있어야 합니다.

둘째, 목표와 과정관리입니다.

내가 하는 일의 바람직한 모습, 방향, 목표가 분명하고, 중간중간 피드백을 받는다면 일을 하며 성과가 보이며 성장한다는 생각이 듭니다

셋째, 일의 우선순위와 추진하는 방법입니다.

팀장이 중요하지도 않은 일을 긴급하게 시킨다면, 어제 하라고 한 일을 열심히 하고 있는데 그 것 하지 말고 다른 일을 시킨다면, 성과가 나지 않는 일을 반복적으로 시킨다면, 퍼 주기만 하고 배움이 없는 일을 한다면 즐거움이란 있을 수 없습니다.

원문: https://bit.ly/37iMzFn


비대면 환경에서 시도할 수 있는 조직문화 활동

비대면 상황에서는 상호작용이 어렵다고 생각하지만, 어렵다고만 생각하는 것이 아니라 작은 시도라도 해보는 것이 좋 다. 변화에 가장 필요한 것은 특별한 지식이나 기술이 아닌 낯설고 어색한 상황을 깨뜨리려는 첫 시도와 이를 일상으로 만들기 위한 반복적인 노력이기 때문이다. 물리적으로 멀어진 상황이라면 조직의 공동체성을 유지하기 위한 지속적인 상호작용을 더욱 고민해보도록 하자.

많은 조직문화 담당자들과 리더들이 비대면 상황에서 조직문화를 챙기는 것이 어렵거나 불가능하다고 말 한다. 그 이유 중 하나는 업무수행에서 물리적 제약이 발생한 상황이기 때문에 업무 성과를 회복하는 것을 우선시해야 하니 조직문화에 관심을 가지는 것은 나중의 일이라는 것이며, 두 번째는 교육이나 프로그램 같은 모임은 고사하고 서로 대화하는 것 자체도 어렵기 때문에 조직문화 활동을 하는 것이 불가능하다는 것이다. 이러한 이야기를 들으면 아직도 사람들에게 조직 문화는 ‘우리의 일과는 조금 떨어진 특별한 것’이거나 ‘다 같이 모여야만 할 수 있는 어떤 것’에 가깝지 않나 하는 생각이 든다. 하지만 조직문화는 우리가 일하는 일상에 언제나 존재하는 것이고, 오히려 비대면 상황이기 때문에 더욱 좋은 조직문화를 위한 노력이 필요하다.

이전부터 말해왔듯이 조직문화란 조직구성원들이 아무런 의심없이 당연하다고 생각하는 일과 조직, 그리고 일하는 방식에 대한 생각과 믿음인 집단가정이 구성원의 행동패턴과 물리적 환경, 조직기능인 인공 물과 행동으로 표출되는 것을 의미한다. 그리고 집단가정은 조직구성원 간 주고받는 대화나 경험, 서로에 게 미치는 영향력인 일상 내 상호작용을 통해 형성되고 강화된다. 많은 사람들이 바로 이 집단가정이 형성되고 강화되는 방법인 ‘일상 내 상호작용’이 비대면 상황에서는 어렵다고 생각한다. 우리에게는 오프라인 상에서 서로의 얼굴을 바라보며 하는 상호작용이 아직도 익숙하기 때문에, 사람들이 현재 상황에서 좋은 조직문화를 만들기 위한 좋은 방법이 없다고 생각하는 것도 무리는 아니다. 하지만 최근 필자는 비대면 상황에서도 좋은 조직문화를 위해 새로운 시도와 노력을 한 조직의 리 더들과 구성원을 만났고, 이와 관련된 사례와 그 과정 에서 나타난 좋은 변화를 몇 가지 소개해 보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3acB9VE


“좋은 의견이야, 어디 네가 한번 해 봐”

여기 이상한 문화가 있다. 특정 세대만의 문화인지, 혹은 우리 사회만의 문화인지 모르겠지만 도대체 어떻게 생겨났는지 궁금한 이상한 문화가 있다. 다음 문장이 이 문화를 대표하는 한 문장이다.

“좋은 의견이야. 어디 네가 한번 해봐!”

