[일간 애자일#666](3/18) 우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다 등

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우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다

일을 잘하는 사람은
왜 질문과 도움 요청을 ‘잘’하는가

일을 잘하는 사람의 ‘일을 대하는 태도’는
스스로 문제의 주인이 되지 않으려는 자세이다.

일로부터 자신이 책임져야 하는 영역을 구분하며, 일(문제)을 일(함께 해결해야 하는 골치 덩어리)로 본다. 또한, ‘누가’ 해결하는 것보다는 언제까지 어떤 모습으로 바뀌어야만 해결이 되었다고 볼 수 있는지, 그러기 위해서는 무엇을 준비하고 실행해야 하는 것인지(기획 및 실행 전반)에 집중한다.

그래서, 그들은 일과 스스로를 동일시하지 않는다.
자신의 일이기는 하다. 하지만, 그 모든 책임을 스스로에게 짊어져야 한다고 생각하지 않는다. 슬기롭게 함께 일하는 이들과 그 책임(역할)을 나눈다. 그로 인해 모두가 함께 고민할 수 있는 분위기를 형성하고, 공감대를 형성하는데 집중한다.

공감대(Consensus)는 대화를 통해 형성된다.
업무상 대화(Communication)는 대부분 서로 알고 있는 것을 견주고, 그 과정에서 ‘질문과 답변’ 또는 별도의 요청(대면, 서면 등의 다양한 방식)으로 이루어진다. 단, 모두가 알아야 할 것을 위주로 우선적으로 공유하고, 상호 간의 생각을 나누는 것에 중점을 둔다. 이때 ‘누가 누구를 가르치는 듯한 뉘앙스’를 지양한다. 그로 인해 서로 빈정 상하지 않도록 배려를 하는 것이다. (말과 글을 예쁘게 전달할 수 있도록 세심함을 기울인다.)

그 대화 속에 진정성(Integrity)이 묻어난다.
여러 채널과 도구를 통한 대화에 상대방을 향한 존중과 배려가 묻어난다. 구어체와 문어체를 대화의 상대 및 상황에 맞게 사용할 수 있게 된다. 물론 단박에 만들어진 스킬과 태도는 아니다. 오래도록 타인을 존중하려는 모습을 꾸준히 보여주면서 갖게 된 자연스러운 커뮤니케이션 역량이다.

그들의 질문과 도움 요청에는
‘필요의 상세한 이유(목적과 목표)’가 있다.

단순히 모르는 것 또는 자신이 하기 어려운 것을 묻거나 요청하지 않는다. 그로 인해 ‘필요에 의해 찾는 사람’이라는 인식을 타인에게 줄 수 있기 때문이다. 그래서, 요청할 때도 일방적이기보다는 조심스러운 편이다. 질문과 요청을 둘러싼 (이해를 돕는) 상황 설명을 포함, 다소 장황하다 싶을 정도의 타인의 이해와 설득을 위한 사전 활동이 담겨 있다.

결국, 그들의 무의식(Thinking) 속에 모든 답이 있다.
위와 같은 ‘함께 일을 하는 타인에 대한 존중과 그들을 대하는 진심 어린 말과 행동’은 철저히 훈련 및 연습을 통해 그들의 ‘무의식’을 바꿔놨다. 꾸준히 의식적으로 타인과의 협력적 관계를 유지하기 위해 했던 질문과 도움 요청의 활동(Input)이 무의식으로부터 자연스럽게 배려를 담아 말과 글이 겉으로 나올 수 있도록(Output) 만들게 된 것이다.

원문: https://bit.ly/38Jfanq


마이크로 엔터프라이즈화

스타트업은 태생적으로 작은 회사이다. 때문에 빠르다. 커뮤니케이션, 고객의 피드백 반영, 의사결정 등 모든 면에서 규모가 큰 기업들보다 빠르다. 이 스피드가 그들에게는 가장 큰 강점이다.

무한경쟁 시대에서 이들의 스피드를 따라잡기 위해 엔터프라이즈 회사들에서도 작은 팀으로의 전환이 일어나고 있다. IT 산업뿐만이 아니라 제조, 물류 등 다양한 산업군에서 이와 같은 현상을 볼 수 있다.

