[일간 애자일#691](5/3) 캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미 등

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캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미

  1. 피닉스 프로젝트 실패의 뼈아픈 교훈에서 출발

많은 나라의 정부가 추진하는 정보기술 정책에는 유사성이 있다. 기술에 대한 만성적인 과소 투자, 품질 기반 성능 평가시스템보다는 비용 중심적 평가, 사회 변화에 따른 데이터 및 디지털 역할의 확산 요구는 많으나 종종 디지털 리더십이 부족하고, 임기 내 위험 부담을 회피하는 환경을 갖고 있다. 많은 정부에서 정부 CIO 조직을 마련하고 컨트롤타워로의 역할을 추진하려 하고 있지만 CIO의 비전과 목표만으로는 기존의 업무 관행을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

캐나다 정부는 2009년 연방 공무원을 위한 새로운 급여시스템을 완전히 갱신하는 프로젝트 를 야심 차게 시작한다. ‘피닉스 급여 시스템’ 이라 이름 붙여진 이 거대한 프로젝트는 2년 동안 기술 파트너를 찾는데 시간을 보내고 2011년 IBM과 3천만 달러 계약을 맺는다. 그 후에 수많은 잡음과 충돌이 나고, 예산은 한정 없이 늘어나고, 2016년에 1월에 30만 명의 직원 신상정보가 유출이 된다. 그 후 2월에서야 첫 번째 출시가 된다. 품질 문제가 곧 나타나기 시작했고, 2017년 6월 말까지 누적 급여 오류가 5억 달러를 넘게 되었다. 엄청난 실패를 가져다준 프로젝트였다. 프로젝트가 실패한 원인은 다음과 같이 정리된다.

엔드 투 엔드 프로세스 변환에 대한 전반적인 관리가 제대로 이루어지지 않았다.
비즈니스 프로세스, 인력/기술, 조직 문화, 서비스 및 기능, 인사 데이터 및 관련 인사 시스템의 품질 및 적시 제공에 대한 포괄적인 계획이 개발되거나 구현되지 않았다.
정부 전체의 일관성을 위한 공통 비즈니스 프로세스가 충분히 상세한 수준으로 구현되지 않았다.
역할과 책임에 관해 설계, 문서화 또는 전체적인 프레임워크의 일부로 구현되지 않았다.
전반적인 거버넌스 기구는 없었다.
위험에 대해 오픈하는 문화가 없었고, 진실에 대해 말하는 것을 허락하지도 않았다.
충분히 테스트되지 않았다. 테스트 볼륨과 적용 범위는 시간 및 예산 압박으로 인해 최종 단계에서 축소되었다.

이렇게 어마어마한 예산을 들여 추진했던 프로젝트가 완전한 실패로 끝난 뼈아픈 경험을 가진 캐나다 정부가 최근 정보기술 부분에서 꽤 인상적인 변화를 만들고 있다. 소위 소프트웨어 기업에서 활용하고 있는 프로덕트 매니지먼트 관리기법을 사용하고 디자인 씽킹(Design Thinking), 린스타트업(Lean Startup), 애자일(Agile), 데브옵스(DevOps)까지 도입하며 빠르게 변화를 시도하고 있다.

그림 2는 캐나다 정부의 공공 디지털 서비스를 제공하는 캐나다 디지털 서비스(CDS)가 프로덕트 매니지먼트 그룹장을 채용 하는 공고이다. 정부가 사용하는 프로덕트/서비스를 기획하는 프로덕트 매니저를 관리하고, 정부와의 파트너 관계를 유지하면서 요청하는 디지털 서비스에 대한 비전과 솔루션을 제공하는 역할이다. 공고 내용을 살펴보면 실리콘 밸리에서 채용하는 프로덕트 매니지먼트 그룹장의 기준, 경험이나 역할과 다르지 않다. 단지 업무 파트너로서 정부 부서를 상대할 뿐이다.

매우 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 많은 나라의 정부가 디지털 트랜스포메이션을 표방하고 변화를 시도했지만, 실제 프로덕트 매니지먼트를 도입하여 실행하고 있다는 것은 생각보다 훨씬 더 많은 변화를 의미하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 변화는 정부 디지털 서비스의 기준이 ‘프로젝트’에서 ‘프로덕트’로 패러다임이 넘어왔다는 것을 의미한다.

