Motivational Interviewing (by Agile 夜想)

“제니퍼~ 사무실이 조금 지저분해 보이는데요. 10점 만점이라고 할 때 사무실을 치우고 싶은 마음이 몇 점 정도나 될까요?”

“네 대표님. 글쎄요. 제가 보기엔 괜찮은데요. 점수는 한 4점 정도 되는 거 같습니다.”

“네 제니퍼 생각이 그렇다면 점수가 4점 보다 낮을 수도 있을 거 같은데 4점을 준 의미는 무엇인가요?”

“아… 네 그건 그렇지만 근래에 사무실 창고 키를 찾으려고 한참을 뒤진 적이 있어서요. 원하는 물건을 빨리 찾을 수 있을 정도는 되어야 할 거 같아서요.”

“아…저런… 그렇군요. 그럼 물건을 찾을 수 있을 정도까지만 사무실을 정리한다면 하고 싶은 마음이 몇 점 정도나 될까요?”

“아… 그 정도면 한 9점 정도쯤 될 거 같아요. 말 나온 김에 지금 해볼까요? 창고 키를 찾긴 찾아야 해서요.”

어느 스타트업의 일상 중에서 by Gedwarp

변화의 긍정적인 측면에 대해서 더 많은 대화를 나눌 수록 실제로 그 사람의 행동이 변할 확률이 높아질 것이라고 생각하는가?

William Richard Miller (*Source : williamrmiller.net)

동기 면담(Motivational Interviewing)은 내담자가 스스로 문제를 인지하고 스스로 변화에 대한 동기를 부여할 수 있도록 돕기 위해서 1983년 William Richard Miller 과 Stephen Rollnick 에 의해 만들어졌다. 밀러는 알코올 중독자를 치료하는 과정에서 환자에게 치료 영상을 수동적 보여주는 것보다 환자 스스로 문제에 대해서 더 많이 능동적으로 이야기하게 하고 변화에 대해 동기부여하는 것이 치료에 효과적이라는 것을 알게 되었고, 1982년 노르웨이에 가서 젊은 심리학자들에게 자신의 치료 기법을 시연하면서 이런 방식을 구체적으로 정리하게 되었고 이를 동기 면담이라고 명칭하고 1983년에 ‘음주 문제자의 동기 면담’이라는 제목의 논문으로 발표하게 되었다.

“영어로 면담(Interviewing)이라는 낱말은 두 사람 사이에 힘의 차이가 없다는 점에서 중립적입니다. 다른 단어를 사용하라고 햇다면 동기 대화(Motivational Conversation)이라고 이름을 붙였을 거 같아요. 치료(therapy)나 상담(counseling)이라는 용어에는 힘이 더 있는 누군가가 환자에게 무언가를 해준다는 의미가 있으니까요.”
*출처 : 동기 면담의 실제 전문가 훈련 밀러 DVD 핸드북 (신수경/조성희 편저, 스그마 프레스)

전통적인 지시적 형태의 상담은 빠르게 해결 방향을 직접적으로 제시하나 환자가 공감하기 어려워 변화에 대한 저항과 부정의 대결 구도로 흐르기 쉽고, 내담자 중심의 비지시적 상담은 신뢰 형성이 용이하나 변화를 이끌어 내는데 시간이 오래 걸리는 단점이 있었는데 밀러는 칼로저스의 내담자 중심의 상담 방식을 유지하면서 변화에 대한 대화(Change Talk)에 집중함으로써 변화 동기 부여를 빠르게 이끌어 내는 방식으로 이를 보완한 것이다.

동기 면담과 기존 방식의 차이 (출처: 백미진 애자일 코치, http://www.banglab.com)


동기 면담의 정의는 계속 변하고 있는데 최종적으로는 아래와 같다. 1983년 첫 논문이 출판된 이후 수 많은 임상 사례가 축적이 되면서 현재는 근거 기반 실천법(Evidence-Based Practice, EBP)으로 받아 들여지고 있으며, 약물 치료를 넘어 다양한 건강 의료 상담 및 여러 커뮤니케이션 분야에서 활용되고 있다.

