[일간 애자일#727](7/7) 고객 인터뷰는 어떻게 해야 하나요? 등

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고객 인터뷰는 어떻게 해야 하나요?

당신이 가지고 있는 문제는 무엇인가요?

업무를 하다 보면 고객의 문제를 파악하고 이를 해결하는 것이 중요하며, 고객의 관점에서 서비스에 접근해야 한다는 이야기를 많이 듣게 된다. 이렇게 고객의 문제를 찾거나 고객으로부터 서비스의 방향성을 파악하고 개선점을 찾아내기 위해 인터뷰를 진행할 수 있다.

이번 글은 고객 인터뷰에 대해 적어본 글이다. 글의 순서는 아래와 같다.

•인터뷰 준비하기
•인터뷰 질문
•인터뷰 TIP

원문: https://bit.ly/3wgoRmk


침묵 상태로도 브레인스토밍은 가능할까?

몇 년 전 베트남 출장 중에 경험한 일이었다.

유라시아 디자인 산업에 대한 연구를 하면서 베트남 대학의 미술학과 교수와 학생들을 대상으로 워크숍을 진행하게 됐다. 연구 목적의 워크숍이었기 때문에 학교 측에는 적당한 회의 공간과 필기도구, 포스트잇 정도만 요청했다. 하지만 준비된 장소에는 입구부터 화환과 환영사를 담은 배너, 거대한 크기의 오크 테이블과 개인 마이크 등이 완벽히 준비돼 있었다.

참가자들의 간편한 복장 등 우리가 생각했던 브레인스토밍을 위한 분위기와는 전혀 달랐다. 학교 측의 이러한 환대와 완벽한(?) 준비에 고마우면서도 워크숍의 목적을 생각하면 당황할 수밖에 없었다. 참여자들로부터 자유로운 이야기를 들을 수 있을지 걱정이 앞섰다.

간단한 여담과 자기소개 등으로 분위기를 부드럽게 한 후 워크숍 프로그램이 시작됐지만, 참가자들은 어딘지 딱딱하게 굳은 모습이었다. 직급 순으로 의견을 말했지만 갈수록 발표가 짧아지고, 학생들의 차례가 왔을 때는 앞의 의견에 동의하는 정도의 의사 표현만 했다.

해외 워크숍에서 최대한 많은 통찰을 얻고자 하였던 우리 연구팀은 순간적으로 고민에 빠졌다. 더욱이 통역에 의존해야 하는 상황도 자유로운 ‘아이디에이션’(Ideation. 새로운 아이디어를 만들어가는 과정)에는 큰 장벽이었다.

그때 한국 연구원 중 한 명이 자기와 가까이 있는 학생 참여자들에게 포스트잇을 꺼내면서 그 위에 자신의 생각을 써보라고 넌지시 귀띔했다. 잠시 머뭇거리다가 몇몇 참여자들이 호응하면서 자신의 생각을 쓰기 시작했다. 이러한 움직임을 살펴보다가 필자는 설명을 잠시 멈추고 통역자를 통해 침묵을 유지하면서 30분 동안 가능한 많은 의견을 포스트잇에 표현해보라고 했다. 개인적인 발표가 필요 없다는 것을 강조하면서 자유로운 생각과 아이디어 양이 중요하다는 것을 강조했다.

원문: https://bit.ly/2TB3zTk


IT 업계의 지나친 성과급 이슈..토스가 말하는 가장 중요한 보상은?

인재를 모시기 위한 IT 업체들의 ‘쩐의 전쟁’이 계속되고 있다. 능력 있는 개발자를 채용하는 일에 혈안이 오른 IT 업체들은 경쟁적으로 연봉을 인상하고 주식으로 보상하고 있다. 올 2월, 전 직원 연봉 800만 원 인상이라는 파격적인 정책을 내놓은 넥슨을 시작으로 넷마블, 크래프톤, 스마일게이트, 엔씨소프트 등 게임 업체들이 직원들의 연봉을 올렸다.

이처럼 너 나 할 것 없이 보상의 수준을 높인 부작용은 업계 전반에서 속속 드러나고 있다. 국내 게임 산업의 큰 형님 격인 ‘3N(넥슨, 엔씨소프트, 넷마블)’의 올해 1분기 영업이익은 작년 대비 21% 감소했는데 주요 원인으로 인건비 상승이 지적됐다.