’15년 맥킨지 컨설팅에서 작성한 한 장의 리포트가 시장을 강타한다. 그것은 네덜란드 회사 ING생명의 애자일 전환 사례이다. 금융사에서 전통적인 계층 모델을 벗어나 마치 구글, 넥플릭스, 스포티파이와 같은 애자일 조직으로 전환했다.

이들은 스포티파이의 모델을 거의 그대로 적용하며 회사를 급격히 전환시켰는데, 한 팀을 9명의 다기능 팀(Cross Functional Team)으로 전환하고 이를 “스쿼드”라 불렀다. 그리고 이 “스쿼드”를 모아 13개의 “트라이브(Tribe)”로 구분했다. 이는 결국 제품 중심으로 처음부터 끝까지의 개발 및 배포를 책임질 수 있는 작은 팀으로 조직을 구분한 것이다. 이 접근은 시장에 딜리버리 할 수 있는 리드타임을 줄이고, 직원들의 동기부여를 하고, 생산성을 향상하기 위한 것이었다.

이들이 이러한 모델로 급격히 전환하기 위한 커다란 동기부여는 ‘위기의식’이었다. 여전히 시장에서 꾸준한 매출 성장과 손익을 가져가고 있었지만, 보다 시장에 유연하고 빠르게 대처하기 위한 방식으로 이를 선택했다.

원문: https://bit.ly/3s1vVlt


PM) ‘합의주도문화의 문제점들

Table of Contents >

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’

PM 제품 관리자로서 우리는 의사결정을 내리며, 여러 조직 구성원들에게 영향을 미치는 결정에 크고 작은 사안마다 개입되며 관여하게 됩니다. 의사결정에서 온전히 자유로울 수 없습니다. 때로는 이러한 의사결정의 부담감과 압박감으로부터 탈출하고 싶어 지며, 비명을 지르기도 하지요. 때로는 다른 누군가가 대신 의사결정을 하기를 바라며, 이는 조직 내에 다양한 사람들로 구성된 회의나 토론을 통해 ‘합의에 도달하는 문화적 토양’ 생성의 기반이 되고는 합니다. 최근 많은 신생 스타트업 또한 합의 주도 문화에 대해 홍보하곤 합니다. 오늘의 글은 ‘합의’라는 단어의 그림자를 말해보고자 합니다. 안타까운 진실은 ‘합의’라는 이름의 집단 사고로 결정되는 결론들 중 대다수에서 뾰족한 날카로움을 발견할 수 없다는 것입니다. 합의에 기반한 결정이 엉망이 되는 몇 가지 경로들에 대해 이야기해보고자 합니다.

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
    합의를 목표로 하는 토론에 참여할 때, 참여자들이 종종 깨닫지 못하는 사실은 실제로 모든 정보를 토대로 완벽한 결론에 도달하는 것이 아닌 그저 단순한 합의에 도달한다는 것입니다.
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
    조직에서는 때때로 어려운 결정을 내리는 것을 필요로 합니다. 합의의 문화를 우선시하는 조직에서는 민첩함과는 거리가 있는 작업들이 우선시 됩니다.
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’
    여러 합의 중심의 제품 조직을 거치며 제가 깨달은 진실은 각자가 ‘합의’를 말하지만, 완벽한 합의란 있을 수 없다는 것이었습니다. 그들은 실제로 ‘합의’되지 못했습니다.

원문: https://bit.ly/3rWg9bp


[번역] 스타트업 CTO의 정의

CTO가 된다는 것은 당신이 팀에서 가장 미친 해커라는 것을 의미하지는 않습니다. 실제로 코드를 작성하는 것이 가장 마지막일 것입니다. 대신 다른 사람에게 기술을 전달하고 프로젝트 실행을 통해 기술을 이끌 수있는 사람입니다. 어떤 면에서 는 외부 간섭으로부터 기술 팀을 보호하고 필요할 때 실수에 대한 책임을 지는 사람입니다.