* 동기면담의 정의 (출처: 임성철 동기면담훈련가, changetalk.tistory.com)

주요 개념

  • 양가 감정은 변화를 원하면서도, 동시에 원하지 않는 상태를 뜻한다. “체중은 줄여야 하는데, 운동은 싫어” 식으로, 상반된 두 가지 감정 사이에 `그러나’ 라는 접속사가 놓이는 것이다. 동기 면담은 이와 같은 양가 감정을 탐색하고, 변화를 위한 동기를 이끌어 내고, 강화하는 의사소통 스타일이라고 볼 수 있다.
  • 동기면담에서는 협동성(Collaboration), 유발성 (Evocation), 자율성 (Autonomy)을 기본 정신(spirit)으로 하여 상담자와 내담자가 동등한 관계로 의사소통하면서 내담자의 내면에 잠재되어 는 변화 동기를 이끌어 내고, 내담자 자신이 스스로 변화에 대해서 책임을 지는 것을 중요하게 생각한다.

4가지 원칙

  • 공감표현(Express empathy) : 비평이나 판단없이 상대방의 관점에서 경험하고 이해하려고 노력한다. 이해한 것을 회고하여(reflective feedback) 자신이 이해 받고 있다는 느낌이 증대되도록 한다.
  • 불일치 조성(Develop discrepancy) : 이상적으로 생각하는 가치를 현재 가지고 있는 문제나 상태와 대비시킴으로써 인지 부조화를 인식하게 하고 더 나은 방향으로 나가고자 하는 동기를 유발시킨다.
  • 저항과 함께 구르기(Roll with resistance): 행동의 변화가 가져다주는 이익과 불이익으로 인한 갈등이 있기 마련인데 이러한 양가감정(ambivalence)을 자연스러운 것으로 인식하고 저항을 설득하거나 논쟁하려고 하지 말고 상대방이 느끼는 심리적 혼란을 탐색하고 스스로 판단하도록 도와준다.
  • 자기효능감 지지(Support self-efficacy): 긍정적 변화에 대한 상대방의 믿음을 지지하고 성공할 수 있다는 확신을 심어준다.

Change Talk의 유형 (내담자의 Change Talk가 높을 수록 변화 가능성이 높아진다)

  • DARN (예비 Change Talk)
    • 욕구 (Desire) : ~ 하면 좋겠어요, ~하고 싶어요 (want, like)
    • 능력 (Ability) : ~할 수 있어요 (can)
    • 이유 (Reason) : ~ 때문에 (because)
    • 필요 (Need) : ~하긴 해야, ~필요하겠어요 (must, should)
  • CAT (Change Talk)
    • 선언 (Commitment) : 약속, 공약, 선언. ~할게요 (will)
    • 활성화 (Activation) : ~하는 것도 괜찮겠네요 (maybe, might be)
    • 행동 (Taking Steps) : 이미 ~했어요 (already)
  • 바로 CAT가 나오기는 어려우므로, DARN을 통해 CAT로 유도

Change Talk를 늘리기 위한 기법들 (앞글자를 따서 OARS라고도 한다)

  • 열린 질문 (Open Question)
    • 열린 질문 (Y/N 대답을 요구하지 않는 질문)
    • 무슨 일이 있었나요? 어떠세요?
    • 내담자가 말을 많이 해야 한다.
  • 인정해주기 (Affirmation) – 그 사람이 느낀 감정을 인정
    • 만약 상대의 감정을 인정하기 어려우면 자신의 감정 상태를 먼저 해소
    • 거짓말은 안된다.
    • 인정해 주기, 사실로 받아들이기, 부인하지 않기.
    • 상대를 칭찬할 수도 있다.
    • ~사랑하시네요, ~괴로우셨겠네요.
  • 반영적 경청 (Reflective listening)
    • 상대의 말을 그대로 반영
      • 반복하되 질문하는 톤으로는 이야기 하지 말아야 한다
    • 방법론
      • Simple Reflection
        • 이야기를 그대로 반사 (단, 끝을 의문형으로 하지 말것)
      • Semi Complex Reflection
        • 순서를 바꾸거나
        • Para-Phrasing 하거나
        • 선택해 뽑거나 – 주로 감정이 실렸던 부분을 뽑으면 유효
      • Complex Reflection
        • 하지 않은 말을 전달(공감력이 높아야)
          • 메타포를 사용하거나
    • Summarization – 정리. 앞의 OAR을 간단히 요약
    • 코칭 과정에서 O와 R의 비율을 1:3 정도로 가져가는 것이 좋다. Reflection이 중요함
    • 질문 시 Closed Question을 쓸 수도 있으나, Open Question을 두 배 이상 더 써야 함