유능한 IT 인재를 효과적으로 영입 및 유지하면서도 IT 업계의 생태계와 기업의 지속 가능성에도 타격을 주지 않는 효율적인 보상 전략이 필요하다는 신호다. 국내 IT 기업들도 간과하고 있는 보상의 함정은 없을지 다시금 고민해 봐야 한다. 이와 관련해 성공적인 조직 문화를 구축하며 국내 주요 IT 기업으로 도약한 ‘토스’의 견해를 들어보았다. 토스 HR팀과의 인터뷰를 담은 DBR 322호의 기사를 통해 토스가 인재를 영입하고 유지하는 방법을 알아보자.

원문: https://bit.ly/3xoUX0q


덴츠가 알려주는, 회사의 직원 부캐 활용법

일터에서 자기다움을 펼치길 바라는 건 무리일까?

누구나 자기다움이 있지만 회사에선 감춰두기 마련이다. 회사는 일을 하는 곳이지 개성을 발휘하는 곳이 아니기 때문이다. 그래서 퇴근을 한 후에야 본업인 A면이 아니라 개인적 활동인 B면으로 자기다움을 채운다. 요즘 사이드 프로젝트, 부캐, 퍼스널 브랜딩 등이 화두인 데에는 자신이 좋아하고 잘 하는 것을 잃지 않으려는 목적이 크다.

그런데 여기에도 아쉬운 점이 있다. 일하는 동안에는 자기다움을 충분히 살리지 못하는 것이다. 깨어 있는 대부분의 시간을 회사에서 보내는데 말이다. 자기다움을 채우고 펼치는 역할을 온전히 개인에게 맡기는 듯 하다.

그런데 일터에서도 개성을 발휘할 수 있다면? 개인은 회사 일을 빌어 자기다운 일을 할 수 있어 좋고, 회사도 직원의 잠재력을 활용할 수 있어 좋지 않을까?

이 상상을 실행에 옮긴 어딘지 수상한 팀이 있다. 일본 최대이자 글로벌 5위 광고 회사 덴츠가 2014년부터 운영하고 있는 ‘덴츠 B팀‘. 덴츠 B팀은 서로 다른 B면을 가진 56명의 직원을 섭외해 만든 덴츠 소속의 특수 크리에이티브 팀이다. 각자의 B면 분야에 특임 리서처가 되어 자신만의 안테나로 수집한 정보를 공유하고 자발적으로 일을 벌인다. 누구도 시키지 않았지만 느슨하게, 그러면서도 열정적이고 창의적으로! 사내 동아리 같은 비영리 조직이 아니라 수백 건의 프로젝트를 진행하며 대외적으로 인정도 받고 엄연히 수익도 낸다.

원문: https://bit.ly/3jR7YfA


[일간 애자일#698](5/17) 협업의 조건 등

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협업의 조건

애자일하게 일하자는 얘기가 유행을 넘어서 일 잘한다는 조직의 대세로 자리잡은지도 오래 됐다. 이제 어딜 가나 애자일을 말하고, 고관여 협업과 오버커뮤니케이션을 지향한다. (적어도 지향한다고 말은 한다.) 하지만 실제로 애자일하게 일하는 것과, 애자일하려고 애쓰는 것, 혹은 말로만 애자일을 지향하고 애자일하지 않는 것엔 큰 차이가 있다. 실제로 애자일한 조직과 애자일하다고 말만 하는 조직의 차이는 어디서 발생하는지, 즉, 협업이 잘 되는 조직이란 무엇인지 생각을 정리하고 내가 일하는 조직을 돌아볼 수 있는 작은 체크리스트를 정리해 봤다.

‘일 잘하는 조직’을 만들기 위해 내가 일하는 조직이 협업이 잘 되는지 돌아보아야 합니다.

원문: https://bit.ly/3omhKGx


혁신의 의미와 이유

PLM의 개념을 모르는 기업의 수명은 제품의 수명과 궤를 같이합니다. 후기 시장이 제품의 라이프 사이클 후반부임을 인지하지 못하기 때문입니다. 단순히 잘 팔리던 히트 상품이 안 팔리니까 전성기 때처럼 더 팔리게 하는데에 자원을 낭비하다가 제품의 추락과 함께 동반 추락하는 기업들이 상당히 많습니다.

