[일간 애자일#653](2/23) 진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다 등

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진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다
ㅡ IDEO 비즈니스 디자이너가 말하는 PM이란 직업

매일 겸손함과 열린 귀, 그러면서도 사용자를 포함하여 내 주변 동료라는 스테이크홀더의 의견을 잘 조율하는 능력을 길러야함을 느낍니다.

프로덕트 매니저는 제품/서비스를 관리하는 것이 아닌, 해결해야하는 문제를 정의하고 관리하는 사람이란 의미이다. 프로덕트 매니저는 개발자도 아니요. 디자이너도 아니요. QA담당자도 아니요. 마케터도 아니요. 그렇다고 제품에 대한 아이디어만 쏟아내는 사람도 아니다. 또한 자기가 해당 서비스 관리의 ‘장’도 아니다. 그래서 다른 직군 담당자에게 일방적으로 명령만 하는 역할을 갖는 것으로 오해하면 안된다.
전 세계, 프로덕트 매니저를 지망하는 사람들이 늘어나고 있다고 생각하는 건 저뿐만이 아닐 것입니다. 저 자신이 프로덕트 매니저로 일하고 있기 때문에 그렇게 느끼는 걸지도 모르겠네요. 그렇다 할지라도, 최근엔 컨설턴트나 MBA후보, 엔지니어 등 누구나가 프로덕트 매니저를 지망하고 있단 느낌을 받습니다.

혹 이 일이 사실이며, 설령 정말로 ‘모두가’ 프로덕트 매니저가 되길 원한다 하더라도 놀랍지는 않습니다. 확실하게도 기술을 깊이 연구하는 일이 아닌, 잘 활용하는 일에 가까우니까요. 프로덕트 매니저가 되기 위해 어떻게 데이터 모델을 만들지를 알고 있을 필욘 없고, 코딩을 해야할 필요도 없으며 웹사이트를 디자인해야 할 필요도 없습니다. 플러스가 되지만 필수는 아닙니다. 엔지니어와 디자이너가 되는 것과 달리 프로덕트 매니저라는 직종은, 어느 날 눈 떴더니 되어있을 수도 있습니다.

여기에 추가로 프로덕트 매니저 롤에 대해 적어보자면 어떤것이든 다 좋아 보입니다.

  • 회사의 mini-CEO이다.
  • 다른 멤버를 이끄는 역할이다.
  • 업계에 능통하다.
  • 오늘 그리고 미래의 프로덕트 겉모습과 속을 결정하는 역할이다.
  • 급여가 높다.
  • 당신이야말로 보스다.

이 리스트는 농담입니다. 프로덕트 매니저라는 직업은 종이 위에 다 적어내리기엔 모자를 정도의 놀라움으로 가득 차 있기 때문입니다. 당신이 아직 PM이 아니며 또한 지금까지 회사에서 PM과 깊이 있는 교제를 해오지 않으셨다면 프로덕트 매니지먼트의 실태는 당신이 상상하는 것과는 분명 다를 겁니다.

원문: https://bit.ly/3s6yL8n


애자일 전환#6 (성장 마인드셋)

피터 드러커는 그의 저서에서 우리가 하는 ‘일’의 종류를 크게 두 가지로 나누었다. 그것은 태스크 작업과 지식 작업이다.

태스크 작업은 누군가가 할당 해준 일을 처음 계획했던 방법으로 제 때에 끝내는 것을 말한다. 예를 들어,

“여기 빗자루와 쓰레받기를 줄 테니, 이 부근의 쓰레기를 모두 치워라”

라는 지시는 태스크 작업이다. 이 작업은 크게 고민할 필요가 없다. 정해진 방법대로 시간 안에 끝내면 된다. 때문에 제조 공정에 분업된 일등을 우리는 보통 태스크 작업이라 부른다.

이에 반해, 지식 작업이라는 것은 창의적으로 생각하며 결과물을 만드는 일을 말한다. 같은 쓰레기 치우는 일을 다음과 같이 지시하는 것이다.

“이 부근의 쓰레기를 가장 효과적으로 치울 수 있는 방법을 고민하여 실행하라”

위와 같은 접근은 목표는 동일하더라도, 창의적인 생각을 동반하게 만든다.