꼭 직장이 아니어도 사람이 모이는 어디를 가더라도 이런 방식으로 커뮤니케이션하는 리더가 있다. 내 경우도 사회생활 초기부터 이 문화에 부딪히며 고민해왔다.

하지만 십 수년이 지나고 세대가 바뀌어도 달라지는 것은 없었다. 오히려 밀레니얼 세대가 회사에 들어오기 시작하면서 문제가 더 불거졌다. 나 역시 고민만 했지, 문제 해결에 대해서는 깊이 있게 고민하지 못했다. 그러나 생각을 정리할 시간이 생겨 이 문제에 대해 접근해봤다. 확실한 건 이 현상은 그냥 꼰대 문화로 치부하기에는 조직에 미치는 영향이 크다는 것이고, 때문에 방법을 고민해봐야 한다는 것이다.

직업병이 발동했다. 그래서 리더의 입장에서 두 가지 측면에서 사분면 그래프를 그려봤다. 먼저 X축은 ‘리더가 직원들에게 충분한 발언 기회를 주는 지의 여부’이고, Y축은 ‘리더가 직원들의 발언을 반영할 의지가 있는지 여부’이다. 리더 입장에서 그린 것은 아직 우리 미팅 문화에서는 리더의 태도가 미팅 목적 달성에 미치는 영향이 크기 때문이다. 나는 이 사분면을 일단 ‘마크의 사분면’이라고 부르기로 했다.

그려놓고 보니 지금까지 경험한 리더들이 각 사분면 별로 구분이 되었다. 내가 많이 배운 리더도 있고, 아쉬웠던 리더도 있다. 각 사분면 별로 리더들과의 경험을 통해 문제의 상황을 정리해보고, 상황이 나아지기 위해서 리더와 직원들이 각각 어떻게 접근해야 하는 지를 살펴봤다.

좋은 팀장, 리더를 만나는 것은 정말 행운이다. 그렇게만 되면 이러한 고민 따위는 하지 않아도 된다. 그래도 우리가 이런 고민을 해봐야 하는 것은 우리 모두는 직장이든, 가정이든, 커뮤니티든 어디서든 리더의 자리에 서게 되는 날이 오기 때문이다. 우리는 좋은 리더가 될 수 있을까?

원문: https://bit.ly/3gKK6qn


[일간 애자일#612](12/15) 2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다

그동안 조직문화는 한 공간에서 일하는 사람들이 만들어가는 문화라고 여겨져 왔다. 그래서인지 비대면 환경에서 일하 는 상황이 많았던 올해에는 조직문화에 대한 근본적인 담론이 오갔다. ‘조직문화란 무엇인가’라는 질문에서부터 조직문화 구축의 주체, 조직문화 담당자의 역할 등에 대해 진지하게 고민했던 시간이었다. 필자가 각 기업에서 자주 들었던 질문을 통해 조직문화의 본질적인 의미에 대해 다시금 생각해보도록 하자.

2020년은 조직문화 분야에 일하는 사람들에게 특히나 당황스럽고 힘든 한 해였고, 동시에 확신을 가질 수 없는 상태에서도 분주하게 무언가를 열심히 했어야 했기에 너무나 바쁜 한 해였다고도 할 수 있다. 그래서인지 올 한 해는 조직문화에 관한 근본적인 담론들이 많이 있었던 것 같다. 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 “조직문화란 무엇인가”라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소 의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에 대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다. 그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.

“어떠한 문제도 그 문제가 일어났던 사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다”라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을 접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는 시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의 믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려 하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.

원문: https://bit.ly/3gMwCKu


팀원들과의 목표 설정 면담은 어떻게 해야 할까?

일 잘하는 A와 업무 능력이 부족한 B. 일의 양을 공평하게 똑같이 줘야 할까? 아니면, A에겐 좀 더 주거나 어려운 걸 맡기고, B에겐 좀 덜 줘야 할까.

