[일간 애자일#589](11/10) 당신 조직의 ‘그라운드 룰’은? 등

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당신 조직의 ‘그라운드 룰’은?

그라운드 룰을 만들 때 필요한 세 가지 팁을 소개한다.

첫째, 회사차원의 미션과 비전, 핵심가치와 한 방향 정렬이 된 운영 기조에 조직의 업무와 조직 구성원의 특성을 감안 시너지를 통해 성과를 극대화하는 방향으로 정리하여야 한다. 이 과정에서 조직 구성원 개개인의 장점도 살리고 그라운드 룰이 소통의 통로가 되도록 해야 한다.

한편, 조직이 처해있는 상황이 바뀌면 그라운드 룰도 변경해야 한다. 여름 철이 지나 겨울이 왔는데도 따뜻한 옷을 입지 않으면 감기에 걸린다. 예를 들면,예기치 못한 코로나 상황에 재택근무가 불가피하여 실행부터 하였는데 업무 성과 측정방법 등을 명료하게 합의하지 않아 리더와 구성원 간 동상이몽(同床異夢)하는 결과가 나타나기도 했다. 재택근무 시 그라운드 룰을 사전에 합의하고 시작했다면 서로 다르게 생각하는 것을 미연에 방지할 수 있었을 것이다. 이때 돌발 상황 등에 대한 대처 방안도 반드시 합의해야 한다.

둘째, 리더 독단이 아니라 반드시 조직 구성원과 합의하여 만들고, 만들었으면 모두가 지켜야 한다. 남이 한다고 무늬만 그라운드 룰을 만들고 지키지 않으면 무용지물이 된다.지킬 수 있는 룰을 위해 먼저 조직 구성원들이 조직운영의 효과성을 위해 스스로 지켜야 할 내용을 리더가 없는 상태에서 자유롭게 의견을 교환하며 만들면서 리더에게 요구할 사항도 포함하게 한다. 그 다음 리더가 자신의 생각과 의지를 표명하여 최종 합의를 하면 된다. 그라운드 룰을 시행과정에서 가장 예외를 두고 싶어 하는 사람이 바로 리더 자신일 수 있지만 솔선수범해야 존경받는 리더가 된다.

셋째. 조직운영의 그라운드 룰을 정했으면, 일체감을 위해 우리 조직이 이루고자하는 것을 하나의 색깔로 표현해 보면 좋을 것이다. 필자와 코칭 대화를 나눈 리더는 이렇게 얘기했다. 지금은 도전 업무 특성상 빨강색이지만, 안정화 되면 자신이 좋아하는 녹색으로 만들고 싶다고 했다. 한편 또 다른 리더는 궁극적으로 원하는 색깔은 무지개색입니다. 무지개처럼 개인성도 보장하고 다양성도 존중되어 협력의 시너지가 발휘되면 좋겠다고 했다.중요한 것은 마치 대한민국 축구 대표 팀의 붉은 악마 응원단처럼 자신만의 컬러가 필요하다.

임원이든 팀장이든 조직의 리더로서 목표를 달성하기 위해 자신의 조직을 어떻게 운영할 것인가? 깊이 생각하고 그것을 조직 구성원과 함께 이루려면 먼저 그라운드 룰을 정립하라. 정답은 없다. 조직의 업무 특성과 상황 그리고 워라밸을 추구하는 조직 구성원의 욕구를 고려하여 합의하는 것이 중요하다. 지금 여러분 조직의 그라운드 룰은 어떤 색깔 입니까? 그것이 리더와 조직 구성원에게 주는 의미는 매우 크다.

원문: https://bit.ly/2Ioo6or


가장 좋은 질문이 가장 좋은 코칭이다

얼마 전 한 리더가 직원들을 코칭하고 싶은데 어떻게 할지 잘 모르겠다고 했다. 코칭을 배운 적도 없고, 자칫 코칭이 아니라 ‘라떼는~ ‘만 이야기하다 끝날 것 같고, 그래서 아예 코칭을 하지 않는 게 낫지 않느냐고 묻는다.

그래서 나는 코칭을 위해서는 질문을 잘하면 된다고 이야기해주었다. 가장 핵심적인 질문은 다음과 같다.

