[일간 애자일#672](3/29) OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

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OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초에 같은 등가를 가지고 있지 않습니다. 같은 체계끼리 비교하려면 OKR vs MBO 또는 OKR vs BSC 정도가 맞습니다.

그런데 OKR vs MBO는 또 맞는 표현일까요? 이것도 틀린 표현입니다. 둘은 vs로 할 만큼 대립적인 개념이 아니기 때문입니다. 인텔의 앤디 글로브가 피터 드러커의 MBO 개념을 듣고 감명받아서 우리도 인텔의 MBO를 만들자 해서 i-MBO라는걸 만듭니다. 이게 이미 1968년의 이야기 입니다. 그 이름이 바뀐 게 OKR입니다. 즉 대립의 개념이 아니라 계승의 의미지요.

다만 그렇게 시작한 MBO가 오늘날엔 각 조직에 맞게 customization되면서 OKR vs MBO를 뉴 패러다임vs올드 패러다임으로 쓰는 것 같습니다만, 여튼 맞는 표현은 아닙니다. 연장선상에서 보아야 합니다.

제 사례를 들어드리자면, OKR 도입 컨설팅 문의가 와서 상담을 하고 나면 90%는 조직문화 컨설팅으로 내용이 바뀌게 됩니다. 이게 매우 중요한 포인트 입니다. 문화가 그대로인데 제도만 바꾼다고 바뀔리가 없습니다. 그런데 대부분의 회사들이 그렇게 하고 있습니다.

우리 회사 문화가 구글이 아닌데, 구글이 사용하는 방식을 이식하면 우리 회사가 구글처럼 될까요? OKR이 현장에서 실패하는 가장 큰 이유가 여기에 있습니다. 문화로 접근해야 하는데 제도로 접근하고 있는 것이지요. 설명을 해드리면 다들 OKR이 중요한게 아니라 그것을 도입할 수 있을 조직문화를 만드는 게 우선이구나, 라고 모두 수긍하시게 됩니다.

“OKR을 하지 마세요”라는 말의 의미는, 그것이 목적이 되어서는 안 된다는 것입니다. 수단이 되어야 합니다. OKR을 하든, MBO를 하든, BSC를 하든 도구이지 목표가 아닙니다. 그런데 거의 모든 조직들이 이걸 ‘배워서 도입하는 것’을 목표로 하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/39noRrU


대체불가 CEO가 떠나고..’토니 셰이’ 이후 자포스는?

그의 마지막 순간은 마약과 술로 얼룩졌다.

그럼에도 그를 향한 비난보단 그리움과 애도가 더 앞서는 분위기다.

그만큼 그의 생애는 특별했다.

​대만계 미국인이었던 故 토니 셰이(Tony hsieh).

1973~2020년 11월·하버드 컴퓨터공학과

​셰이는 일종의 대체불가한 존재였다.

또한 美 창업 생태계에서 선망받는 경영인 중 한 명이었다.

​그는 작은 온라인 쇼핑몰로 시작한 자포스를 20여 년간 운영하며 여러 신화를 썼다.

​2008년에는 10억 달러(1조 원) 매출을 넘겼다. ‘콜 센터 직원의 전설적인 10시간 상담’ ‘포천이 당골로 선정하는, 일하기 좋은 100대 기업’ 등 자포스만의 수식어를 만들어내는 리더십을 발휘했다. 고객과 직원 모두의 효용을 높이는 감동경영의 화신으로도 꼽힌다. 마케팅의 천재로도 불렸다.

​도시 같은 일터를 만들겠다는 구상으로 자포스의 본사를 2013년 라스베이거스로 이전했다. 이후 그는 이를 ‘도시를 창업하겠다는’ 대담한 발상으로 확장시킨다. 그렇게 ‘다운타운 프로젝트’란 회사를 차린다. 여기에 집중하기 위해 지난해 21년간 몸담았던 자포스를 나온다. 소위 ‘버려진 땅’을 재생시키는 이 사업이 그가 죽기 진전까지 몰두하던 프로젝트였다.

​만약, 당신이 이런 인물의 빈자리를 메워야 한다면 무엇부터 하겠는가.

후임 최고경영자(CEO) 케다르 데스판데(Kedar Deshpande)의 고민은 여기서부터 시작할 것이다.

