[일간 애자일#585](11/4) 애플의 혁신형 조직체계 등

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[HBR Korea] 애플의 혁신형 조직체계

전문가가 이끄는 전문가 조직

기업들이 겪는 어려움
많은 업계에서 주요 기업들은 급변하는 기술을 따라가는 데 어려움을 겪고 있다.

주요 원인
대기업들은 일반적으로 사업부로 나뉘어 조직돼 있고, 각 사업부에 자체적으로 기능부서들을 가지고 있다. 따라서, 핵심 의사결정권자인 사업부서장은 관리하는 모든 분야에 대해 깊이 있는 지식이 부족하다.

애플의 조직구조
애플은 기능부서별로 나누어 조직돼 있고, 매니저의 전문지식 분야와 의사결정권이 일치한다. 리더들은 부서 간 경계를 넘어 서로 협력하고 디테일에 대해 깊숙이 알고 있다.

원문: https://bit.ly/3851OCB


[DBR] 중용이란… “항상 정성을 다하는 것입니다”

오늘날 리더에게 ‘중용’은 무슨 의미일까? 중용이란 내가 지금 서 있는 지금, 이 자리에서 어느 한쪽에 치우치지 않는 적절한 지점을 찾는 노력이라고 볼 수 있다. 정조가 ‘때에 맞는 중용’이라는 의미로 ‘시중’의 ‘시(時)’ 자를 강조한 이유다. 하지만 시중이 무엇인지 알아도 실천하기는 쉽지 않다. 조심하고, 삼가고, 두려워하고, 걱정하는 ‘계신공구(戒愼恐懼)’의 자세로 언제나 정성을 다해야 한다. 중용에 정답은 없다. 스스로 늘 부족한 점이 없는지를 반성하며 ‘내가 더 정성을 다해야지’라고 다짐하는 마음가짐으로 노력해야 군자의 경지에 이를 수 있을 것이다.

원문: https://bit.ly/387J4Co


팀장을 위한 1:1 면담 가이드

코칭, 피드백 기반의 성과관리가 강조되면서 평가보다는 팀장과 팀원 간의 정기적인 피드백을 통한 성과관리를 지향하고 있다는 이야기를 듣게 된다. 그러나 여전히 공식적인 면담조차도 제대로 실행되지 않는 회사도 보인다. 한 직장인에게 면담은 어떻게 이루어지고 있냐고 묻자 “면담이요? 우리 회사는 그런거 없어요” 라고 딱 잘라 말했다. 제도적으로 없다기 보다는 면담이 잘 이행되지 않거나 면담이 실행되는 방식이 만족스럽지 않아 나온 말일 것이다.

그런데 리더들이 노력을 하지 않는 것은 아니다. 그들도 나름대로 고충이 있다. 한 리더는 팀원 코칭을 위해 “힘든 것은 없고?”라고 물었더니, 팀원이 “없습니다”라고 말해 더 이상 대화를 이어나가지 못했다고 한다. 팀원에게 고충을 묻고 ‘이것이 힘들다’, ‘저것이 힘들다’라고 말하면 그에 맞게 코칭을 하려고 나름의 계획을 세웠는데 “없다”라고 하니 무슨 말을 해야할지 몰라 그대로 흐지부지 면담이 종료됐다는 것이다. 어쩌면 면담을 안하는 것이 아니라 못하고 있는 것일지도 모른다. 면담, 어떻게 하면 좋을까?

원문: https://bit.ly/3erIgJU


삶을 위한 기술, 경력 개발과 관리

성공적인 경력 관리를 위해서 우선 자신과 환경을 파악해야 한다. 그리고 자신의 욕구와 환경적 요구를 모두 만족시키는 현실적 목표를 세우고, 이를 달성하기 위한 다양한 전략을 개발해야 한다. 마지막으로, 다양한 실천과 경험을 통해 유용한 피드백을 수집하는 과정이 반복되고, 이는 다시 의미 있는 정보가 된다. 요약하면 경력관리 사이클은 지속적인 문제 해결이자 의사결정 과정이다. 이는 마치 칼 포퍼가 말한 “삶은 문제 해결의 연속이다.”를 연상시킨다. 그러한 과정을 통해 우리는 어떠한 목적지에 도달하게 될 것이다. 그것도 물론 중요하다. 하지만, 그보다 더 중요한 것은 성장하고 발전하는 과정 그 자체가 아닐까. 삶을 목적지가 아닌 여정으로 바라본다면, 지금의 상황도 의미있는 학습의 기회로 변환될 수 있지 않을까.라고 슬쩍 위안해 본다