① 지금 무슨 일을 하는가?

② 일하면서 인정받고 싶은 것은 무엇인가? (듣고 인정해줌)

③ 앞으로 하고자 하는 것, 달성코자 하는 목표는 무엇인가? (목표를 격려함)

④ 목표 달성을 위해 무엇이 가능한가? (다양한 가능성을 자극함)

⑤ 내가 도와줄 것은 무엇인가?

원문: https://bit.ly/3pbNjTy


임원승진이 당신의 목표인가요

프로로 인식되는 방법

프로가 되기 위해 부단한 노력은 기본 전제가 되어야 합니다. 현실에서 안타까운 점은 프로가 되는 것과 그렇다고 인식되는 것에는 괴리 가 있다는 것입니다. 개인의 노력 끝에 프로의 경지에 올라섰지만 아쉽게 사내에선 인정받지 못하는 숨은 인재들이 생각보다 많습니다. 따라서 프로가 되는 과정에서 나를 제대로 알리는 노력이 동반될 필요가 있습니다. 전문가로서 자질 향상과 주변의 인정을 받기 위한 세 가지 팁을 소개합니다.​

첫째, 자발적인 학습조직을 만듭니다.

본인이 프로가 되고 싶은 분야와 현재 맡은 직무와 관련된 분야를 찾아 함께 공부할 직원들을 조직합니다. 많은 회사가 CoP(Community of Practice)나 동호회 등의 이름으로 학습조직을 지원하고 있습니다. 반드시 본인이 리딩하면서 주도적인 모습을 보여줄 필요가 있습니다. 조직을 구성할 때는 여러 부서 직원들을 참여 시켜 선도적인 이미지를 전파하는 데 신경 써야 합니다.

둘째, 남의 입을 빌어 나를 말하게 합니다.

홍보의 기본 원칙입니다. 그래서 기사인지, 광고인지 구분되지 않은 내용이 신문에 게재되는 것이죠. 사내라면 분명 그룹웨어나 기업포탈 사이트에 ‘게시판’이 있을 겁니다. 어떤 기업은 지식관리시스템(Knowledge Management System)이 있을 수도 있습니다. 학습조직 에서 학습한 내용에 자기주장을 더해 정기적으로 올려두면 좋겠습니다.

저는 예전 직장에서 ‘기획서 잘 쓰는 방법’이란 글을 입사하자마자 그룹웨어에 올려 두었고, 매년 몇 명의 직원들로부터 ‘좋은 글 잘 봤 다’는 말을 들었습니다. 매년 입사하는 직원들에게 내 글이 나를 계속 어필하고 있었던 겁니다.

셋째, 타 부서에 도움 될만한 일을 찾아봅니다.

팀장이라면 팀 내 활동이 주를 이룰 것입니다. 아울러 직속 상사에게 인정받는 것이 가장 중요합니다. 그 밖에 팀장에 대한 평판은 유관 부 서의 팀장들로부터 시작될 가능성이 높습니다. 조직의 특성상 그들과 경쟁해야 하지만 조력이 필요할 때도 많습니다.

  • 인사팀장 : 경쟁사의 인력 채용 시 특이사항(예: 기존 사업과 연관성이 없는 신규 인력 채용 공고 등)을 전략팀에 알려주기
  • 구매팀장 : (자사보다 선진적인) 구매처로부터 얻은 매출채권 회수 관련 선진 노하우를 영업팀에 알려주기
  • 연구개발팀장 : 기술 컨퍼런스 또는 전시회에 참석한 경쟁사 또는 잠재적 경쟁사의 동향을 알려주기

다시 한번 말씀드리지만, 능력을 갖추는 일 못지않게 그렇다고 인식되는 일도 중요합니다. 사람 능력의 총량은 실제 그 사람이 가진 능력 에, 남들이 그렇다고 인정하는 능력을 합한 값입니다.

원문: https://bit.ly/2ImizOC


Agile Korea Conference 2020

2020년 12월 04일 (금) 오후 01:00 – 오후 06:00

원문: https://bit.ly/2IlZZXb


[일간 애자일#566](10/5) 애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요? 등

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애자일-디자인씽킹-린 스타트업, 이거 정말 좋은건가요?