태스크 작업은 ‘작업방법’을 포함한 결과물을 예측하기 매우 쉽다. 반면, 지식 작업은 결과물을 예측하기가 어렵다. 작업자의 능력에 따라 결과물이 달라진다.

애자일은 지식 작업을 지향하는 방법론이다. 목표를 동일하나 창의적인 생각을 동반하게 하고, 성장을 중요시한다. 때문에 애자일은 ‘성장 마인드셋’을 중요시한다. ‘성장 마인드셋은’ 내 능력과 지능이 늘 더 발전될 것이라 믿고 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 이와 반대편에 있는 ‘고정 마인드셋’은 내가 태어날 때부터 지식과 능력은 고정되어 있어서 더 이상 발전하지 않는다는 생각을 의미한다.

이 두 가지 마인드셋은 같은 일에 대해 다른 접근을 한다. 고정 마인드셋은 정해진 일을 최대한 변경 없이 끝내려는 성향을보여준다. 일을 고정시키고, 기존 일에서 벗어나 새로운 시도를 하는 것 자체를 꺼리게 된다. 도전과 리스크를 핸들링하는 것보다 보다 안정적인 방식으로 예측한 만큼 일하려고 노력한다.

성장 마인드셋은 나도 이 일에 대해 잘 모를 수도 있고, 함께 일하며 성장하며 끊임없이 결과물에 대해 고민해야 한다는 생각을 갖고 일한다. 이 경우 주변의 불확정성은 당연하다고 받아들이게 된다.

원문: http://bit.ly/37FMhrN


한 눈으로 보는 스크럼

스크럼을 한 눈에 볼 수 있도록 그림과 글로 정리한 문서입니다.

스크럼을 지탱하고 있는 이론과 가치, 스크럼의 뼈대를 이루고 있는 역할과 이벤트, 산출물을 한 눈에 볼 수 있는 문서입니다.

스크럼을 실천하고 있는 팀에게는 의미를 다시 한번 돌아볼 수 있는 계기를 주고, 새롭게 스크럼을 익히는 분들께는 그 핵심을 쉽게 따라갈 수 있게 되길 희망하고 있습니다.

미국에서 활동하는 애자일 코치 타티야나 알렉산드로비치가 이 문서를 만들었고, 번역은 오디디이 코리아의 박준표 애자일 코치가 했습니다.

원문: https://bit.ly/3qDpkNr


기회와 준비가 만나려면?

“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다.

경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다.

조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3kenakP


‘꿈의 직장’ 카카오, 인사평가 실태 들어보니…현실은 지옥?

“‘터질 게 터졌다’는 생각입니다.” 5년차 카카오 직원 김아무개(30대·익명)씨의 말이다. 이 직원은 <블로터>와의 인터뷰에서 “‘이 사람과 함께 일하고 싶냐’는 질문에 대한 결과는 이전까지는 조직장에게만 제공됐지만, 2년 전부터 당사자에게 보여주기 시작했다”며 “나를 싫어하는 사람의 숫자만 나오고 객관적인 이유를 알 수 없다 보니 자괴감을 갖는 직원들이 많다”고 말했다.

이달 카카오 직원이 쓴 것으로 추정되는 유서가 직장인 익명 온라인 커뮤니티 ‘블라인드’에 올라오면서 파장이 커지고 있다. 카카오의 인사평가 방식을 비판하는 직원들의 추가 폭로가 꼬리에 꼬리를 물고 있어서다. 상위평가가 유출돼 조직장으로부터 부당한 대우를 받고 있다는 주장도 잇따랐다. 카카오가 단기간 급성장을 이루면서 ‘꿈의 직장’으로 여겨지고 있는 데 반해, 조직 관리에는 미흡하다는 비판이 나온다.

22일 정보기술(IT)업계에 따르면 이번 논란은 지난 17일 카카오 블라인드에 유서 형식의 글이 올라오면서 처음 불거졌다. 사내 따돌림을 호소한 작성자는 해당 글에 “지금 삶은 지옥 그 자체”라며 “상위평가에도 썼지만 바뀌는 건 없었다. 지옥 같은 회사생활을 만들어준 당신들을 지옥에서도 용서하지 못한다”고 적었다. 원문은 삭제됐지만 해당 글은 온라인 커뮤니티와 사회관계망서비스(SNS)를 통해 빠르게 확산됐다.