원문: https://bit.ly/34Z3I5X


[컨퍼런스소개] Wanted Con. 조직문화가 지배한다

원문: https://bit.ly/367Q1B0


[일간 애자일#534](8/10) 회고의 4가지 일반적인 문제와 해결방법

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회고의 4가지 일반적인 문제와 해결 방법

애자일의 필수적인 부분은 지속적인 개선이다. 오늘날 아무리 민첩한 팀이더라도, 그 팀원들은 미래에 더 나아질 수 있는 방법을 모색해야 한다. 지속적인 개선을 위한 이러한 탐색이 회고의 목적이다.

안타깝게도 모든 회고가 완벽하게 이뤄지지는 않는다. 팀들은 회고를 잘 진행하기 위해 애쓴다. 이 글에서는 회고에서 나타나는 가장 일반적인 4가지 문제를 설명하고, 각각의 문제를 극복하기 위한 조언을 하려 한다.

  • 문제 #1: 사람들이 솔직하지 않거나 믿을 수 없다.
  • 문제 #2: 회고 미팅이 지루하다.
  • 문제 #3: 회고가 효과적이지 않다.
  • 문제 #4: 분산된 팀은 회고가 어렵다.

원문: https://bit.ly/3kerEYx


직원만족 높은 스타트업 조직문화 살펴보니…비결은

직원들에게 만족도가 높은 스타트업은 공통점 중 하나로 남다른 조직문화가 꼽힌다. 일 하는 방식부터 인간관계까지 구성원 모두가 함께 공감하고 소통하고 어울릴 수 있는 문화는 그 기업에 대한 신뢰를 넘어 자긍심을 고취시키고 스스로 더욱 열심히 일하게끔 만드는 원동력이 되기도 한다. 특히 확실하고 세세한 ‘매뉴얼’을 만들어 모든 직원들이 준수하고 실천할 수 있도록 지원하고 있어 눈길을 끈다.

간편투자 서비스를 제공하는 어니스트펀드는 ‘어니스트매뉴얼’이라는 12개의 문화강령을 올해초 새롭게 개편했다. 변화와 혁신을 만들어가는 핀테크 스타트업으로서 기존 기업들이 일반적으로 공유하는 문화 양식에 대해 의문을 품고, 더 나은 방향으로 고민에 고민을 거듭한 결과다. 무엇보다, 고객들의 자산을 다루는 서비스인 만큼, 신뢰와 도덕성을 최우선으로 두고, 불필요한 조직적 스트레스를 최소화하는 환경을 만들기 위해 노력하고 있다.

원문: https://bit.ly/3knltkR


성공적인 OKR 실행을 위한 협업툴 사용법

OKR 달성을 위해 이 글을 읽어야 하는 이유 :

2015년 GE(Singularity)는 더는 전통적인 KPI 시스템을 채택하지 않겠다고 발표했습니다. Microsoft, IBM, Adobe와 같은 굴지의 다른 회사들도 OKR을 새로운 기업 목표로 삼으면서 그 뒤를 이었습니다. 21세기 경영방식이 변하면서, 왜 OKR (Objectives and Key Results)를 새로운 기업 경영목표로 잡았을까요? 새로운 목표관리 시스템을 도입하는 과정에서 JANDI와 같은 협업툴을 어떻게 활용할지 궁금한 분들은 이 글을 읽어주세요.

Microsoft, Google, Linkedin이 왜 OKR을 사용할까요?