코로나 기간을 거치면서 평소보다 훨씬 더 많은 기업과 조직들이 디지털 혁신 계획을 발표하고 실행하면서 요즈음 애자일 agile, 디자인씽킹 design thinking, 린 스타트업 lean startup 이라는 단어가 소위 유행어 buzzword처럼 세상에 소개되어지고 생활로 내려 오고 있습니다. 이런 유행처럼 소문과 권위를 동반하여 소개되고 조직에 도입되는 방법론과 프로세스는 도입 전에 올바르게 이해하고 그룹의 상황에 맞도록 사용하지 않으면, 과정에서 생성되는 최고의 결과물인 베스트 프랙티스를 기대하기 어렵게 되고, 또한 이 방법론만이 현재의 상황을 해결 할 수 있는 만능 해결책이 될것이라는 위험한 믿음을 갖게 됩니다. 예를 들어 하루짜리 디자인 씽킹 워크샵을 다녀와서는 현재 엔지니어링 그룹의 모든 문제, 이슈, 계획을 디자인씽킹을 통해 해결하려 하는 시도를 할 수 있다는 것입니다. (주로 상위 레벨의 매니저들 행동에서 쉽게 보여집니다.) 이 경우 지속가능하고 성공적인 제품/서비스의 릴리즈는 어려워 질 수 밖에 없을겁니다. 제 경험상 무엇보다도 애자일, 디자인씽킹, 린스타트업 이 세가지를 학습하고 구별한 후에 나름대로 적용하고 발전시키는 반복적인 과정이 중요하다고 판단해서 오늘은


• 애자일/디자인씽킹/린스타트업을 간단히 설명하고, ( 각각의 방법론-프로세스 자체를 설명하지는 않고, 글의 전개상, 이 세가지 프로세스가 현실에서는 어떤 상황을 만들어 내는지 이야기를 진행 하기 위한 소재에 필요한 부분만을 설명합니다.)
• 훌륭한 디지털 프로덕트/서비스를 만들기 위해 반드시 알아야 하는 것에 대해서 이야기 하면서
• 그 과정서 이들 방법론, 프로세스를 어떻게 이용하는 것이 현명하고 지혜로운것인지에 대해서 이야기를 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3irsMGa


구글의 PM이 말하는 PRD 작성 과정 (PRD, Product Requirement Document) 작성 팁

애자일 개발 방식이 스타트업을 중심으로 인기를 얻게 되면서 제품 요구사항 정의서(PRD, Product Requirement Document)를 작성하는 데 시간을 소비하는 것이 맞는지 궁금해하는 기획자가 늘었습니다.

구글의 프로덕트 매니저(PM, Product Manager)인 Omar Eduardo는 그의 블로그 글을 통해 PRD가 여전히 다양한 분야에서 그 힘을 입증하고 있다고 말합니다.

PRD에는 다음과 같은 내용이 담겨져 있습니다.

PRD는 제품 혹은 그 제품이 가진 기능이 가진 문제를 요약합니다. 또한 PRD는 그 안에서 다룬 해결책이 사용자에게 어떤 이로움을 줄 수 있는지 기술합니다.

PM은 제품이 가진 문제가 사용자 여정(User Journey) 가운데 어떤 마찰(Churn)을 일으키는지 파악해야 합니다. 또한 문제가 해소된 상황에서 사용자가 누리게 될 이점에 초점을 두고 제품의 특징을 구체화시켜야 합니다.

PRD 작성에는 정해진 규칙이 없습니다. 하지만 분명한 것은 이 과정을 통해 프로젝트는 보다 뚜렷한 목표를 갖게 되고, 이해관계자들의 시각도 하나의 점으로 수렴된다는 점입니다.

제품 요구사항 정의서 PRD 작성 과정

1 단계: 사용자들이 겪고 있는 문제와 비즈니스가 우선시 해야 할 사안에 대해 기술하고, 왜 그렇게 정했는지 근거를 제시합니다.

​2 단계: 1 단계를 거치면서 보다 윤곽이 뚜렷해진 사용자의 문제에 대한 해결방안(Solution)을 보다 구체화할 수 있는 세부 정보를 더해 나가야 합니다.

