[일간 애자일#575](10/21) 일은 잘 되도록 함께 노력하는 것이다 등

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일은 잘 되도록 함께 노력하는 것이다

일이 잘되고 말고는
한 사람의 책임이 아니다

일이 잘 되기 위해 ‘리더 vs 실무자 중 누구의 책임이 더 클까?

보는 사람에 따라 다른 판단을 할 수 있다. 각자가 처한 상황도, 조직의 상태도 전혀 다르기 때문이다. 하지만, 일반적으로는 ‘리더’의 책임이 크다고 본다. 단, 그가 대부분의 것을 결정하고 지시했고, 시도했다면 말이다. 그게 아니라, ‘함께’ 했다고 하면, 실무자에게도 일부의 (도의적) 책임이 있다고 본다. 공동 책임에 대한 자각과 함께 얼마나 일을 잘하는 것 이상으로, 일이 잘 되기 위해 노력했는가에 따라 개인이 느끼는 양심의 가책에는 차이가 발생할 수밖에 없다.

일을 잘하는 이들과, 일을 잘 되도록 노력하는 이들,

그리고, 일이 잘 되기만을 바라는 이들

무작정 잘 되기만을 바라는 이들은 어떻게 해서든지 ‘조직의 일이 되건 말건’ 별 상관이 없다고 생각한다. 물론 그 욕망은 감춰져 있고, 쉽게 드러내지 않는다. 그걸 드러내는 순간 자신의 일에 대한 진짜 생각이 탄로 날 것이기 때문이다. 그래서, 끊임없이 빌고 또 빈다. 그것 외에는 특별히 다른 일을 하지 않는다.

직장인으로서 자신의 일에 대한 책임을 느끼지 않는 이들이 있을까.

물론, 그런 양심 없는 이들은 거의 없을 것이다. 아니, 그렇게 믿고 싶다. 하지만, 위의 ‘바라기만 하는 이들’은 그 일말의 양심마저 없다. 조직이 잘되는 것보다 자신이 일을 잘하는 것이 중요하기 때문이다.

그런데, 그러한 이기적 선택을 주로 해왔던 이들은 ‘좋은 결실’을 가져가지 못했다. 자신의 성장을 추구한 나머지, 좋은 성장 궤적을 그리는 조직을 택하고, 여기에 더욱 추진력을 불어넣는 일을 하지 못하기 때문이다. 역시 혼자서는 절대 ‘잘 되는 일’을 할 수 없다.

원문: https://bit.ly/3jaRACw


좋은 서비스를 만드는 것이 좋은 회사를 만드는 것은 아니다

좋은 서비스를 만드는 것과, 좋은 회사를 만드는 것은 서로 다른 역량이 필요한 일이라고 생각한다(다른 말로 하자면, 주목받는 서비스를 만드는 것과 더 빠르게 성장하는 회사를 만드는 일은 다르다).

그래서 ‘좋은 서비스를 만들다 보면, 좋은 회사로 성장해 있겠지?’라는 생각은 틀린 생각일지도 모른다. 반대로, ‘좋은 조직을 만들어 놓으면 언젠가는 좋은 서비스를 출시하겠지…’ 역시 틀린 생각일지도 모른다.

우선 주목받는 서비스는 아래의 요소에 의해 만들어지는 듯하다.

  1. 초기 서비스 설계팀의 촉(혹은 감)
  2. 빠른 개발·실행력
  3. 유저에 대한 지속적 집착
  4. 시국&운

초기 서비스의 프로덕트 마켓 핏은 결국 4가지의 조합이 아닐까 생각한다. 그렇게 서비스가 주목받으면 유저는 계속 많아지고, 자연스럽게 팀이 커지게 되면서, 팀은 조직이 되고, 조직은 회사가 된다.