원문:https://bit.ly/3uc5bje


10배 빠르게 업무 성과를 내는 마인드셋

IT 기업을 중심으로 빠르게 사업을 실행을 하는 것이 사업의 중요한 경쟁력이 된다는 것은 이미 공감대가 만들어져 있다. 그리고 서바이벌을 고민해야 하는 스타트업에서는 그 중요성은 더욱더 크게 받아들여진다. 하지만, 빠르게 실행하는 것에 대한 우리가 가진 선입견 때문에 실제로 빠르게 실행하는 조직은 많은 것 같지 않다.

왜 많지 않다고 확신할 수 있냐면, 빠르게 실행하는 것은 실행의 속도의 문제가 아니기 때문이다. 일주일에 100시간 가까이 일하면서 빠르게 성장하는 스타트업을 본 적도 있지만, 그렇게 일하면서도 성장이 더딘 스타트업도 있다. 빠른 실행은 구성원들이 “실행”하는데 시간을 많이 쓴다고 그냥 얻어지는 것은 아니라는 것을 많은 사례로 보아왔다. 하지만 지금도 “우리는 빠르게 실행해야 해”라고 할 때 가장 먼저 얘기가 나오는 것은 근무 시간일 것이다.

시험 준비를 벼락치기하는 예를 들어 보자. 나도 중고등학교, 대학교, 대학원까지 길고 긴 학교 생활에서 벼락 치기를 하지 않았던 시험이 없는 것 같다. 벼락치기의 핵심은 내가 시험을 보기 전에 많은 시간을 투자해서 시험을 준비하는 것에 있지 않다. 시간이 얼마 남지 않은 제약이 생기고 나서야 나는 교과서 100페이지 시험 범위 중에서 어떤 것이 시험에 나올만 한지, 어떤 것은 그렇지 않은 지에 대해 매시간 고민하고 선택 취사해서 공부하게 되었다. 즉, 벼락치기의 핵심은 마감을 앞에 두고 고도의 집중도로 짧은 시간에 많은 일을 하는 것이 아니라, 짧은 시간 내에 내가 꼭 해야 하는 것을 발견(Discovery)해 나가는 것이 핵심이었다.

즉, 빠르게 실행하는 것은 정해진 결과물을 한정된 시간 내에 빠르게 만들어 내는 것이 아니다. 이건 불가능하다 (혹은 계속 그런 방식을 유지할 수 없다). 빠르게 실행한다는 것은 한정된 시간 내에서 만들 수 있는 목표와 가장 가까울 수 있는 결과물로 업무를 한정하고 이를 받아들이는 것이다. 빠른 실행에서 제한 요소는 결과물의 요구 사항이 아니라 시간인 것이다. 시간을 아무리 효과적으로 써도 24시간을 240시간처럼 쓸 수는 없다. 하지만 한정된 시간 때문에 우리가 정말 중요한 것만 보려고 한다면, 만드는데 240시간이 걸릴 만큼 결과물이 결국 어떤 가치를 전달하는 것인가에 더 집중하게 된다. 최종 목표로 생각한 결과물이 사실은 그 가치를 전달하기 위한 도구인 셈이다.

원문:https://bit.ly/3uceuzS


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 3화 일을 만드는 구조

Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지을 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다.

그 다음은 일의 주제(WHAT)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다.

실행(HOW) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있는 것이다.

마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다.

원문:https://bit.ly/338fgSv


우리는 성장을 위해 올바른 노력을 하고 있는가

우리는 선택적 노력을 하지만,
그 선택은 전략적이지 못할 때가 많다

우리는 각자의 방식으로 성장을 위한 노력을 한다.

오래전부터 해왔던 여러 루틴을 꾸준히 가져가기 위해 하는 여러 종류와 힘이 필요한 다양한 노력부터, 어떤 일을 새롭게 시작할 때 하는 사전적 활동도, 새롭게 추진하여 실행한 일들을 잘 마무리 짓는 것도 모두 각자가 가진 방식대로 진행한다. 유지, 반복하는 것이 곧 성장할 수 있다는 믿음 아래, 새롭게 시작하게 되는 모든 일을 다할 수 없어 선택적으로 노력한다. 그것도 일종의 능력의 일종이다.

하지만, 우리는 이를 전략적으로 활용하지 못한다.