#관련해서 생각해볼 부분들

  • 동기 면담과 코칭은 어떻게 다른가?
    – 저는 코칭과 상담 모두 피코치/내담자의 행동 변화를 추구하는 점이 공통적이라고 생각합니다. 그래서 상호 호환성이 크다고 생각해요. 학제적으로는 아마도 동기면담은 상담 분야에 속하고 코칭은…무언가 어디 분야에 속하겠지요. 하지만 저는 학문적 구분과 그에 따르는 학제적 수련(discipline)이 무엇이든 간에, 사람의 행동 변화에 도움이 되는 접근을 다양하게 활용하는 것이 AC2에서 코칭에 접근하는 관점인 것 같구나, 하고 느끼고 있습니다. 실용적인 접근이라고 할까요. 제가 깊이있게 알지는 못하지만 와인버그가 사티어의 이론을 소프트웨어 개발에 접목시킨 것도 이런 발상에서가 아니었을까 생각합니다. (by 주영호)
    – 코칭과 동기 면담의 공통점
    행동의 변화를 유발하는 동기 부여를 대화와 열린 질문을 통해 유도한다.
    적절한 형식이 존재한다. (GROW, OARS 등)
    상대방(코칭 받은 사람, 상담 받는 사람)이 말을 많이 하는 것이 더 좋다.
    코칭과 동기 면담의 차이점
    현재 주로 활용되는 영역이 서로 다르다. 코칭은 스포츠 영역에서 시작해서 비즈니스 분야에서 주로 활용되는 반면 동기면담은 알콜 중동자 치료에서 시작해서 건강 관리, 상담 분야애서 주로 활용되고 있는 것 같다.
    코칭은 미래의 발전 가능성의 개화에 조금 더 초점이 가 있는 반면, 동기 면담은 현재의 행동 변화를 위한 동기 부여에 초점이 좀 더 가 있는 것 같다.


#추천 링크 및 도서

By AC2 유물 발굴 프로젝트 (With 안승엽)

Kirton Adaption-Innovation Inventory (by Agile 夜想)

“제니퍼~ 요즘 OKR이 유행이라고 하더라구요. 구글에서 그걸 써서 엄청난 성과를 냈데요. 저희 조직에도 이제 이런 걸 도입할 때가 된 거 같아요.”

“네 대표님. 그런데 작년 말에 겨우겨우 도입한 MBO도 아직 재대로 정착이 되지 않은 상황인데요 또 새로운 무언가를 도입하려고 하면 반발이 있지 않을까 싶은데요”

“제니퍼~ MBO는 아무것도 모를때라 머라도 있어야 해서 도입하긴 했는데 너무 오래된 개념이라 사람들이 받아들이지 못하는 것 같아요. 이왕 이렇게 된거 매몰 비용이 별로 없을때 빨리 OKR로 갈아타는게 나중을 생각해보면 더 나을 거 같아요.”

“아… 네 그건 그렇지만 회사에는 저처럼 새로운 것만 보면 알레르기 반응을 일으키는 사람들도 몇몇 있어서요. 이 부분에 대한 고려도 필요할 거 같습니다.”

“아…저런… 그렇군요. 일단 다 같이 모여서 한번 이야기를 해보시죠.”

어느 스타트업의 일상 중에서 by Gedwarp

구성원의 인지적 선호도는 조직의 변화/혁신에 어떤 영향을 미치는가?

KAI(Kirton Adaption-Innovation Inventory)는 사람의 창의성과 문제해결 스타일을 측정하기 위해서 1991년 Michael Kirton에 의해 만들어졌다. 검사 결과는 한 가지 숫자로 도출되면 중간값인 95를 기점으로 얼마나 더 혁신을 선호하는 성향인지 안정을 선호하는 성향인지를 파악할 수 있다. 조직 내에 구성원 중에서 이 값의 편차가 큰 경우에 의사소통하기 어렵다고 느낄 가능성이 높다.