대부분의 신생 기업에서 볼 수 있는 것처럼 다른 개발자가 없는 소규모 회사에서 고용하여 실수로 CTO가 되기쉽습니다. 그러나 제목은 “최고 기술 책임자”라고 말할 수 있지만, 그것은 아마 “과로 개발자”에 대한 멋진 약어일 것입니다. 이것은 위치가 필요로하는 것과 거기에 도착하는 방법을 깨닫는 방법에 관한 것입니다.

저는 기술 부서가 단순히 다른 사람들이 구상한 것을 구현하는 환경을 싫어합니다. 의사 결정 프로세스와 무관하기 때문에 아웃소싱 개발 팀이 될 수도 있습니다. 카밀 푸르니에(Camille Fournier)는”CTO의 역할”에서”CTO는 기술 팀이 자신의 필요와 아이디어를 돌지 않고 아이디어에 대한 순수한 실행 팔이 되는 것을 막아야 한다”고 말합니다.

원문: https://bit.ly/3tsXmoF


회사원을 위한 6가지 멘탈 보존 가이드

첫 회사에 취직하거나, 경력직으로 이직을 하게 되면 필연적으로 적응 기간을 거쳐야 한다. 처음 도맡는 업무에서 자잘한 실수를 하고 자괴감을 느끼거나, 텃세를 당하기도 한다. 한밤중 찾아오는 불면증의 원인은 오후 3시에 마신 아메리카노가 아닌 내면의 걱정 때문이었다는 것을 깨닫게 된다. 이런 걱정들로 조언을 부탁한 후배에게 해줬던 말이 있다.

“강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강한 거래.”

꼰대처럼 지금 네가 겪는 건 아무것도 아니니 힘들면 국밥에 소주나 한잔 때리고 킵 고잉 하라고 말하고 싶은 것은 아니다. 참아서 넘길 수 없을 만큼 부당한 대우를 받거나 죽을 만큼 힘들다면 당연히 그만두는 것이 맞다.

하지만 밥벌이의 고단함과 중요함을 알기에 무작정 퇴사를 종용할 수는 없는 노릇이다. 그리고 솔직히 남의 돈을 받아먹는 노동의 특성상 치사하고 억울한 일이 생기는 것은 다반사이지 않나. 사실 연봉에는 저러한 것들을 견디는 수당도 얼마간 포함된 것이다.

외부의 상황은 컨트롤할 수 없다. 앞으로도 어렵고, 외롭고, 억울하고, 화나는 일은 계속 생길 것이다. 다만 당신이 컨트롤할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 내면의 마음가짐이다. 그래서 멘탈이 중요하다. 조직을 한 번 둘러보라. 분명 그중에 타고나게 강한 자들도 있기야 하겠지만, 상당수는 그저 버텼기 때문에 살아남았을 것이다. 따라서 당신의 생존을 위해 단단하게 멘탈을 잡을 수 있는 몇 가지 마인드 셋을 소개하려고 한다.

  1. 회사는 예쁨 받기 대회가 아니라 이익 집단이다.
  2. 그냥 또라이를 만난 것이다.
  3. 처음부터 잘할 수는 없는 일이다
  4. 바보 같은 질문을 하는 것을 개의치 말자.
  5. 회사용 자아 분리하기
  6. 나쁜 감정은 회사에 두고 오기

원문: https://bit.ly/3cKROiK


[일간 애자일#636](1/26) 토니 셰이를 추억하며… 등

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토니 셰이를 추억하며…

온라인 시대의 전설적인 경영자이자 사상가인 토니 셰이(Tony Hseih)의 충격적인 죽음 앞에, 그에 대한 찬사와 감사의 기억들이 앞다투어 쏟아졌습니다. 또 다른 혁신가 한 명은 깊은 인사이트가 담긴 헌사를 전하기도 했습니다. 베이스캠프의 CEO이자 공동 창업자인 제이슨 프라이드(Jason Fried)는 설명하기 어려운, 토니를 특별하게 만든 그 무엇에 대해 트위터에서 이렇게 말했습니다. “그를 처음 만났을 때부터 그는 나를 놀라게 했다. 그는 CEO 타이틀을 가진 예술가였다. 우리가 어떻게 살아야 하는지 몸소 보여주는 경이로움 그 자체였다.”