무언가를 새롭게 시작하여 이를 추진하는 것에만 초점을 맞추지, 그다음에 이어질 여러 활동들과의 인과 및 상관관계, 내가 현재 하고 있는 새로운 활동과 기존 활동 간의 ‘부딪힘’에 따른 긍정/부정적 효과 등 각종 시너지 등에 대하여 생각하지 않는 경우가 많다. 새로운 활동은 기존의 활동을 대체하거나, 가치를 더하는 쪽으로 해야 하지만, 이러한 관련성을 갖지 못한 경우가 많다. 그저 누군가를 따라 하거나, 좇거나, 막연하게 되고 싶다는 생각으로 하는 시도(try)에 가까운 것이 대부분이다.

예를 들어, 가장 일상적인 ‘독서’도 마찬가지다.

어떤 기준과 목적으로 책을 선택해야 하고, 그걸 어떻게 활용해야만 잘 읽고 활용한다고 볼 수 있고, 단순히 읽는 것에 그치지 않고, 함께 읽거나, 읽고 토의 또는 독후감과 같은 것을 쓰는 것도 마찬가지다. 기왕이면, 자신의 일과 삶에 적극적으로 도움을 줄 수 있는 요소를 갖춘 책을 고르는 것도, 이를 내 일과 삶에 전략적으로 활용하기 위한 읽고 활용하는 방법을 책과 그 주제에 맞도록 사용할 수 있는 것도 역량, 실력일 수 있기 때문이다.

**조금 더 기획적/전략적 요소를 더해보면, 되고자 하는 나를 위한 다양한 활동들이 널려있다. 처음에는 막연하게 누군가를 닮고 싶다는 생각을 갖고 시작할 수 있지만, 변화하는 자신의 모습으로부터 새로운 기획이 나타날 수 있고, 그에 대한 디테일을 부분적 전략과 전술로 검증하고 완성하는 과정에서 나만의 원리와 원칙(Principle & Rule)이 만들어질 수 있다. 물론 이 부분도 자연스럽게 변화한다. 이 과정에서 내가 가진 정체성(Identity)도 그 정체성에 어울리는 생각과 태도 등도 비로소 자연스럽게 나타날 수 있는 것(Routine)이다.

원문:https://bit.ly/3ea7xJO


중고신입 전성시대..멘토링만 바꿔도 탈출 막는다는데..

지금 회사 그냥 다니기 VS 경력 포기하고 ‘쌩’ 신입되기
당신의 선택은?

취업포털 사람인이 올해 성인남녀 3833명을 대상으로 한 설문에 따르면 2명 중 1명은 경력을 포기하고 신입으로 지원한 경험이 있었다. 중고신입으로 지원해도 무리가 없을 저연차 사원들이 직장에 마음을 두지 못하는 것으로 보인다. 기껏 뽑았는데 1-2년 후면 나가버리는 현실 앞에서 조직의 고민도 깊다.

그런데 의외로 답은 가까운 곳에서 찾을 수 있다. 바로 멘토링이다. 대부분 회사는 입사 초 신입사원에게 선배 사원을 멘토로 붙여준다. 멘토가 어떻게 이끌어가느냐에 신입사원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 있다고 한다. DBR 206호에 실린 기사는 심리학자 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론을 활용한 멘토링 기법을 소개한다.

원문:https://bit.ly/3uc5ESw

[일간 애자일#589](11/10) 당신 조직의 ‘그라운드 룰’은? 등

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당신 조직의 ‘그라운드 룰’은?

그라운드 룰을 만들 때 필요한 세 가지 팁을 소개한다.

첫째, 회사차원의 미션과 비전, 핵심가치와 한 방향 정렬이 된 운영 기조에 조직의 업무와 조직 구성원의 특성을 감안 시너지를 통해 성과를 극대화하는 방향으로 정리하여야 한다. 이 과정에서 조직 구성원 개개인의 장점도 살리고 그라운드 룰이 소통의 통로가 되도록 해야 한다.

한편, 조직이 처해있는 상황이 바뀌면 그라운드 룰도 변경해야 한다. 여름 철이 지나 겨울이 왔는데도 따뜻한 옷을 입지 않으면 감기에 걸린다. 예를 들면,예기치 못한 코로나 상황에 재택근무가 불가피하여 실행부터 하였는데 업무 성과 측정방법 등을 명료하게 합의하지 않아 리더와 구성원 간 동상이몽(同床異夢)하는 결과가 나타나기도 했다. 재택근무 시 그라운드 룰을 사전에 합의하고 시작했다면 서로 다르게 생각하는 것을 미연에 방지할 수 있었을 것이다. 이때 돌발 상황 등에 대한 대처 방안도 반드시 합의해야 한다.