원문: https://bit.ly/39qcD22


늦깎이 천재들의 비밀

이 책을 읽다가 깨달았습니다. 큰 성공은 아닐지라도 지금의 성취를 이룬 이유에 대한 힌트말입니다. 제가 여러 분야를 했음에도 성공한게 아니라, 여러 분야를 거쳤기 때문이란 점이지요.

그런면에서 이 책의 제목은 매우 불만족입니다. 레인지(range)라는 제목이 한국 독자에게 불친절할 뿐더러, 매력적이지 않을 수 있다는 점은 인정합니다. 하지만 그릿(grit)도 나왔는데 뭐가 무서웠을까요. 그래도 이 책을 ‘늦깎이’에 포커스 맞춘 건 편집자의 최대 실수 같습니다. 타겟 고객군이 어딘지 대략 짐작은 갑니다만 아쉽습니다. 왜냐면 핵심 주장이 ‘늦어도 괜찮아’가 아니기 때문입니다. 다양한 호기심과 시도가 없다면 늦을수록 불리한건 그대로입니다. 책의 지혜는 어릴수록 적용의 혜택이 큽니다. 되려 늦어도 괜찮아보단 ‘바꿔도 괜찮아’에 가깝죠.

책은 매우 배울점이 많았습니다. 개인적인 깨달음과 팁도 많이 얻었습니다. 오랜만에 별 다섯 나갑니다.

원문: https://bit.ly/3tRXk9Y


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 13화

나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 그를 얼마나 신뢰하나요?

​팀원을 바라볼 때, 리더를 바라볼 때 우리는 수많은 생각들을 하게 됩니다. 그리고 결론은 그는 믿을 수 있는 사람인가? 아니면 그는 믿을 수 없는 사람인가? 이겠죠.

이때에는 인격적인 부분과 함께 일을 성공시킬 수 있는 역량에 대해서도 고민을 하게 되기도 하고, 어느 한 방향 만을 신뢰하면서 그와 함께하기도 합니다.

자 그럼 나와 내 옆에 있는 동료들을 한번 생각해 볼까요? ‘나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 나는 그를 얼마나 신뢰하나요?’ 이번 한 주간은 그 믿음을 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 그리고 그 믿음에 대해 내가 어떻게 행동하고 있는지 대해서도 말이죠.

원문: https://bit.ly/3m1NtLX


[일간 애자일#636](1/26) 토니 셰이를 추억하며… 등

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토니 셰이를 추억하며…

온라인 시대의 전설적인 경영자이자 사상가인 토니 셰이(Tony Hseih)의 충격적인 죽음 앞에, 그에 대한 찬사와 감사의 기억들이 앞다투어 쏟아졌습니다. 또 다른 혁신가 한 명은 깊은 인사이트가 담긴 헌사를 전하기도 했습니다. 베이스캠프의 CEO이자 공동 창업자인 제이슨 프라이드(Jason Fried)는 설명하기 어려운, 토니를 특별하게 만든 그 무엇에 대해 트위터에서 이렇게 말했습니다. “그를 처음 만났을 때부터 그는 나를 놀라게 했다. 그는 CEO 타이틀을 가진 예술가였다. 우리가 어떻게 살아야 하는지 몸소 보여주는 경이로움 그 자체였다.”

저명한 비즈니스 리더가 세상을 떠나면, 그가 현업에서 떠난 지 오래됐든, 토니처럼 46세의 젊은 나이에 갑작스럽게 세상을 떠나든지 간에, 그가 남긴 영향력을 가늠하려는 움직임이 늘 있기 마련입니다. 만약 토니 역시 그런 시선으로 들여다보고 싶다면, 그를 온라인 신발 쇼핑몰 자포스의 오랜 CEO로뿐만이 아니라 예술가 토니로도 바라볼 필요가 있습니다. 그는 사업 전략과 주식 가격을 넘어 웅장한 아이디어와 엄청난 열정으로 움직였던 사람이기에 그의 예술가적 면모를 함께 고려해야만 그의 탁월한 경쟁력과 성공적인 결과들, 조직문화를 위한 빠른 실험들, 그리고 간혹 있었던 부진함과 실망스러운 모습들에 대해 더 나은 이해를 가질 수 있습니다. 대부분의 예술가와 마찬가지로 그에게는 탁월한 면과 정리 불가능한 면이 공존했으며, 그 덕분에 사람들은 그토록 쉽게 토니에게 빠져들었고, 그가 남긴 유산은 더욱 풍성해졌으며, 그가 준 교훈들은 가치가 더해졌습니다.