PLM을 아는 기업은 자사의 상품이 판매량 최고치를 경신하며 팔려나갈 때, 그 이익을 신제품 개발에 투자합니다. 분기마다 판매량이 줄어들기 시작하면 제품의 품질, 가격, 타깃 등을 변경하여 제품 수명을 연장하는 것이 가능한지 검토합니다. 이를 리쥬브네이션 전략 Rejuvenation Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략이 불가할 경우 가장 효과적으로 재고를 처리할 수 있는 방법을 찾아냅니다. 이를 하베스트 전략 Harvest Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략과 하베스트 전략에서 발생한 이익 역시 신제품 개발에 투자합니다.

결국 신제품을 통한 지속적인 혁신은 기업의 지속가능성을 위한 것입니다. 혁신은 단순히 위대하고 멋져 보여서 하는 게 아닙니다. 기업이 오래오래 장수하기 위해서 필수적으로 필요한 활동이 혁신입니다. 정말 지속적인 혁신 노력이 기업의 장수와 상관이 있을까요? 일반 기업과 혁신에 투자를 많이 하는 기업의 데이터를 비교해보면 혁신을 왜 해야 하는지 이유가 명확해집니다.

맥킨지의 조사 결과에 의하면 2013년 기준 일반 기업의 평균 수명은 약 15년입니다. 패스트 컴퍼니에서 발표한 60대 혁신 기업의 평균 수명은 27년입니다. 포브스는 2011년부터 혁신 프리미엄을 기준으로 세계에서 가장 혁신적인 기업의 순위를 발표하고 있습니다. 혁신 프리미엄은 시가총액과 순현재가치 Net Present Value 간의 차이로 계산됩니다. 순현재가치는 현재의 투자로 예상되는 미래 현금 수익을 현재 가치로 할인한 값입니다. 포브스가 2013년 발표한 100대 혁신 기업의 평균 수명은 50년입니다. 이중 백 년 이상된 기업은 18개입니다.

혁신의 결과는 특별하지만, 혁신을 추구하는 기업의 활동은 특별하지 않습니다. 신제품을 개발하는 평범한 활동으로 점진적 혁신이 누적되고, 점진적 혁신을 잘 활용하면 급진적 혁신을 달성할 수 있습니다. 혁신은 일부 기업에게만 일어나는 특별한 이벤트가 아닙니다. 기업의 지속가능성을 위해서 일상이 되어야 할 평범한 활동임을 명심하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3tQ7Az0


토스 직원들 “연봉 높지만…워라밸 어렵고 동료 눈치까지”

새로운 기회를 맞이하고 있는 토스에서 일하는 직원들은 회사를 어떻게 생각하고 있을까. 기업 정보 플랫폼 잡플래닛에 올라온 리뷰를 통해 전·현직 직원들의 의견을 살펴봤다.

전·현직자들이 평가한 토스의 올해 기업만족도는 5점 만점에 3.21점으로 집계됐다. 2019년 3.72점, 지난해 3.3점에 비교하면 다소 하락한 상태다.

전반적인 평가는 하락세다. 직원들의 ‘기업 추천율’의 경우 2019년 61%에서 지난해 52%, 올해는 44%로 내려갔다. 같은 기간 ‘CEO지지율’은 89%에서 65%까지 추락했다. ‘성장가능성’ 역시 72%에서 58%로 하락하는 등 직원들의 시선은 부정적인 상태다.

토스의 ‘복지 및 급여’ 부문 평가는 높은 편이다. 2019년 4.5점, 지난해 4.04점에서 올해는 4점까지 내려갔지만 꾸준히 4점대를 유지하면서 긍정적인 평가를 받는 모습이다. 토스는 올해 1분기까지 전 직군 정규직 입사자에게 최대 1.5배 연봉을 제시하고 1억원 가치의 스톡옵션을 부여하는 보상정책을 실시하기도 했다.