둘째, 리더 독단이 아니라 반드시 조직 구성원과 합의하여 만들고, 만들었으면 모두가 지켜야 한다. 남이 한다고 무늬만 그라운드 룰을 만들고 지키지 않으면 무용지물이 된다.지킬 수 있는 룰을 위해 먼저 조직 구성원들이 조직운영의 효과성을 위해 스스로 지켜야 할 내용을 리더가 없는 상태에서 자유롭게 의견을 교환하며 만들면서 리더에게 요구할 사항도 포함하게 한다. 그 다음 리더가 자신의 생각과 의지를 표명하여 최종 합의를 하면 된다. 그라운드 룰을 시행과정에서 가장 예외를 두고 싶어 하는 사람이 바로 리더 자신일 수 있지만 솔선수범해야 존경받는 리더가 된다.

셋째. 조직운영의 그라운드 룰을 정했으면, 일체감을 위해 우리 조직이 이루고자하는 것을 하나의 색깔로 표현해 보면 좋을 것이다. 필자와 코칭 대화를 나눈 리더는 이렇게 얘기했다. 지금은 도전 업무 특성상 빨강색이지만, 안정화 되면 자신이 좋아하는 녹색으로 만들고 싶다고 했다. 한편 또 다른 리더는 궁극적으로 원하는 색깔은 무지개색입니다. 무지개처럼 개인성도 보장하고 다양성도 존중되어 협력의 시너지가 발휘되면 좋겠다고 했다.중요한 것은 마치 대한민국 축구 대표 팀의 붉은 악마 응원단처럼 자신만의 컬러가 필요하다.

임원이든 팀장이든 조직의 리더로서 목표를 달성하기 위해 자신의 조직을 어떻게 운영할 것인가? 깊이 생각하고 그것을 조직 구성원과 함께 이루려면 먼저 그라운드 룰을 정립하라. 정답은 없다. 조직의 업무 특성과 상황 그리고 워라밸을 추구하는 조직 구성원의 욕구를 고려하여 합의하는 것이 중요하다. 지금 여러분 조직의 그라운드 룰은 어떤 색깔 입니까? 그것이 리더와 조직 구성원에게 주는 의미는 매우 크다.

원문: https://bit.ly/2Ioo6or


가장 좋은 질문이 가장 좋은 코칭이다

얼마 전 한 리더가 직원들을 코칭하고 싶은데 어떻게 할지 잘 모르겠다고 했다. 코칭을 배운 적도 없고, 자칫 코칭이 아니라 ‘라떼는~ ‘만 이야기하다 끝날 것 같고, 그래서 아예 코칭을 하지 않는 게 낫지 않느냐고 묻는다.

그래서 나는 코칭을 위해서는 질문을 잘하면 된다고 이야기해주었다. 가장 핵심적인 질문은 다음과 같다.

① 지금 무슨 일을 하는가?

② 일하면서 인정받고 싶은 것은 무엇인가? (듣고 인정해줌)

③ 앞으로 하고자 하는 것, 달성코자 하는 목표는 무엇인가? (목표를 격려함)

④ 목표 달성을 위해 무엇이 가능한가? (다양한 가능성을 자극함)

⑤ 내가 도와줄 것은 무엇인가?

원문: https://bit.ly/3pbNjTy


임원승진이 당신의 목표인가요

프로로 인식되는 방법

프로가 되기 위해 부단한 노력은 기본 전제가 되어야 합니다. 현실에서 안타까운 점은 프로가 되는 것과 그렇다고 인식되는 것에는 괴리 가 있다는 것입니다. 개인의 노력 끝에 프로의 경지에 올라섰지만 아쉽게 사내에선 인정받지 못하는 숨은 인재들이 생각보다 많습니다. 따라서 프로가 되는 과정에서 나를 제대로 알리는 노력이 동반될 필요가 있습니다. 전문가로서 자질 향상과 주변의 인정을 받기 위한 세 가지 팁을 소개합니다.​

첫째, 자발적인 학습조직을 만듭니다.