3 단계: UX디자이너, 개발자 등과의 PRD 리뷰 과정을 통해 사용자 관점에서 기능적 요구사항(Functional Requirement)을 보다 명확하게 해야 합니다.

4 단계: 위 과정에서 발생하는 다양한 이슈들을 기록해 두어야 합니다.

​5 단계: 개발중에 발생하는 변경사항들을 놓치지 않고 지속적으로 업데이트해야 합니다.

원문: https://bit.ly/333YHrK


피드백의 수용도를 올리는 방법

리더마다 타고난 솔직함을 가지고 있는 사람이 있습니다.

어떤 상황에서든 솔직함을 무기로 대화를 시도하죠.

반대로 어떤 리더는 배려와 공감이라는 무기를 가지고 있습니다.

가능한 상대방을 이해하고 그의 관점에서 솔직함 보다는 공감을 무기로 대화를 합니다.

둘 중에 누가 더 탁월한 리더인지는 모릅니다.

구성원들이 판단해 주겠죠.

나에게 이익을 준 리더를 말이죠.

그런데 피드백을 배우고, 피드백을 단계별로 사용할 수 있다면

강점은 강점대로 약점은 조금 개선되는 모습으로 리더십을 발휘할 수 있습니다.

저는 ‘피드백은 스킬’이라고 이야기 합니다.

물론 피드백을 하는 이유에 대해서는 그 상대를 위하는 마음으로 시작해야 겠지만요.

‘아는 만큼 사용할 수 있다.’

이는 제가 HRD를 할 때 자주 사용하는 문장 입니다.

스킬은 관심을 가지고, 시간을 투자해서 배우면 되거든요.

그리고 그렇게 배운 피드백 스킬은 사람을 성장시키는 도구가 됩니다.

그의 성장과 성공을 위한 마음을 먼저 생각해 보세요.

원문: https://bit.ly/3iAbzKp


Motivational Interviewing (by Agile 夜想)

“제니퍼~ 사무실이 조금 지저분해 보이는데요. 10점 만점이라고 할 때 사무실을 치우고 싶은 마음이 몇 점 정도나 될까요?”

“네 대표님. 글쎄요. 제가 보기엔 괜찮은데요. 점수는 한 4점 정도 되는 거 같습니다.”

“네 제니퍼 생각이 그렇다면 점수가 4점 보다 낮을 수도 있을 거 같은데 4점을 준 의미는 무엇인가요?”

“아… 네 그건 그렇지만 근래에 사무실 창고 키를 찾으려고 한참을 뒤진 적이 있어서요. 원하는 물건을 빨리 찾을 수 있을 정도는 되어야 할 거 같아서요.”

“아…저런… 그렇군요. 그럼 물건을 찾을 수 있을 정도까지만 사무실을 정리한다면 하고 싶은 마음이 몇 점 정도나 될까요?”

“아… 그 정도면 한 9점 정도쯤 될 거 같아요. 말 나온 김에 지금 해볼까요? 창고 키를 찾긴 찾아야 해서요.”

어느 스타트업의 일상 중에서 by Gedwarp

변화의 긍정적인 측면에 대해서 더 많은 대화를 나눌 수록 실제로 그 사람의 행동이 변할 확률이 높아질 것이라고 생각하는가?

William Richard Miller (*Source : williamrmiller.net)

동기 면담(Motivational Interviewing)은 내담자가 스스로 문제를 인지하고 스스로 변화에 대한 동기를 부여할 수 있도록 돕기 위해서 1983년 William Richard Miller 과 Stephen Rollnick 에 의해 만들어졌다. 밀러는 알코올 중독자를 치료하는 과정에서 환자에게 치료 영상을 수동적 보여주는 것보다 환자 스스로 문제에 대해서 더 많이 능동적으로 이야기하게 하고 변화에 대해 동기부여하는 것이 치료에 효과적이라는 것을 알게 되었고, 1982년 노르웨이에 가서 젊은 심리학자들에게 자신의 치료 기법을 시연하면서 이런 방식을 구체적으로 정리하게 되었고 이를 동기 면담이라고 명칭하고 1983년에 ‘음주 문제자의 동기 면담’이라는 제목의 논문으로 발표하게 되었다.