“작년에 설정한 KPI의 최종 달성률은 72%였습니다. 원래 목표와의 차이는 …”
“올해 일사분기가 팬데믹의 영향으로 원래 KPI 보다 50%의 달성률 차이가 발생했 …”

많은 사람이 KPI를 달성하지 못한 경우 보고 시 난감할 뿐 아니라 목표 달성에 실패한 타당한 이유를 찾고 설명해야 하는 상황이 생깁니다.

KPI의 단점은 정해진 목표를 달성하기 위해서 유연성, 프로세스 최적화 그리고 기업의 핵심 동력을 무시하는 경우가 많다는 점입니다. 기업이 KPI 달성에 너무 치중하는 경영 문화를 바꾸기 위해 전 인텔 CEO 앤디 그로브 (Andy Grove)는 1999년에 OKR 이론을 제안했습니다. Google이 OKR을 성공적으로 도입하면서 점점 더 많은 회사가 OKR을 시도하게 되었습니다. 한국에서는 한화, SK 그룹도 도입하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/3gJ13AF


[일간 애자일#528](7/30) 불안하고 불확실하면 생산성도 뚝조직 내부에 ‘존중의 문화’ 조성해야 등

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불안하고 불확실하면 생산성도 뚝
조직 내부에 ‘존중의 문화’ 조성해야

변화는 갈등을 수반한다. 이는 기업에도 똑같이 적용된다. 최근 디지털 트랜스포메이션의 영향과 코로나19의 여파로 인한 스마트워크 도입 등 일하는 방식에 변화들이 발생하면서 조직 내 다양한 불만과 갈등이 나타나고 있다. 이런 갈등의 해결책은 바로 ‘존중’이다. 존중의 문화를 만드는 방법은 아래와 같다.

1. 존중은 자신에게 먼저 베풀어야 한다
2. 존중은 배우고 성장하는 마음이다
3. 존중은 인식론적 겸손이다
4. 존중은 다른 동료의 업무 맥락을 이해하는 것이다
5. 존중은 진정성을 가지고 용기 내는 것이다
6. 존중은 의미하는 대로 말하는 것이다
7. 존중은 무례와 폭력을 존중하지 않는다
8. 존중은 시스템이다. 존중을 넛징(nudging)하라

원문 : https://bit.ly/30Z1DDF


팀 목표 달성을 위한 현실적 대안

팀장의 가장 큰 미션은 ‘목표(실적) 관리’와 ‘사람 관리’입니다. 두 가지는 늘 함께 갑니다. 사람 관리가 잘 돼야 목표 관리도 잘 되지요. 반대로 목표 관리가 안 되는 팀에서 사람 관리가 잘 될리 없습니다. 사람 관리만 잘 되는 조직은 동호회나 동창회지 회사라고 보기 어렵습니다.

팀장과 목표관리

팀장의 구체적인 목표는 무엇일까요? KPI(Key Performance Index)는 회사에서 지정됩니다. 이것을 실적목표와 역량목표로 구분해볼 수 있습니다. (회사 중에는 극단적으로 실적목표만 두는 곳도 있고, 역량목표를 근태와 같은 정성목표로 삼는 곳들도 있습니다)팀장이 재량에 따라 팀 내에 특정 목표를 수립하기도 합니다만, 협의를 거쳐 회사가 공식적인 목표치를 부여하는 것이 일반적입니다.

목표관리에 대해 명확하게 이해하기 위해 A 제조기업의 영업2팀 사례를 가정해 살펴보겠습니다. A 기업은 일반 B2C(소비자 상대기업) 제조기업이며 매출 대부분이 대리점에서 나옵니다. 영업 2팀의 주요 업무는 경인 지역 대리점 채널 관리입니다. 팀원 7명은 경인 지역 전속 대리점과 일반 취급점을 주기적으로 방문하고 관계자와 협의하는 역할을 하고 있습니다. 실적목표와 역량목표의 가중치는 각각 70%, 30%입니다. 팀장의 대략적인 목표 Break-down은 다음과 같습니다.