저명한 비즈니스 리더가 세상을 떠나면, 그가 현업에서 떠난 지 오래됐든, 토니처럼 46세의 젊은 나이에 갑작스럽게 세상을 떠나든지 간에, 그가 남긴 영향력을 가늠하려는 움직임이 늘 있기 마련입니다. 만약 토니 역시 그런 시선으로 들여다보고 싶다면, 그를 온라인 신발 쇼핑몰 자포스의 오랜 CEO로뿐만이 아니라 예술가 토니로도 바라볼 필요가 있습니다. 그는 사업 전략과 주식 가격을 넘어 웅장한 아이디어와 엄청난 열정으로 움직였던 사람이기에 그의 예술가적 면모를 함께 고려해야만 그의 탁월한 경쟁력과 성공적인 결과들, 조직문화를 위한 빠른 실험들, 그리고 간혹 있었던 부진함과 실망스러운 모습들에 대해 더 나은 이해를 가질 수 있습니다. 대부분의 예술가와 마찬가지로 그에게는 탁월한 면과 정리 불가능한 면이 공존했으며, 그 덕분에 사람들은 그토록 쉽게 토니에게 빠져들었고, 그가 남긴 유산은 더욱 풍성해졌으며, 그가 준 교훈들은 가치가 더해졌습니다.

원문: https://bit.ly/3iHM7EE


즉흥적 대응 역량, 상호 학습과 신뢰 속에서 싹터

무엇을 발견했나?

연구진은 즉흥적 대응 역량이 정말 개인 수준에서 생성, 발달, 확산돼 가는지 확인하기 위해 유럽과 호주 무대에서 공연 중인 동일한 연극 속 배우들이 시시각각 발생하는 예상치 못한 상황에 어떻게 대처하며 공연을 성공적으로 이끌어 가는지 2년여간 관찰했다. 연극 무대는 엄격한 서열과 위계, 내부 규정이 존재하지만 동시에 구성원 개개인의 상황 대응 능력이 공연 활동 전반의 성패에 큰 영향을 미친다는 점에서 일반 기업이 처한 상황과 다르지 않다. 관찰 결과 연기자가 당면한 문제나 처한 상황을 어떻게 즉흥적으로 풀어갈지는 다른 구성원의 행동을 모방하고 응용하면서 창의적으로 발전해 나갔다. 다만 처한 현상을 어떻게 인식하느냐에 따라 대응 방식, 대응 패턴, 대응 역량도 차츰 다른 방식으로 전개되고 발전해 나갔다. 처한 상황을 경쟁적 시각으로 접근한 연기자들은 주변 환경의 자원을 최대한 활용해 빠른 시간 내에 문제를 해결하는 데 탁월함을 보였으나 다른 구성원들과의 상호작용을 일으켜 조직 전체의 대응 역량을 확대시키는 데는 한계를 보였다. 반면 협력적 시각으로 처한 상황을 대응하려는 연기자들은 대응 속도가 더딜 수는 있어도 조직 전체의 반감이나 저항을 상쇄해 조직의 즉흥적 대응 역량을 향상시키는 데 기여했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주었는가?

어떤 상황도 대처해 내는 애자일 조직이나 변화에 융통성 있고 기민한 수평조직은 구성원 개개인의 탁월한 즉흥적 대응 역량 없이는 그 효과성을 확신할 수 없다. 그러나 이는 제도, 교육, 인위적인 조직 개편이나 트렌드를 추종하는 것으로는 쉽게 육성되지 않는다. 연구진의 주장대로 인위적인 육성책이나 모방에 급급한 수평적 구조 개편은 개인차를 무시한 제한으로 작용해 오히려 즉흥적 대응 역량을 위축시킬 수 있다. 구성원 간 학습을 통해 서로 모방, 응용하며 귀감이 될 만한 다양한 사내 리더나 전문가가 나오도록 경쟁적이기보다는 협력적이고 접근 가능한 사내 분위기를 조성하는 데 관리자들은 지혜를 모아야 한다. 대응 가능한 조직의 핵심은 결국 상호작용, 상호 학습 그리고 상호 신뢰에 있다.