원문: https://bit.ly/3iHM7EE


즉흥적 대응 역량, 상호 학습과 신뢰 속에서 싹터

무엇을 발견했나?

연구진은 즉흥적 대응 역량이 정말 개인 수준에서 생성, 발달, 확산돼 가는지 확인하기 위해 유럽과 호주 무대에서 공연 중인 동일한 연극 속 배우들이 시시각각 발생하는 예상치 못한 상황에 어떻게 대처하며 공연을 성공적으로 이끌어 가는지 2년여간 관찰했다. 연극 무대는 엄격한 서열과 위계, 내부 규정이 존재하지만 동시에 구성원 개개인의 상황 대응 능력이 공연 활동 전반의 성패에 큰 영향을 미친다는 점에서 일반 기업이 처한 상황과 다르지 않다. 관찰 결과 연기자가 당면한 문제나 처한 상황을 어떻게 즉흥적으로 풀어갈지는 다른 구성원의 행동을 모방하고 응용하면서 창의적으로 발전해 나갔다. 다만 처한 현상을 어떻게 인식하느냐에 따라 대응 방식, 대응 패턴, 대응 역량도 차츰 다른 방식으로 전개되고 발전해 나갔다. 처한 상황을 경쟁적 시각으로 접근한 연기자들은 주변 환경의 자원을 최대한 활용해 빠른 시간 내에 문제를 해결하는 데 탁월함을 보였으나 다른 구성원들과의 상호작용을 일으켜 조직 전체의 대응 역량을 확대시키는 데는 한계를 보였다. 반면 협력적 시각으로 처한 상황을 대응하려는 연기자들은 대응 속도가 더딜 수는 있어도 조직 전체의 반감이나 저항을 상쇄해 조직의 즉흥적 대응 역량을 향상시키는 데 기여했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주었는가?

어떤 상황도 대처해 내는 애자일 조직이나 변화에 융통성 있고 기민한 수평조직은 구성원 개개인의 탁월한 즉흥적 대응 역량 없이는 그 효과성을 확신할 수 없다. 그러나 이는 제도, 교육, 인위적인 조직 개편이나 트렌드를 추종하는 것으로는 쉽게 육성되지 않는다. 연구진의 주장대로 인위적인 육성책이나 모방에 급급한 수평적 구조 개편은 개인차를 무시한 제한으로 작용해 오히려 즉흥적 대응 역량을 위축시킬 수 있다. 구성원 간 학습을 통해 서로 모방, 응용하며 귀감이 될 만한 다양한 사내 리더나 전문가가 나오도록 경쟁적이기보다는 협력적이고 접근 가능한 사내 분위기를 조성하는 데 관리자들은 지혜를 모아야 한다. 대응 가능한 조직의 핵심은 결국 상호작용, 상호 학습 그리고 상호 신뢰에 있다.

원문: https://bit.ly/3oiPanK


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문 해 보셨어요?

나는 나와 함께하는 사람들에 대해 얼마나 알고 있는가? 그의 개인적인 꿈이나 미션은? 그가 소중히 여기는 가치는? 그들의 강점이나 잠재력은? 그는 내가 무엇을 원하는지 알고 있는가? 그들의 성장을 위해 구체적으로 지원하고 있는가? 그를 좋아하고 훌륭하게 생각하는가? 무엇보다 그들을 소중한 인간이라고 생각하는가? 이 모든 질문은 아웃워드 마인드셋이 있어야만 나온다.

좋은 리더는 좋은 대답을 하는 사람이 아니라 좋은 질문을 만들어 낼 수 있는 사람이다. ‘나’의 목표 도달에만 관심 있는 인워드 마인드셋을 가진 리더는 절대로 수정 님의 질문을 생각해낼 수 없다. 설사 누가 옆에서 이런 질문들을 말해주더라도 기본 마인드셋이 준비되지 않은 채로 들으면 진심 없이 흉내만 내는 테크닉에만 집중하게 된다. 진심 없는 테크닉은 입만 웃는 가짜 웃음처럼 그 공허함이 금방 느껴진다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다. 하지만 사람은 고래가 아니다. 어쩌면 진심 없는 테크닉으로도 한두 번은 춤추게 할 수 있을지 모른다. 하지만 아무리 뛰어난 테크닉이라도 존재가치를 인정받지 못한 채 수단으로 취급당하는 테크닉에 감동받고 지속적으로 따를 사람은 세상 어디에도 없다.