문제는 이 과정이다. 팀이 조직으로, 조직이 회사로 변모하는 과정에서 서비스 본연의 문제 외에 다양한 일들이 일어난다. 초기 멤버보다 해당 스타트업 경험은 부족하지만 커리어 경력은 훨씬 많은 시니어가 들어온다. 회사 내에서 조직 간 업무 성향 차이(예를 들어 디자인 조직과 개발 조직처럼)로 인한 문화적 갭이 생겨난다. 회사 내 아는 사람보다 모르는 사람이 점점 늘어난다. 의사결정 과정에서 모두와 대화할 수 없는 상황이 나타난다.

자연스럽게 ‘사람’으로 서비스를 만들었던 초기의 조직에 시스템·프로세스·조직·문화라는 컨셉이 자리 잡기 시작한다. 사람이 늘어나면 늘어날수록 변수와 리스크는 지수함수로 커진다. 더 훌륭한 사람이 들어와도 문제가 생기고, 평범한 사람들이 들어와도 문제가 생기는 ‘이래도 문제 저래도 문제’인 상황이 발생하는 것이다.

원문: https://bit.ly/31th3ku


조직변화의 성공률이 겨우 34%? 성공하라면 이렇게 하라

경영 환경의 변화가 빨라지면서 조직변화 또한 가속화되고 있다. 최근 몇 년 사이에 혁신의 속도를 높이고 환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 조직 구조를 수평적으로 재설계하고 성과관리를 평가 중심에서 코칭 중심으로 전환하는 등 일하는 방식에 있어 크고 작은 변화를 자주 목격할 수 있다. 당장 올해만 하더라고 코로나로 인해 애초 계획에도 없던 재택근무를 실시하고, 또 이를 지원하기 위해 서둘러 협업 도구를 도입한 사례를 심심찮게 볼 수 있었다.

그런데 변화를 실행한 조직들은 원하는 결과를 얻었을까? 애석하게도 한 조사에 따르면 조직변화의 성공률은 낮은 것으로 밝혀졌다. 경영 컨설팅 업체인 CEB가 전세계 CHRO(100여명)와 조직원(6,600여명)을 대상으로 실사한 조사 결과에 따르면 조직변화가 성공했다는 응답은 34%에 불과했다.

조직변화가 실패로 이어지는 원인은 무엇일까? 자주 언급되는 것처럼 구성원들의 준비 부족과 저항이 조직변화의 성공을 가로막았을까? 적어도 이 조사에서 만큼은 구성원들의 역량, 의지는 실패 원인과 관련이 낮은 것으로 보인다. 오히려 대부분의 구성원들(83%)은 변화를 실행하는데 필요한 스킬을 일정 수준 이상 보유하고 있었고, 조직변화에 대해서도 지지적인 태도(74%)를 보였다. 그렇다면 문제는 무엇일까?

원문: https://bit.ly/31qu6mS


성과가 낮은 사람들의 3가지 공통점

성과가 낮은 직원은 3가지 공통점이 있습니다.

첫째, 일을 하는 바람직한 모습과 지향하는 수준이 없거나 낮습니다.

둘째, 일을 수행하는 역량과 전문성이 낮습니다.

셋째, 함께 하는 직원들과 협력과 지원, 팀워크가 현저하게 떨어집니다.

성과가 낮은 직원들을 대상으로 무엇을 해야 할까요?