원문: https://bit.ly/3oiPanK


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문 해 보셨어요?

나는 나와 함께하는 사람들에 대해 얼마나 알고 있는가? 그의 개인적인 꿈이나 미션은? 그가 소중히 여기는 가치는? 그들의 강점이나 잠재력은? 그는 내가 무엇을 원하는지 알고 있는가? 그들의 성장을 위해 구체적으로 지원하고 있는가? 그를 좋아하고 훌륭하게 생각하는가? 무엇보다 그들을 소중한 인간이라고 생각하는가? 이 모든 질문은 아웃워드 마인드셋이 있어야만 나온다.

좋은 리더는 좋은 대답을 하는 사람이 아니라 좋은 질문을 만들어 낼 수 있는 사람이다. ‘나’의 목표 도달에만 관심 있는 인워드 마인드셋을 가진 리더는 절대로 수정 님의 질문을 생각해낼 수 없다. 설사 누가 옆에서 이런 질문들을 말해주더라도 기본 마인드셋이 준비되지 않은 채로 들으면 진심 없이 흉내만 내는 테크닉에만 집중하게 된다. 진심 없는 테크닉은 입만 웃는 가짜 웃음처럼 그 공허함이 금방 느껴진다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다. 하지만 사람은 고래가 아니다. 어쩌면 진심 없는 테크닉으로도 한두 번은 춤추게 할 수 있을지 모른다. 하지만 아무리 뛰어난 테크닉이라도 존재가치를 인정받지 못한 채 수단으로 취급당하는 테크닉에 감동받고 지속적으로 따를 사람은 세상 어디에도 없다.

원문: http://bit.ly/3qKQZeW


[일간 애자일#554](9/9) 리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 등

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[HBR Korea]리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우

스트레스와 불안은 기업에 만연한 문제이며 임직원들의 사기, 웰빙, 생산성 저하에 일조한다는 사실을 보여주는 연구결과가 지난 수십 년간 계속 나왔다. 불안은 직업과 무관한 이슈를 비롯해 다양한 요인으로 발생하지만, 가장 흔하고 보편적인 원인 중에 직장에서만 찾아볼 수 있는 것이 있다. 바로 리더십 부족이다.

관리자와 리더는 직원의 스트레스와 불안 수준에 직접적인 영향을 미친다. 이들의 말, 기분, 행동은 팀의 신체적, 정신적 웰빙에 큰 영향을 준다. 게다가 직급이 높은 리더일수록 긍정적이로든 부정적으로든 더 많은 사람에게 영향을 미친다.

안타깝게도 자신에게 이런 힘이 있음을 아는 리더는 거의 없다. 그리고 많은 리더가 자신의 리더십 스킬을 과신하는 바람에, 자신이 인지한 능력과 실제 능력 사이에 큰 간극이 생긴다. 이는 상사가 선의로 하는 행동이 뜻하지 않게 직원들의 불안을 높이고, 상사의 행동을 교정하고 개선할 여지가 제한적인 이유를 설명해준다. 애초에 자신이 효과적인 리더라고 믿는 사람이 변화가 필요하다는 의견을 과연 수긍할까?

이런 이유로 리더는 자신의 행동과 소통방식에 세심한 주의를 기울여야 한다. 많은 직원들이 두려운 상황 속에서 리더가 길잡이가 돼 주고, 명확성과 방향을 제시해주고, 무엇보다도 희망과 낙관을 잃지 않을 이유를 알려주기를 기대하기 때문에, 불확실성이 증가하는 시기에는 더더욱 그래야 한다.