“영어로 면담(Interviewing)이라는 낱말은 두 사람 사이에 힘의 차이가 없다는 점에서 중립적입니다. 다른 단어를 사용하라고 햇다면 동기 대화(Motivational Conversation)이라고 이름을 붙였을 거 같아요. 치료(therapy)나 상담(counseling)이라는 용어에는 힘이 더 있는 누군가가 환자에게 무언가를 해준다는 의미가 있으니까요.”
*출처 : 동기 면담의 실제 전문가 훈련 밀러 DVD 핸드북 (신수경/조성희 편저, 스그마 프레스)

전통적인 지시적 형태의 상담은 빠르게 해결 방향을 직접적으로 제시하나 환자가 공감하기 어려워 변화에 대한 저항과 부정의 대결 구도로 흐르기 쉽고, 내담자 중심의 비지시적 상담은 신뢰 형성이 용이하나 변화를 이끌어 내는데 시간이 오래 걸리는 단점이 있었는데 밀러는 칼로저스의 내담자 중심의 상담 방식을 유지하면서 변화에 대한 대화(Change Talk)에 집중함으로써 변화 동기 부여를 빠르게 이끌어 내는 방식으로 이를 보완한 것이다.

동기 면담과 기존 방식의 차이 (출처: 백미진 애자일 코치, http://www.banglab.com)


동기 면담의 정의는 계속 변하고 있는데 최종적으로는 아래와 같다. 1983년 첫 논문이 출판된 이후 수 많은 임상 사례가 축적이 되면서 현재는 근거 기반 실천법(Evidence-Based Practice, EBP)으로 받아 들여지고 있으며, 약물 치료를 넘어 다양한 건강 의료 상담 및 여러 커뮤니케이션 분야에서 활용되고 있다.

* 동기면담의 정의 (출처: 임성철 동기면담훈련가, changetalk.tistory.com)

주요 개념

  • 양가 감정은 변화를 원하면서도, 동시에 원하지 않는 상태를 뜻한다. “체중은 줄여야 하는데, 운동은 싫어” 식으로, 상반된 두 가지 감정 사이에 `그러나’ 라는 접속사가 놓이는 것이다. 동기 면담은 이와 같은 양가 감정을 탐색하고, 변화를 위한 동기를 이끌어 내고, 강화하는 의사소통 스타일이라고 볼 수 있다.
  • 동기면담에서는 협동성(Collaboration), 유발성 (Evocation), 자율성 (Autonomy)을 기본 정신(spirit)으로 하여 상담자와 내담자가 동등한 관계로 의사소통하면서 내담자의 내면에 잠재되어 는 변화 동기를 이끌어 내고, 내담자 자신이 스스로 변화에 대해서 책임을 지는 것을 중요하게 생각한다.

4가지 원칙

  • 공감표현(Express empathy) : 비평이나 판단없이 상대방의 관점에서 경험하고 이해하려고 노력한다. 이해한 것을 회고하여(reflective feedback) 자신이 이해 받고 있다는 느낌이 증대되도록 한다.
  • 불일치 조성(Develop discrepancy) : 이상적으로 생각하는 가치를 현재 가지고 있는 문제나 상태와 대비시킴으로써 인지 부조화를 인식하게 하고 더 나은 방향으로 나가고자 하는 동기를 유발시킨다.
  • 저항과 함께 구르기(Roll with resistance): 행동의 변화가 가져다주는 이익과 불이익으로 인한 갈등이 있기 마련인데 이러한 양가감정(ambivalence)을 자연스러운 것으로 인식하고 저항을 설득하거나 논쟁하려고 하지 말고 상대방이 느끼는 심리적 혼란을 탐색하고 스스로 판단하도록 도와준다.
  • 자기효능감 지지(Support self-efficacy): 긍정적 변화에 대한 상대방의 믿음을 지지하고 성공할 수 있다는 확신을 심어준다.