원문: http://bit.ly/3qKQZeW


[일간 애자일#610](12/11) 자포스 창업자의 유산 ‘기업이란 무엇인가?’ 등

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자포스 창업자의 유산 ‘기업이란 무엇인가?’

원문: https://bit.ly/3737gox


[HBR Korea]꾸준히 발전하는 리더의 7가지 특징

경영자 코칭은 직장에서 업무 성과와 개인의 만족도를 동시에 높이는 데 도움이 될 수 있습니다. 커리어에서 한 단계 나아가려면 자신의 행동이나 사고방식에 변화가 필요하다는 건 다들 알고 있겠지만 그 과정에 진심으로 뛰어들 준비가 돼 있지 않다면 코칭을 받아도 별 효과가 없습니다. 코칭 수업은 상당한 시간과 노력을 투자해야 하는 만큼 리더 여러분이 본격적으로 코칭을 받기에 앞서 스스로에게 물어봐야 할 아주 중요한 질문이 하나 있습니다. 바로 “내가 코칭을 받을 준비가 돼 있을까?”라는 겁니다.

그동안 제가 코칭 과정에서 겪은 애로사항에 관해 여러 전문 경영자 코치와 대화를 나눴습니다. 그 결과, 코칭의 진행 여부와 방법을 정할 때 결정적인 질문을 하나 던져야 한다는 걸 알게 됐습니다. 바로 “이 리더가 코칭으로 바뀔 수 있을까?”입니다. 이렇게 코치들과 나눈 대화를 바탕으로 저는 코칭을 통해 발전하는 리더들은 그러지 못하는 리더들과 달리 다음의 7가지 핵심 요소를 갖추고 있음을 파악했습니다.

  • 불편함을 감수할 수 있다.
  • 새로운 시도에 열려 있다.
  • 이성 너머의 영역도 고려한다.
  • 책임을 기꺼이 떠맡는다.
  • 대인배가 된다.
  • 자제심을 발휘한다.
  • 서슴없이 도움을 요청한다.

경영자 코칭을 받기로 결정했다면 분명 처음엔 걱정 반 설렘 반일 겁니다. 먼저 위의 7가지 특성마다 자신의 점수가 어느 정도인지 평가하는 것부터 시작하세요. 그런 다음 이 중에서 본인에게 가장 어려운 점이 무엇인지 코치와 상의하길 바랍니다. 상의를 하다가 코칭을 진행하기엔 시기상조라는 결론에 이를 수도 있습니다. 그렇다 해도 코칭은 여러분이 주변과의 관계를 더 돈독히 하고, 어떻게 리더십을 향상시킬 것인지에 대해 더 깊이 생각해보는 계기가 될 겁니다.

원문: https://bit.ly/3nb3W08


직장에서 끊임없이 불평을 늘어놓는 동료를 상대하는 방법을 전문가에게 물어보았다

직장인이라면 누구나 한 번쯤은 끊임없이 불평을 늘어놓는 직장 동료를 만나게 된다. 뭔가 잘못될 때마다, 그들은 당신이 무엇을 하든지 일단 멈추고 말을 들어주길 원한다. 때때로 그들은 직장에서 겪는 불편한 감정과 안고 있는 문제를 표현할 수 있는 유일한 배출구로 당신을 여기는 것처럼 보이기도 한다.

부정적인 감정은 전염되기 때문에 이건 곤란한 문제가 될 수 있다. 적절한 경계선이 없으면 직장에서 한 사람의 끊임없이 불평을 쏟아내는 행동이 팀 전체를 무너뜨릴 수 있다.

만약 내 주위에 그런 직장 동료가 있다면 대체 어떻게 대처해야 할까? 그들과 관계를 유지하면서도 서로의 감정이 상하지 않게 대처하는 방법을 아래에서 확인해 보자.

  1. 불평하는 동료가 왜 그러는지 알아보자
  2. 가까운 동료라면 직접 이 문제를 공개적으로 드러내라
  3. 대화의 방향을 재치 있게 바꾸라
  4. 돕고 싶다면 불평을 일단 들어줘라

원문: https://bit.ly/2Ixl7dh


[컨퍼런스 소개] 2021 HR MEGA TREND

원문:https://bit.ly/372gUaW