성과가 낮은 이유는 알겠지만, 그러면 어떻게 이들이 성과를 내도록 할까요? 여러 방법이 있겠지만 4가지를 강조하고 싶습니다. 첫째, 본인이 어느 수준에 있다는 것을 알게 해야 합니다. 사람들은 자신에 대해 관대합니다. 조직 내 가장 떨어지는 직원도 자신은 중간 정도는 한다고 생각합니다. 직원 개개인이 지금 어느 수준(단계)인가를 명확하게 알려줘야 합니다. 둘째, 자기개발계획서를 중심으로 장기 목표와 당해년도 목표를 수립하고 계획적으로 추진하게 해야 합니다. 목표와 실행계획이 있고 없냐는 큰 차이를 낳습니다. 셋째, 조직장의 월별 점검과 피드백이 그 무엇보다 중요합니다. 함께 일하는 조직장이 일에 임하는 마음가짐, 일하는 방식, 역량과 일의 수준에 대해 관찰한 것과 기대 사항을 구체적으로 피드백해 준다면 직원들은 빠르게 성장할 것입니다. 조직과 구성원의 역량과 성과는 그 조직장의 관심과 실행에 달려 있습니다. 넷째, 회사 차원의 지식경영입니다. 임직원의 경험과 지식의 암묵지를 형식지로 가져가고, CoP와 토론방 등을 활성화하여 현장 중심의 문제가 해결되도록 해야 합니다. 지식 나눔이 일상화되고, 전사 차원의 지식이 분류되어 활용되는 것을 전 직원에게 보여준다면 개개인의 수준은 눈에 띄게 향상될 것입니다.

원문: https://bit.ly/3ktqW9e


[일간 애자일#568](10/7) 서구에서 개발된 조직 변화 기법은 통하지 않는다 등

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서구에서 개발된 조직 변화 기법은 통하지 않는다

서구의 변화 기법은 변화 관리자의 선발, 운영을 강조한다. 하지만 일본 기업에서 변화를 도입할 때는 변화 관리자 운영에 초점을 두기 보다는 변화에 저항하는 반대자 관리에 집중하는 것이 더 중요할 수 있다. 맥킨지는 “합의 지향적 조직에서는 변화 단계나 개인의 직급에 상관없이 단 한 사람이 변화 움직임을 파괴할 수 있다”고 지적한다. 따라서 변화 관리자의 운영보다는 변화 반대자를 찾아 변화를 지지하고, 동참할 수 있도록 설득시키는 것이 더 효과적이라는 것이다.

그렇다면 일본 기업 혹은 일본과 유사한 문화를 가진 기업에서 변화를 끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까?

  1. 조직이 목표하는 최종 상태(end state)를 상세하게 정의하고 로드맵을 제공하라
  2. 변화의 초기 단계부터 일선 담당자를 관여시켜라
  3. 조직 네트워크를 규명하고, 방해자를 공략하라
  4. 경영진을 광범위하고 직접적으로 노출시켜라
  5. 변화 반대자 전담팀을 개설하라

원문: https://bit.ly/3llwWRO


넥플릭스의 혁신 비결. 통제(control)하지 말고 맥락(context)을 제공하라.

“통제(control)가 아니라 문맥(context)을 추구한다.”

전통적인 피라미드 조직에서는 중요한 의사결정은 위에서 하고, 하단의 직원들은 상대적으로 작은 문제들을 처리한다. 위에서 아래로 통제하는 방식이다.

반면에 넥플릭스는 피라미드가 아니라 나무와 같다. 최고경영자인 Reed는 뿌리에 있다. 그는 넥플릭스가 추구하는 목표와 미래 방향성에 대해 제시한다. 다른 경영진들은 자신의 사업부 관점에서 또 다른 맥락(context)을 추가하며 살을 붙인다. 그 다음 관리자들은 자신의 조직 관점에서 맥락을 더 추가한다. 이런 식으로 하단에 이르기까지 맥락과 상황을 추가하거나 구체화시키며, 가장 하단의 관리자는 실제 조직에서 가장 큰 의사결정을 한다.

피라미드 조직에서는 상위 경영자들이 혼자서 해결할 수 없는 다양한 문제들에 둘러 쌓여 병목현상을 일으키기 쉽다. 그러나 넥플리스는 맥락이 흐르는 나무와 같다.

조직의 맥락을 이해하고 공감하는 수많은 가지들이, 제각각 다양한 의사결정을 동시다발적으로 진행시킬 수 있다. 자신이 처한 상황에서 스스로 의사결정하고 실행하며 조직의 성장을 가속화 시키는 것이다.