  • O(Sufficient of Organization) : 독착성 ( 이노베이터 높음 )
  • R(Rule breaking. group comfort) : 규칙을 얼마나 잘 깨뜨리나.( 이노베이터 높음 )
  • E(Efficiency) : 섬세함
  • KAI의 특성
    • KAI 수치 = (O + R + E) / 3
    • 적응과 혁신에 대한 정도를 의미한다
      • 평균은 95(중심) / 기준으로 표준편차(70%정도) 커버하는 수치가 +- 17점
    • 수치가 클수록 I형에, 수치가 낮을수록 A(적응형)에 가깝다
      • 창업자의 경우, 130을 넘는다
    • 캐즘이론의 곡선과 KAI는 비슷하다
      • innovator-early adaptor 가 I형에 가깝고, 후기다수/지각수용자들이 A형에 가깝다
    • 평균 95, 표준편차 17
      • 5점 이하 – 차이를 느끼지 못함
      • 15점 이하 – 차이를 느낌
      • 20점 이상 – 문제해결 비용보다 커뮤니케이션 비용이 더 큼
KAI 분포 (위키피디아)
  • I형의 특징
    • Rule을 깨고 넓히는 쪽
    • 지저분하게 기록한다
    • 아이디어의 갯수가 많다
    • 창의적이다
    • 혁신성이 큰 사람: 기존의 시스템을 변경하기를 선호. 기존의 패러다임과는 상관없이 문제해결. 구조화 되지 않은 접근을 선호. 독특하고 공상적임. 팔기 어려운 해결책 제시.
  • A형의 특징
    • Rule을 좁히고 한계를 명확히 하는 쪽
    • 적응성이 큰 사람: 기존의 시스템을 개선하는 것을 선호. 기존의 패러다임내에서 문제해결. 구조화 된 접근을 선호. 정확하고 신뢰성이 높으며 새로움 속에서 질서와 안정성을 추구.
  • A : be better, I : be different
    • A는 I를 보고 쓸데없는 아이디어가 많다, 현실적이지 못하다, 자꾸 규칙을 깨트린다, 실제로 구현을 안한다.
    • I는 A를 보고 상자속에 같혀있다, 답답하다, 고지식하다, 막혀있다, 보수적이다 라고 비판한다.
    • A는 간호사 (간호사가 I 이면 큰일난다) I는 마케팅 (마케터가 A이면 능력없다) 선생님은 중간정도이다.
    • 개발자 중 벤처에서 신규상품을 개발한다면 I성향, 유지보수 쪽이라면 A성향이다.
    • I가 많은 조직에서는 A가 스타가된다. A가 많은 조직에서는 I가 스타가 될 수도 있다.
    • 만약 두사람의 점수차이가 20점을 넘어서면, 문제 해결에 드는 노력보다 소통에 드는 노력이 더 많이 든다.
    • 새로운 애자일 도입을 설명한다면, I에게는 “이건 완전 새로운거야, 우리나라에 거의없어” 가 먹히고, A에게는 “이미 사람들 다 하고있어, 조금 개선하는거야” 가 먹힌다.
    • 종이접기 접어서 비행기 날리기를 했을때, KAI 성향별 특징
      • A그룹 : 굉장히 즐겁게 브레인스토밍 하긴 하지만, 똑같은 종이비행기가 나온다. 만들때는 공장스타일
      • I 그룹 : 일단 각자 흩어져서 각자 만든다. 항상 나오는 스타일이 공모양(?) 비행기가 나온다. 룰브레이커
  • KAI의 수치차이가 20이상 넘어가면 소통의 비용이 크다
    • A-B-C의 3사람이 있다면, A-C간의 KAI차이가 20이상이더라도 A-B,B-C간의 KAI수치가 20이하이면 3사람은 소통이 가능하다.
      • B를 중간자로 하여 소통이 가능하다는 의미
    • KAI는 O(Originality),R(Rule),E(Efficiency)로 구성되어 있다
    • 조직의 입장에서 리더는 KAI가 높은 사람들이 많다
      • 대신 스트레스를 많이 받는다(KAI가 낮은 직원들과의 협업)
      • KAI가 높은 리더는 직원들과 대화를 많이하면서 새로운 이야기들을 많이 듣게된다
        • 다른 유형의 이야기들을 들을 수 있는 기회가 있다
    • 팀원에게 KAI 를 교육시키면 서로 성향차가 큰 사람을 이해하게 되어서 성과가 올라간다
    • 갈수록 안정적인 사람들만 늘어나면 회사 망한다
      • KAI 연구를 보면 조직은 초기에는 적응력 높은 애들이 많다가 점점 안정적인 애들로 넘어간다. 그러다가 코닥처럼 위기에 제대로 적응 못하고 망하는 케이스가 많다.
  • 직업별로 KAI 평균이 다름
    • 교사가 가운데쯤, 마케터는 오른쪽. 금융 관련은 왼쪽

#관련해서 생각해볼 부분들

  • 고객의 KAI를 측정할 방법은 없을까? (by KiKi)
    – 아래의 질문에 해당되면, I가 높은편(KAI가 높다)이다.
    O : 요즘 새롭게 하시는 일들이 있으신가요? / 얼마나 독창적이어야 창의적이라고 느끼는가?
    R : No라고 말하는가 ? / 규칙을 얼마나 가소롭게 여기는가?
    E : 빼먹는다든지, 실수를 하는가? / 얼마나 꼼꼼하게 하는가?