다음날에도 카카오 직원으로 추정되는 이가 블라인드에 ‘카카오의 인사평가는 살인입니다’라는 제목으로 글을 올렸다. 이 작성자는 “조직장은 본인이 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다. 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다”며 “횡포를 적어도 소용없다. 상위평가 내용을 상위조직장이 (조직장에게) 공유해 투명인간 취급을 받았다. 중증 우울증을 얻었고 자해시도만 수차례”라고 했다. 특히 “카카오는 동료평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 전 직원에게 제공한다”면서 “전사와 비교까지 해주며 ‘당신은 바닥’이라고 짓누른다”고 호소했다. 현재 블라인드에는 고용노동부에 근로감독 청원을 하고 싶다는 카카오 직원의 글도 올라와 있다.

원문: https://bit.ly/3kdRI6h


[일간 애자일#531](8/5) 리더의 과도한 자신감은 무능함의 다른 말 등

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리더의 과도한 자신감은 무능함의 다른 말

왜 어떤 회사들은 기업 문화도 별로이고, 실적도 잠재력보다 낮고, 결국은 무너지는지 알고 싶나요? 회사 리더들의 자질을 보면 답이 나옵니다. 유능한 리더들은 높은 신뢰와 참여, 생산성을 이끌어내지만 무능한 리더들은 직원들을 불안하게 만들고 소외시켜 업무를 비생산적으로 하게 만들고, 회사 전체에 부정적인 영향을 확산시킵니다. 한번 생각해 보세요. 아무리 일 잘하는 스타 직원을 고용하면 뭐하나요? 조직에 해가 되는 직원이 생기지 않도록 노력하는 게 경제적 효과가 두 배나 큽니다.

직원들의 업무 의욕을 떨어뜨리고, 결국 일을 그만두고 창업을 하게 만드는 주된 이유가 바로 무능한 리더입니다.

7년 전 제가 이 문제를 처음 제기했을 때, 많은 사람이 무능, 특히 리더가 무능하다는 의미가 무엇인지 궁금해했습니다. 사람마다 관점은 다르지만 무능한 리더의 핵심은 사실 정의하기 쉽습니다. 무능한 리더는 부하직원, 지지자들, 혹은 조직에 어떤 해로운 영향을 미치는지에 따라 정해집니다. 무능한 리더가 어떤 사람인지 이해하는 데 도움이 되는 특징 중 하나가 바로 자만심입니다. 일반적인 생각과 달리 대부분의 사람은 자신감이 부족하기보다는 넘칩니다. 리더가 자신감이 넘치면 직원들에게 좋지 않습니다. 자신감(내가 잘났다고 생각하는 정도)은 능력(실제로 내가 얼마나 잘났는가의 정도)과 비례해야 유익합니다. 하지만 많은 연구에서 정말 형편없는 사람들도 자신의 능력을 정말 탁월한 사람들만큼이나 높게 평가한다고 나타났습니다. 그 이유는 자기 주제 파악이 안됐기 때문입니다.

리더들 스스로의 자기 능력 평가 결과는 믿을 수 없다는 말이 되는데요. 그렇다면 과연 누가 리더의 무능력을 예측하고, 가능하다면 줄일 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/30sAr11


리더의 금기어 3가지

” 그래서 결론이 뭡니까? “
” 그래서 핵심이 뭐에요? “
” 무슨 얘기를 하고 싶은거지? “

리더가 종종 내뱉는 위 3가지 말, 어떻게 생각하십니까?

일주일 동안 위와같은 리더의 말에 대해,약 100여명의 리더 및 HR담당자 분들의 의견을 들어봤습니다.