원문: https://bit.ly/3nfjdNY


[HBR Korea] 사무직의 생산성은 재택 근무 이후 높아졌다

우리는 록다운 상황에서 근무하면서 중요한 일들에 더 집중하고 책임감을 갖게 됐어요. 하지만 이게 다는 아니죠. 우리는 인터뷰를 통해 리더 등 개개인들이 알아야 할 우려 사항도 발견했습니다.

먼저, 일부 응답자는 업무 회피의 가능성을 언급했어요. “나는 근무 태만을 걱정합니다. 사람들이 자택에서 근무한다면 업무를 너무 편안하게 생각하지 않겠어요?” 하지만 우리는 이런 우려를 심각한 문제라고 생각하지 않습니다. 아웃룩이나 슬랙 같은 프로그램을 활용하면 여러분 동료가 업무에 얼마나 많은 시간을 투자하고 있는지 바로 모니터링할 수 있기 때문이죠. 더 나아가 지식 근로자에 대한 평가는 얼마나 투입했는지, 인풋보다 얼마나 좋은 생산물을 내놨는지 아웃풋으로 이뤄져야 합니다.

물론 가상 환경에서 제대로 수행할 수 없는 일들은 심각한 문제가 될 수 있습니다. 동료들과의 교류부터 살펴보죠. 기존 팀과 함께 원격으로 근무하는 것은 어렵지 않겠지만 팀을 새로 구성해야 하거나 발전시키는 초기 단계의 업무나 내부 갈등을 해결하는 일은 비대면으로 쉽지 않습니다. 물론 이런 활동이 줌(Zoom)과 같은 원격 프로그램으로 가능은 하겠지만 제대로 수행하기가 어렵죠. 비공식적인 온라인 교류에서 동기부여가 되는 사람은 많지 않습니다. 누군가 이야기했듯이 우리를 하나로 묶어주던 사회적 유대 관계가 점차 약해지고 있습니다.

오히려 록다운 기간에 상사 및 직원들과 교류하는 일은 그렇게 까다롭지 않습니다. 응답자 대부분은 자기 팀이나 상사와 정기적으로 일대일 면담을 진행했는데 장기적인 발전 방안보다 즉각적인 업무나 개인적인 웰빙 문제를 논의했다고 합니다. 어려운 문제를 해결할 수 있는 기회도 놓쳤죠. 어떤 사람은 “줌으로는 누군가에게 이의를 제기하기 힘들어요. 자꾸 주저하게 되죠”라고 말합니다. 또 많은 이가 팀이 성장할 수 있는 기회를 잃은 것이 안타깝다고 했어요. “나는 사람들이 새로운 과제를 경험하고 능력 있는 동료들을 보면서 많이 배우도록 독려했습니다. 하지만 비대면 환경에서는 이런 일이 거의 불가능하죠.”

마지막으로, 몇몇 사람은 자기 계발에 대해 걱정했어요. 록다운 동안 자기 발전을 위한 교육에 쏟은 시간은 증가했지만 대부분 교육이 온라인 웨비나나 강의로 이뤄졌기 때문에 실질적으로 도움이 되는 적극적인 활동이나 인간적인 교류를 경험할 수 없었다는 겁니다.

우리 중 대다수는 계속해서 사회적 거리 두기 방식의 업무를 지속해야 할 겁니다. 우리가 연구를 통해 발견한 점 중에서 지식 근로자들에게 좋은 소식은 록다운이 그들에게 가치 있는 업무를 우선순위에 배치하고 직접 스케줄 관리를 할 수 있는 환경을 제공했다는 겁니다. 하지만 앞으로 점차 대면 회의가 가능해지는 단계로 넘어간다면 조직과 개인의 성공에 필수적인, 직장 생활의 비공식적이면서도 사회적인 요소들을 회복하기 위해 노력해야 할 겁니다.

원문: https://bit.ly/3no4Iay