#추천 링크 및 도서

By AC2 유물 발굴 프로젝트 (With 안승엽)

Big5 혹은 OCEAN (by Agile 夜想)

“제니퍼~ 오늘 안색이 안 좋아 보여요. 무슨 일 있나요?”

“네 대표님. 이번 달 매출이 빵구가 나게 생겨서요 어제 밤에 그 걱정하느라 밤잠을 설쳤어요”

“제니퍼~ 너무 걱정하지 말아요. 어제 다 같이 모여서 충분히 이야기해서 많은 대안들을 찾았으니 그거대로 한번 시도해보면 좋은 결과가 있을 거에요.”

“아… 네 그건 그렇지만 구체적으로 들어가면 비어있는 부분이 한 두 가지가 아니어서요. 걱정을 안 할래야 안 할 수가 없네요.”

“아…저런… 그렇군요. 디테일한 세부계획은 업무를 분장해서 추가 진행해보면서 수정하면 될 거라고 전 생각했어요. 제 생각에 제니퍼는 너무 걱정이 많은 거 같아요.”

어느 스타트업의 일상 중에서 by Gedwarp

사람의 성격은 후천적으로 형성되는 것인가? 아니면 선천적으로 그 사람이 가진 신경시스템의 물리적인 특징에 기인한 것인가?

Big5 Infographic (*Source : http://blog.adioma.com/)

BIG5는 수많은 성격 요인들을 통계학적 요인 분석 기겁에 따라 분석하여 상호 독립적인 요인 5가지로 추출하여 만든 모형으로 1976년에 심리학자 폴 코스타(Paul Costa Jr.)와 로버트 맥크래(Robert R. McCrae)에 의해 개발되었다. 5가지 요인의 앞글자를 따서 OCEAN이라고 불리우기도 한다. 학계에서 통계적으로 검증된 이론으로 전세계 성격 심리학자들에게 엄청난 신뢰를 받고 있다.