관리자나 리더라면 당신의 말, 행동, 기분, 표현 등의 품행이 팀에 미치는 영향에 대한 몇 가지 심리학적 핵심 교훈을 내면화하는 게 도움이 될 것이다. 특히 자신이 영향을 미치고 있다는 사실을 모르는 사람이라면 말이다. 타인의 불안감을 고조시키는 여러 행동 패턴 중에서도 다섯 가지가 유독 큰 영향을 미친다. 이 다섯 가지 패턴을 알아챌 수 있으면 더 효과적인 리더가 되기 위해 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있다.

1)부정적 언어 사용

2) 이례적이거나 변덕스러운 행동

3) 들쭉날쭉한 감정

4) 지나친 비관주의

5) 직원들의 감정 무시

원문: https://bit.ly/3bGcXtk


OKR, 우리 회사에 적용해 보았습니다

책『OKR』을 읽었다. 매우 훌륭한 책이다. 반도 읽기 전에 계속 읽기만 할 것이 아니라 당장 써먹어야겠다는 욕구가 일었다. 지금이 시도해볼 적기란 생각까지 들었다. 마침 복잡한 사정으로 베이징에서 전원 철수하고, 서울에서 서비스를 키워야 하는 상황이 찾아왔기 때문이다.

더군다나 코로나 때문에 베이징에 왕래도 할 수 없는 상태로 이동도 쉽지 않고, 자가 격리에 재택근무가 겹쳐 동료들이 혼란 속에 있었다.

그래서 다 읽기도 전에 일단 시도를 했다. 이 책은 한번 읽고 던져버릴 책도 아니고, 한번 읽었다고 내용을 다 이해할 수도 없다. 그래서, 책에서 받은 영감에 기초해서 실천하고, 피드백에 필요할 때 다시 읽을 생각이다.

OKR의 디테일에 신경 쓰기보다는 중요한 것에 초점을 맞추려고 했다. 우리 회사의 동료들은 소수지만 한 명 한 명이 소중하다. 이들이 하는 노력이 혼란을 견뎌내고 한 방향으로 향해갈 수 있도록 살피고 조정하는 도구로 OKR를 적용해보기로 했다.

각오는 좋지만, 어떻게 시작해야 할까? 노트북을 보고 책상에 앉았더니 협업 시스템에 등록된 동료들의 작업이 떠올랐다. 하지만 그걸 토대로 시작해서는 혼란 자체를 분석하는 꼴이 될 듯했다. 또 다른 사람이 쓴 기록을 쭉 훑어보는 과정에서 상당한 시간을 쓰다가 지칠 수도 있다. 원래 하려던 방향성을 잡지 못할 것 같다는 우려도 들었다. 그러면 어떻게 할 것인가? 습관적으로 회의가 떠올랐지만… ‘그건 안 돼’라는 마음속 울림이 있었다.

그렇게 궁리하다 일단 조용한 곳으로 가서 ‘목표와 나 단 둘이 있어 보자’는 생각이 들었다.

원문: https://bit.ly/3idVFGf


범용 질문으로는 말 잘하는 사람만 뽑는다

원문: https://bit.ly/3bGuh17


직장인의 글쓰기 3. 지금 당장 ‘업세이’를 써야 하는 이유

글쓰기를 하고 있다면 지금 당장 ‘업세이’를 써야 하는 이유는 다음과 같다.

  1. ‘업’은 나의 가장 두꺼운 페르소나
  2. 내 이야기를 담아야 널리 읽힌다.
  3. 꾸준한 글쓰기가 가능하다.

글쓰기가 주는 선물은 어마어마하다. 글을 써 내려가며 나를 내어놓을 수 있었고, 내어놓은 글은 책이 되었다. 책은 사람들에게 영향을 주었고 나는 비로소 내가 원하는 삶인 ‘선한 영향력을 나누는 생산자의 삶’을 살 수 있게 되었다.

결국, 글쓰기는 나의 페르소나를 돌아보게 했고, 내 ‘일’을 ‘업’으로 승화시켜줬으며, ‘어떻게’ 보다는 ‘왜’를 지향하는 관점과 시야를 준 것이다. 나는 이 모든 과정과 결과를 온 존재로 받아들이고 만끽한다. 어느 한 분이라도 더 글쓰기를 함께 하길 바라며.

원문: https://bit.ly/3bEbgfM