Change Talk의 유형 (내담자의 Change Talk가 높을 수록 변화 가능성이 높아진다)

  • DARN (예비 Change Talk)
    • 욕구 (Desire) : ~ 하면 좋겠어요, ~하고 싶어요 (want, like)
    • 능력 (Ability) : ~할 수 있어요 (can)
    • 이유 (Reason) : ~ 때문에 (because)
    • 필요 (Need) : ~하긴 해야, ~필요하겠어요 (must, should)
  • CAT (Change Talk)
    • 선언 (Commitment) : 약속, 공약, 선언. ~할게요 (will)
    • 활성화 (Activation) : ~하는 것도 괜찮겠네요 (maybe, might be)
    • 행동 (Taking Steps) : 이미 ~했어요 (already)
  • 바로 CAT가 나오기는 어려우므로, DARN을 통해 CAT로 유도

Change Talk를 늘리기 위한 기법들 (앞글자를 따서 OARS라고도 한다)

  • 열린 질문 (Open Question)
    • 열린 질문 (Y/N 대답을 요구하지 않는 질문)
    • 무슨 일이 있었나요? 어떠세요?
    • 내담자가 말을 많이 해야 한다.
  • 인정해주기 (Affirmation) – 그 사람이 느낀 감정을 인정
    • 만약 상대의 감정을 인정하기 어려우면 자신의 감정 상태를 먼저 해소
    • 거짓말은 안된다.
    • 인정해 주기, 사실로 받아들이기, 부인하지 않기.
    • 상대를 칭찬할 수도 있다.
    • ~사랑하시네요, ~괴로우셨겠네요.
  • 반영적 경청 (Reflective listening)
    • 상대의 말을 그대로 반영
      • 반복하되 질문하는 톤으로는 이야기 하지 말아야 한다
    • 방법론
      • Simple Reflection
        • 이야기를 그대로 반사 (단, 끝을 의문형으로 하지 말것)
      • Semi Complex Reflection
        • 순서를 바꾸거나
        • Para-Phrasing 하거나
        • 선택해 뽑거나 – 주로 감정이 실렸던 부분을 뽑으면 유효
      • Complex Reflection
        • 하지 않은 말을 전달(공감력이 높아야)
          • 메타포를 사용하거나
    • Summarization – 정리. 앞의 OAR을 간단히 요약
    • 코칭 과정에서 O와 R의 비율을 1:3 정도로 가져가는 것이 좋다. Reflection이 중요함
    • 질문 시 Closed Question을 쓸 수도 있으나, Open Question을 두 배 이상 더 써야 함

#관련해서 생각해볼 부분들

  • 동기 면담과 코칭은 어떻게 다른가?
    – 저는 코칭과 상담 모두 피코치/내담자의 행동 변화를 추구하는 점이 공통적이라고 생각합니다. 그래서 상호 호환성이 크다고 생각해요. 학제적으로는 아마도 동기면담은 상담 분야에 속하고 코칭은…무언가 어디 분야에 속하겠지요. 하지만 저는 학문적 구분과 그에 따르는 학제적 수련(discipline)이 무엇이든 간에, 사람의 행동 변화에 도움이 되는 접근을 다양하게 활용하는 것이 AC2에서 코칭에 접근하는 관점인 것 같구나, 하고 느끼고 있습니다. 실용적인 접근이라고 할까요. 제가 깊이있게 알지는 못하지만 와인버그가 사티어의 이론을 소프트웨어 개발에 접목시킨 것도 이런 발상에서가 아니었을까 생각합니다. (by 주영호)
    – 코칭과 동기 면담의 공통점
    행동의 변화를 유발하는 동기 부여를 대화와 열린 질문을 통해 유도한다.
    적절한 형식이 존재한다. (GROW, OARS 등)
    상대방(코칭 받은 사람, 상담 받는 사람)이 말을 많이 하는 것이 더 좋다.
    코칭과 동기 면담의 차이점
    현재 주로 활용되는 영역이 서로 다르다. 코칭은 스포츠 영역에서 시작해서 비즈니스 분야에서 주로 활용되는 반면 동기면담은 알콜 중동자 치료에서 시작해서 건강 관리, 상담 분야애서 주로 활용되고 있는 것 같다.
    코칭은 미래의 발전 가능성의 개화에 조금 더 초점이 가 있는 반면, 동기 면담은 현재의 행동 변화를 위한 동기 부여에 초점이 좀 더 가 있는 것 같다.


#추천 링크 및 도서

By AC2 유물 발굴 프로젝트 (With 안승엽)