  • O (개방성 : Openness to Experience) – 상상력, 호기심, 모험심, 예술적 감각
    • Q. 얼마나 아이디어들에 있어서 열려있는가?
    • 광범위한 주제에서 “새로운 것” 에 대해 개인이 판단하는 경향을 확인하는 요인
    • 현실과 관련 없지만 뭔가 찾는사람, 예술이나 철학을 좋아하는 사람, 이것 저것 좋아하는 사람
    • 대체로 높은 수준의 교양을 갖추는 것을 선호하며 경험 그 자체를 좋아하고 불확실한 것도 잘 견딘다.
    • 새로운 경험을 잘하고 좋아한다. 먹고 사는 거 외의 문화예술 등에 관심이 높다. IQ가 높고 어휘력이 좋다. 반면 신비주의나 이상한 믿음에 빠질 확률도 높다
    • 뇌 전두엽에 있는 인지회 로의 효율성이 높을수록 개방성도 높아진다고 하였는데, 인지회로의 효율성은 지능(IQ)과도 상당한 관계가 있다
  • C (성실성 : Conscientiousness) – 목표를 성취하기 위해 성실하게 노력하는 성향
    • Q. 얼마나 근면노력하는가, 얼마나 질서를 잘지키는가?
    • 책임감이 강하고 질서정연하다. 데드라인을 잘 지키고 정리정돈을 잘 한다. 시킨 걸 잘하니 업무평가가 높다. 진급이 빠르고 팀장의 성실성이 높으면 전체 퍼포먼스가 올라간다. 반면 유동적 상황에서 스트레스가 심하다. 적응력, 유연성이 떨어진다.
    • 성실성이 높으면, 데드라인을 잘 지키고, 정리를 잘한다, 시험 공부도 미리미리 잘 한다, 성적과 상관성이 높다, 팀장의 성실성과 팀의 퍼포먼스는 유의미한 상관 관계가 있다
    • 성실성이 낮으면, 적응을 잘한다, 소방관 같은 경우는 돌발상황에 대한 즉흥적인 대처 능력이 중요하므로 성실성이 낮아야 좋다
    • 낮은 경우 추천 방법
      • 성실성 지수가 매우 낮은 경우 시간 관리 기법 등은 도움이 되지 않음
      • 성실성이 떨어지는 게 장점이 되는 영역의 일을 한다
      • 나이가 들면 좋아지는 경향 있음. 단 전체에서 순위는 변하지 않음
      • 성실성이 높으며 성향이 잘 맞는 사람과 협력
      • 환경적/도구적 기법 이용
      • 훈련 – 의지력 훈련
  • E (외향성 : Extraversion) – 다른 사람과의 사교, 자극과 활력을 추구하는 성향
    • 개인이 열정적으로 타인을 찾고 환경과 상호작용하는 것을 확인하는 요인이다.
    • 높으면 활동적. 모험을 좋아하는 것과 관계. 평균수명과 반비례
    • 사람들도 많이 만나지만, 이혼률이 높다. 가족에 대해서 등한시해서 자식이 불량이 될 가능성이 높다
    • 평균 수명이 짦음
    • 모험과 도전을 추구하고 지배적 성향이 강하다. 짱 역할을 좋아하고 단정적 발언을 즐긴다. 워낙 싸돌아다녀서 친구가 많지만, 사교기술은 별개다. 삶의 행복도가 높고 다양한 경험을 한다. 섹스 파트너가 많고 이혼율이 높고 재혼율이 높고 자녀가 불량청소년이 될 확률이 높다.
  • A (친화성 : Agreeableness) – 타인에게 반항적이지 않은 협조적인 태도를 보이는 성향
    • Q. 얼마나 friendly 한가?
    • 잘 들어주는 친구, 뭔가 겉에서 접근하기 편한 사람. 고민 얘기 하는 친구
    • 공감 능력이 뛰어남 주변과 관계가 좋음 친구가 많음
    • (나쁜 말을 못하기 때문에) 인간관계에 대한 고민이 많음
    • 낯선 사람에게 친절하다. 얼굴에 잘 드러나서 사진만 봐도 친화성이 높은지 알 수 있다. 다른 사람과의 관계가 원만하다. 자기 주장이 약하고 남 걱정을 많이 한다. 사람 못 자를 성격이라 진급도 잘 못한다.
  • N (신경성 : Neuroticism) – 분노, 우울함, 불안감과 같은 불쾌한 정서를 쉽게 느끼는 성향
    • 개인이 일상 속에서 발생하는 힘든 경험들에 부정적 정서를 얼마나 자주 경험하는지를 확인하는 요인
    • 높으면 불안 높음. 낮으면 안정. 대신 대비를 덜 하게 됨
    • 미래에 대한 걱정을 많이한다. 80% 이상이면, 우울증 증상이 있는경우가 많다
    • 걱정이 많다. 대신 미래에 대한 대비도 잘한다.

  • BIG5 검사를활용하는네가지방법
    1. 내가 나를 인정하게 되고, 좀 더 편하게 생각할 수 있다
    2. 직무 등의 선택에서 내 성격에 맞게 정할 수 있다
    3. 어차피 약점은 못 바꾸니 보조적인 툴이나 시스템을 도입할 수 있다 (알람, 도움 요청, 위임 등) 그리고 잘하는 것에 더 집중할 수도 있다
    4. 다른 사람의 성격 보고 이런 인간이니 저런가 보다… 라고 이해할 수 있다
  • BIG5로 어울리는 직군, 직무를 정할 수는 없다
    • 실제 업무 현장은 매우 맥락적이다. 성실성 높은 영업직은 DB를 수집해서 일을 처리할 수 있고, 외향성 높은 영업직은 빨로 뛸 수 있다.
  • 자신과성격이크게다른사람의조언은별도움이안된다
    • 성실한 사람이 쓴 시간 관리 책을 성실성 낮은 사람이 읽는다고 따라할 수 없다. 하지만 성실성 낮은 사람이 쓴 책이라면 도움이 된다. 성실성 낮은 사람은 정해진 룰 자체가 스트레스이기 때문이다.
  • 시간 관리 서적 무용지물
    • 쓴 사람은 성실성이 높은 사람
    • 읽는 사람은 성실성이 낮은 사람

#관련해서 생각해볼 부분들

  • 나이를 먹어가면서 사람의 성격이 변하는가? 성격과 유전자와의 관계는?
    – 유전자의 영향성은 50%정도로 보고 있으며 이후 환경에 따라 변화 유년기나 청소년기에는 변하지만, 성인이 되고나면 잘 바뀌지 않음


#추천 링크 및 도서

By AC2 유물 발굴 프로젝트 (With 안승엽)