본인이 프로가 되고 싶은 분야와 현재 맡은 직무와 관련된 분야를 찾아 함께 공부할 직원들을 조직합니다. 많은 회사가 CoP(Community of Practice)나 동호회 등의 이름으로 학습조직을 지원하고 있습니다. 반드시 본인이 리딩하면서 주도적인 모습을 보여줄 필요가 있습니다. 조직을 구성할 때는 여러 부서 직원들을 참여 시켜 선도적인 이미지를 전파하는 데 신경 써야 합니다.

둘째, 남의 입을 빌어 나를 말하게 합니다.

홍보의 기본 원칙입니다. 그래서 기사인지, 광고인지 구분되지 않은 내용이 신문에 게재되는 것이죠. 사내라면 분명 그룹웨어나 기업포탈 사이트에 ‘게시판’이 있을 겁니다. 어떤 기업은 지식관리시스템(Knowledge Management System)이 있을 수도 있습니다. 학습조직 에서 학습한 내용에 자기주장을 더해 정기적으로 올려두면 좋겠습니다.

저는 예전 직장에서 ‘기획서 잘 쓰는 방법’이란 글을 입사하자마자 그룹웨어에 올려 두었고, 매년 몇 명의 직원들로부터 ‘좋은 글 잘 봤 다’는 말을 들었습니다. 매년 입사하는 직원들에게 내 글이 나를 계속 어필하고 있었던 겁니다.

셋째, 타 부서에 도움 될만한 일을 찾아봅니다.

팀장이라면 팀 내 활동이 주를 이룰 것입니다. 아울러 직속 상사에게 인정받는 것이 가장 중요합니다. 그 밖에 팀장에 대한 평판은 유관 부 서의 팀장들로부터 시작될 가능성이 높습니다. 조직의 특성상 그들과 경쟁해야 하지만 조력이 필요할 때도 많습니다.

  • 인사팀장 : 경쟁사의 인력 채용 시 특이사항(예: 기존 사업과 연관성이 없는 신규 인력 채용 공고 등)을 전략팀에 알려주기
  • 구매팀장 : (자사보다 선진적인) 구매처로부터 얻은 매출채권 회수 관련 선진 노하우를 영업팀에 알려주기
  • 연구개발팀장 : 기술 컨퍼런스 또는 전시회에 참석한 경쟁사 또는 잠재적 경쟁사의 동향을 알려주기

다시 한번 말씀드리지만, 능력을 갖추는 일 못지않게 그렇다고 인식되는 일도 중요합니다. 사람 능력의 총량은 실제 그 사람이 가진 능력 에, 남들이 그렇다고 인정하는 능력을 합한 값입니다.

원문: https://bit.ly/2ImizOC


Agile Korea Conference 2020

2020년 12월 04일 (금) 오후 01:00 – 오후 06:00

원문: https://bit.ly/2IlZZXb


[일간 애자일#566](10/5) 애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요? 등

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애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요?

코로나 기간을 거치면서 평소보다 훨씬 더 많은 기업과 조직들이 디지털 혁신 계획을 발표하고 실행하면서 요즈음 애자일 agile, 디자인씽킹 design thinking, 린 스타트업 lean startup 이라는 단어가 소위 유행어 buzzword처럼 세상에 소개되어지고 생활로 내려 오고 있습니다. 이런 유행처럼 소문과 권위를 동반하여 소개되고 조직에 도입되는 방법론과 프로세스는 도입 전에 올바르게 이해하고 그룹의 상황에 맞도록 사용하지 않으면, 과정에서 생성되는 최고의 결과물인 베스트 프랙티스를 기대하기 어렵게 되고, 또한 이 방법론만이 현재의 상황을 해결 할 수 있는 만능 해결책이 될것이라는 위험한 믿음을 갖게 됩니다. 예를 들어 하루짜리 디자인 씽킹 워크샵을 다녀와서는 현재 엔지니어링 그룹의 모든 문제, 이슈, 계획을 디자인씽킹을 통해 해결하려 하는 시도를 할 수 있다는 것입니다. (주로 상위 레벨의 매니저들 행동에서 쉽게 보여집니다.) 이 경우 지속가능하고 성공적인 제품/서비스의 릴리즈는 어려워 질 수 밖에 없을겁니다. 제 경험상 무엇보다도 애자일, 디자인씽킹, 린스타트업 이 세가지를 학습하고 구별한 후에 나름대로 적용하고 발전시키는 반복적인 과정이 중요하다고 판단해서 오늘은