원문 : https://bit.ly/30Z1DDF


당신의 일이 끝나지 않는 이유

지금까지 우리는 ‘생활을 루틴 하게 만들기’와 ‘나의 한계를 인정하기’를 배웠습니다. 이 두 가지를 통해 우리는 왜 그동안의 일이 잘 되지 않았는지를 이해할 수 있었고, 일을 잘하기 위한 환경을 만드는 법을 조금이나마 알 수 있었죠. 하지만 사실 이러한 분석만큼이나 중요한 일이 있습니다. 바로 당장 일을 하는 것이죠.

6가지 생산성 팁

첫째, 생활을 루틴 하게 만듭니다.

둘째, 나의 한계를 인정합니다.

셋째, Due Date을 정해야 합니다.

넷째, 당장 뽀모도로를 켜세요.

다섯째, 업무를 자동화합니다.

여섯째, 지속적으로 Push 합니다.

이 중 오늘 설명드릴 내용은 바로 두 번째 “Due Date을 정하기”입니다.

원문 : https://bit.ly/2EqcC1b


국가적 대의에 일생을 바친 세대의 유일한 해독제 “라떼는 말야”

운이 좋은 건지 나쁜 건지 내가 (친형제 말고) 형이라고 부르는 사람은 셋밖에 없다. 어렸을 때도 그랬다. 위아래 따지며 위계를 받드는 자리엔 발도 들여놓지 않았다. 그런 자리는 아닌 척 해도 힘을 겨루고, 지역을 가르며, 분파를 만들기 때문에.

나는 선배들이 무슨 말을 할지 다 알았다. “내가 말이야” 하고 입을 여는 순간, “너는 내 말을 따라야 해”라는 메시지가 서라운드로 울렸다. 나를 위한다는 구실로 퍼붓는 충고는 비좁은 경험과 한 줌 지식으로 버무려진 소영웅적 헛소리일 뿐이었다. 그 격정적인 장광설과 육체적 공격성, 부주의한 어휘 선택 앞에서 꾹 참고 내면화하며 앉아 있다 보면 번번이 반질식 상태가 되었다.

가장 힘든 건 만사가 꼬여선 모든 것을 부정적으로 바라보는 태도였다. “인생 뭐 있어?” “너는 그게 틀렸어” 나의 고민만으로도 세상은 충분히 암울한데, 그래서 보다 밝은 이야기로 서로 격려하고 싶은데 만나자마자 세상 다 산 듯, 모든 걸 다 아는 듯 작파한 이야기를 봄철 산패한 기름처럼 쏟아내니 견딜 재간이 없었다. 

게다가 모든 핑계가 그저 그런 현재를 가리는 가면이 되었다. “시국이 이래서” “집안에 빽이 없어서” “젊은 애들 정신 상태가 글러먹었기 때문에” 남성 공동체를 버무린 자랑이 끝나고 나면 그들은 백화점에 남겨진 타잔보다 외로워 보였다. 나는 노새처럼 줄을 서서 고개를 끄덕이는 대신 선배들로부터 탈출해 나만의 도서관을 찾았다.

사람들은 흔히 ‘지성의 실패’라고 말하지만 나는 선배들을 통해 지성 – 사실을 관찰하고, 이성을 적용하고, 무엇이 진실인지를 추론하는 마음의 노력 – 이 무엇인지 알고 싶었다. 아무도 모르는 지식 너머로 가고 싶었다. 그러나 결코 그럴 수 없었다. 그들 역시 용렬한 선배로부터 졸렬하게 배우며 사회의 생존법을 익혔기 때문에. 뒷마당에는 머리에 기계충이 옮은 아이들이 추위에 떨고 있었기 때문에.

후배들이 가진 힘의 진액을 빨아먹고 현실 안주형 인간으로 주저앉히던 선배들은 시대의 틈새마다 입을 바꿔가며 과녁을 찾았다. 인구학적 분포도에서 불쑥 튀어 나온 디지털 토착민 세대, 자기 방에서 홀로 길러진 채 새 질서를 갈망하는 세대, 갑갑한 현재에서 미래로 점프한 세대에도 예외 없이 똑같은 말을 퍼붓는다. “나 때는 말이야.”

원문 : https://bit.ly/2BH9q0k