결론적부터 말씀드리면,

‘리더는 그런 말을 하지 말아야 한다’ 라는 의견이 압도적이었습니다.
(다만, 그런 표현을 왜 하게 되었는지에 대한 상황,환경에 대한 고려가 필요하다는 의견도 있었습니다)

원문: https://bit.ly/3gxyvtW


카카오 개발자가 카카오스럽게 일하는 방법 – 애자일코치파트

“카카오는 애자일한가요? 라는 질문을 받았을 때, 카카오는 애자일합니다.(being) 그리고 애자일을 잘하고(doing well) 있습니다! 라고 자신있게 이야기하고 싶어요.”

Q1. 애자일코치파트는 어떤 업무를 하나요?
애자일코치파트의 업무는 크게 두 가지로 나누어집니다.

첫 번째는, 조직 이름에 나와 있듯이 애자일코치로서 팀을 코칭하고, 일하는 방식을 더욱더 성숙하게 하기 위한 일들을 주도적으로 수행하는 것입니다.

•카카오의 일하는 방식과 문화를 더욱더 성숙하게 변화시키기 위한 전략을 수립하고 실행합니다.
•카카오 크루들이 애자일 마인드셋, 가치, 원칙, 실천법들을 올바르게 이해하고 실행할 수 있도록 돕습니다.
•SDLC(Software Development Life Cycle)를 더욱 민첩하게 하기 위한 문화, 표준, 도구, 프로세스, 실천법들을 발굴하고 적용합니다.
•SDLC 내에 다양한 피드백 루프를 구성할 수 있도록 하고, 이를 지속해서 이어나갈 수 있도록 돕습니다.

두 번째는, 첫 번째 업무를 뒷받침하는 다양한 협업 도구들을 안정적으로 운영하고, 기민함에 날개를 달아줄 수 있는 다양한 도구의 활용법, 애자일 적용 사례들을 발굴하고 사내에 전파하는 업무를 수행합니다.

•협업 도구(JIRA, Confluence, GitHub Enterprise)의 안정적인 운영
•효율적인 플랫폼 운영을 위한 다양한 도구(플러그인, 운영툴, 자동화 도구, 시스템 간 연동 등) 개발
•도구에 대한 교육 업무(도구 기초 교육, 애자일 프랙티스를 적용할 수 있는 실무 교육 등)
•사용하고 가이드 하는 도구에 대한 깊은 이해를 바탕으로 업무 프로세스를 정립하고 개선하는 업무

단순히 이론으로만 접근하지 않고, 애자일을 실행하는데 있어서도 최대한 실용적인 방법을 제안하기 위해 코칭 업무와 플랫폼 운영업무를 병행하고 있습니다.

최근에는 애자일코치파트의 전신인 OpenTF에서 만든 OpenWork Framework 을 전사에 확산하기 위한 활동을 주로 진행하고 있습니다. OpenWork Framework에 대해서는 2020 if kakao에서 소개드릴 예정입니다. ^^

원문: https://bit.ly/2DtFdCw


4+1, 3+2… 출근 형태 바꾼 BBIG 기업, 일하는 방식도 다르다

‘3+2’ ‘4+1’

대형마트 묶음판매 행사 문구가 아니다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태 이후 넥슨과 SK, NHN 등 국내 대기업들의 새로운 출근 방식이다.

넥슨은 주 3회 경기 성남시 판교에 있는 회사로 출근하고 2회는 재택근무하는 체제를 4월 도입했다. 코로나19 여파에 사내 출근 인원을 분산시키자는 취지로 시작했지만 젊은 직원들 사이에서 만족도와 업무 효율성이 높아졌다며 호응을 얻고 있다.

SK㈜와 SK수펙스추구협의회는 2월부터 국내 대기업 최초로 격주 주 4일 근무를 시작했다. 5월엔 NHN과 롯데지주가 주중 하루(NHN은 수요일) 재택근무할 수 있는 4+1 체제로 전환을 선언했다.

출근 형태를 바꾼 대다수 기업은 이른바 ‘BBIG(바이오, 배터리, 인터넷, 게임)’ 사업을 주력으로 하는 곳들이다. 코로나19 이후 한국 증시의 간판 기업을 갈아 치우고 있는 BBIG 기업들이 근무 형태에 있어서도 새로운 물결을 주도하고 있는 것이다.

원문: https://bit.ly/30mZ0N1