​전사 목표에 따라 팀에 하달된 목표 달성을 위해 팀장은 팀원에게 업무를 배분해야 한다. 팀 차원에서 효율적인 일처리를 생각하면 후자를 택하는 게 합리적인 듯 보인다. 하지만 ‘공정성’을 잣대로 바라보면 말이 나올 수밖에 없다. 업무의 수와 난이도가 수치로 명확히 표현되는 게 아니라 더욱 그렇다. 또, 업무 성과가 연말 평가와 보상과 연계되다 보니 목표 설정 면담이 어려울 수밖에 없다.

그래도 면담(대화)을 하다 보면 답에 가까워질 수 있다. 대화를 통해 ‘팀장이 왜 그러는지 알겠다’ 서로의 입장을 이해하게 되는 것이다. 그러니까 팀장들이여! 팀원과 목표 설정 면담을 할 땐 면담의 목표는 ‘설득’이 아니라 ‘이해’로 잡자. 팀원들이 ‘아! 오케이. 팀장 당신이 왜 그렇게 말할 수밖에 없는지 알겠다’로 잡는다면 면담 방식도 결과도 달라질 것이다.

원문: https://bit.ly/3gKJVLJ


진짜 일 잘하는 MZ세대는 업무로 ‘덕질’한다

최신 트렌드를 따르며 이색적인 경험을 추구하는 MZ세대. 이들은 이제 전체 인구의 30% 이상, 기업구성원의 60%이상을 차지한다고도 한다. 아직은 사회에 뛰어든 연식(?)이 부족해서 중요한 의사 결정의 위치에 있지는 않지만, 실무 업무도, 소비도 가장 적극적으로 하는 세대가 되었다.

‘워라밸’, ‘회사보단 개인’, ‘형식보단 의미’ 등을 추구하는 것이 MZ세대의 대표적인 이미지다. 하지만 픗픗 아카데미가 강연을 통해 강사로, 수강생으로 만났던 수많은 MZ세대들은 알려진 것과는 사뭇 달라 보였다. 어디서건 ‘일 잘한다’는 얘기를 듣는 MZ세대들은 오히려 기성세대를 압도하는 태도와 업무 성과로 무장해 자신을 증명하고 있었다. 오히려 이들이 대세로서 회사와 사회를 움직이는 힘이 되고 있는 게 아닌가 싶은 생각도 들었다.

내가 기여하고 성장할 수 있는 곳에 머무른다

MZ일잘러들에게 월급루팡, 꿀보직이란 존재하지 않는다. 그들은 ‘자꼰(자기 인생 자기가 꼰다)’이라고 부를 정도로 힘겨운 상황에서 빡빡하게 일하는 것을 마다하지 않는다. 물론 전제가 있다. 그 힘듬과 어려움이 자신의 성장과 경험에 도움이 된다고 판단됐을 때다. 그렇지 않다면 미련없이 그 조직을 박차고 나온다.

그들이 향하는 곳은 자신이 성장할 수 있는 곳, 자신이 새로운 경험을 할 수 있는 조직이다. 열심히 해서 조직에 기여하고, 그를 바탕으로 새로운 경험을 쌓으며 성장하는 것. 그렇게 커리어 패스를 만들며 전문가로 인정을 받는 것이 MZ일잘러들이 조직과 회사를 바라보는 공통적인 관점이다.

배움과 남들 안 하는 것, 새로운 시도에 늘 목마르다

그렇다고 해서 무턱대고 빡세게 일하는 것만은 아니다. 그들은 효율을 중시하며, 가급적 과도한 업무량이나 무리한 야근은 피하려고 한다. 어떻게 가능한 것인가?

그 실마리는 ‘창의적인 생각’을 통해 생산성을 높이는 것에 있다. 생산성을 높이기 위해 다양한 스터디·강의·모임 등에 주도적으로 참여한다. 그렇게 MZ일잘러들은 새로운 지식, 처음보는 툴을 배워 조직에 도입하는 데 적극적이며, 이를 통해 자신과 조직의 성과를 보다 효율적으로 높이는데 주력한다.

원문: https://bit.ly/3neYTvM


일론 머스크가 말하는 ‘CEO는 어떻게 일해야 하나?’

원문:https://bit.ly/2KsypZ3