• 애자일/디자인씽킹/린스타트업을 간단히 설명하고, ( 각각의 방법론-프로세스 자체를 설명하지는 않고, 글의 전개상, 이 세가지 프로세스가 현실에서는 어떤 상황을 만들어 내는지 이야기를 진행 하기 위한 소재에 필요한 부분만을 설명합니다.)
• 훌륭한 디지털 프로덕트/서비스를 만들기 위해 반드시 알아야 하는 것에 대해서 이야기 하면서
• 그 과정서 이들 방법론, 프로세스를 어떻게 이용하는 것이 현명하고 지혜로운것인지에 대해서 이야기를 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3irsMGa


구글의 PM이 말하는 PRD 작성 과정 (PRD, Product Requirement Document) 작성 팁

애자일 개발 방식이 스타트업을 중심으로 인기를 얻게 되면서 제품 요구사항 정의서(PRD, Product Requirement Document)를 작성하는 데 시간을 소비하는 것이 맞는지 궁금해하는 기획자가 늘었습니다.

구글의 프로덕트 매니저(PM, Product Manager)인 Omar Eduardo는 그의 블로그 글을 통해 PRD가 여전히 다양한 분야에서 그 힘을 입증하고 있다고 말합니다.

PRD에는 다음과 같은 내용이 담겨져 있습니다.

PRD는 제품 혹은 그 제품이 가진 기능이 가진 문제를 요약합니다. 또한 PRD는 그 안에서 다룬 해결책이 사용자에게 어떤 이로움을 줄 수 있는지 기술합니다.

PM은 제품이 가진 문제가 사용자 여정(User Journey) 가운데 어떤 마찰(Churn)을 일으키는지 파악해야 합니다. 또한 문제가 해소된 상황에서 사용자가 누리게 될 이점에 초점을 두고 제품의 특징을 구체화시켜야 합니다.

PRD 작성에는 정해진 규칙이 없습니다. 하지만 분명한 것은 이 과정을 통해 프로젝트는 보다 뚜렷한 목표를 갖게 되고, 이해관계자들의 시각도 하나의 점으로 수렴된다는 점입니다.

제품 요구사항 정의서 PRD 작성 과정

1 단계: 사용자들이 겪고 있는 문제와 비즈니스가 우선시 해야 할 사안에 대해 기술하고, 왜 그렇게 정했는지 근거를 제시합니다.

​2 단계: 1 단계를 거치면서 보다 윤곽이 뚜렷해진 사용자의 문제에 대한 해결방안(Solution)을 보다 구체화할 수 있는 세부 정보를 더해 나가야 합니다.

3 단계: UX디자이너, 개발자 등과의 PRD 리뷰 과정을 통해 사용자 관점에서 기능적 요구사항(Functional Requirement)을 보다 명확하게 해야 합니다.

4 단계: 위 과정에서 발생하는 다양한 이슈들을 기록해 두어야 합니다.

​5 단계: 개발중에 발생하는 변경사항들을 놓치지 않고 지속적으로 업데이트해야 합니다.

원문: https://bit.ly/333YHrK


피드백의 수용도를 올리는 방법

리더마다 타고난 솔직함을 가지고 있는 사람이 있습니다.

어떤 상황에서든 솔직함을 무기로 대화를 시도하죠.

반대로 어떤 리더는 배려와 공감이라는 무기를 가지고 있습니다.

가능한 상대방을 이해하고 그의 관점에서 솔직함 보다는 공감을 무기로 대화를 합니다.

둘 중에 누가 더 탁월한 리더인지는 모릅니다.

구성원들이 판단해 주겠죠.

나에게 이익을 준 리더를 말이죠.

그런데 피드백을 배우고, 피드백을 단계별로 사용할 수 있다면

강점은 강점대로 약점은 조금 개선되는 모습으로 리더십을 발휘할 수 있습니다.

저는 ‘피드백은 스킬’이라고 이야기 합니다.

물론 피드백을 하는 이유에 대해서는 그 상대를 위하는 마음으로 시작해야 겠지만요.

‘아는 만큼 사용할 수 있다.’

이는 제가 HRD를 할 때 자주 사용하는 문장 입니다.

스킬은 관심을 가지고, 시간을 투자해서 배우면 되거든요.

그리고 그렇게 배운 피드백 스킬은 사람을 성장시키는 도구가 됩니다.

그의 성장과 성공을 위한 마음을 먼저 생각해 보세요.

원문: https://bit.ly/3iAbzKp