리뷰 중에는 “국내 탑 연봉을 경험할 수 있다”, “전 직장의 최대 1.5배 연봉은 정말 뿌리칠 수 없는 유혹”, “6개월에 한 번씩 연봉협상, 정규직 사내 무이자 대출 1억원 가능, 연 성과급 지급(계약직 포함)”, “다 쓸 수 없는 무제한적 복지”, “사내매점, 사내카페, 안마의자, 수면실, 헤어샵 등 사무실에서 생활 가능할 정도로 복리후생 지원”, “연봉과 복지가 최상이라 일에만 집중할 수 있음” 등을 장점으로 꼽았다.

반면 “연봉이 많지만 시간 대비 연봉이 적다고 느껴질 수 있고 업무강도가 생각보다 강함”, “연봉이 높지만 그만큼 초과근무를 한다”, “높은 연봉이지만 포괄임금제라서 타 기업같이 야근 수당 있으면 그렇게 많지 않음”, “개발자 외 다른 직군은 개발자보다 연봉이 낮음” 등의 의견도 있었다.

원문: https://bit.ly/3oj5S8b


디자이너와 개발자가 뽑은, 내 인생 최고의 Product Manager!

[14분 32초]

Product Manager의 주요 역량을 소개합니다.

PM 설문 결과 트윗
https://twitter.com/johncutlefish/status/1222418853935796226?s=20

Hy님 브런치 링크
https://brunch.co.kr/@frenchblack/71

원문: https://bit.ly/3tQRKEt


[일간 애자일#573](10/19) ‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다 등

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‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다

50명가량의 직원이 사방이 탁 트인 공간에 모여 앉았다. 매주 한번씩 열리는 회의에 참석하기 위해서다. 안건 중에는 특정 시간에 미팅을 열어야 할지 말아야 할지부터 성과평가는 어떻게 해야 할지 등의 내용이 포함돼 있었다. 회의는 두 시간이 넘어서도 계속됐다. 직원들의 적극적인 의견 개진에 이승건 비바리퍼블리카 대표가 “제가 꺼낸 안건이 아니라 누가 건의를 한 것이라고요…”라며 말끝을 흐리기도 했다.

김태은 프로덕트오너(Product Owner, PO)는 NHN과 라인 등 유명 IT 기업에서 10여 년간 개발자로 일하다가 2016년 9월 비바리퍼블리카로 자리로 옮겼다. 잠재력과 가능성을 믿고 연봉과 복지도 포기했지만, 말로만 듣던 날것의 수평문화는 낯설게만 느껴졌다. 주먹 두 개가 서로 부딪치는 그림에 ‘오가는 고성 속, 싹트는 아이디어’ 식의 문구를 삽입한 포스터가 벽에 붙어 있었는데 유난히 기억에 남는다.

“대기업에서 일해왔던 터라 대표님에게 반기를 드는 것 자체가 체질적으로 맞지 않았어요. 하지만 회의에 참석해 가감없이 자기 의견을 내는 직원들을 보면서 이 분위기에 녹아들지 않으면 여기서 목소리를 내는 것조차 쉽지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.”

김태은 PO가 비바리퍼블리카로 옮긴 이유는 간단하다. 하고 싶은 일이 있었고 할 수 있는 곳이라는 확신이 들었기 때문이다. 대부분 조직은 조직장 위주로 일이 돌아갈 수밖에 없는 구조를 갖고 있는데, 데이터를 근간으로 일 자체에만 몰두할 수 있게 하겠다는 설명에 마음이 동했다.

“면접을 두 차례 거치면서 토스가 가진 잠재력을 볼 수 있었어요. 이렇게 일하면 성공할 수 있을 것이란 확신이 들었죠. 집에 가서 아내에게 말했더니 회사가 말한 것 중 반만 지켜도 훌륭한 곳이라고 하더군요. 아이도 있고 부모님도 모셔야 했지만 지금 누리는 걸 포기하더라도 도전할 가치가 있다고 생각했습니다.”

원문: https://bit.ly/33ZTB0c


[DBR] 업무 관련 피드백, 어떻게 전달해야 효과적일까

피드백은 오랫동안 다양한 비즈니스 영역에서 직원들의 직무 수행을 향상시키고 학습과 개발을 촉진하는 등 긍정적인 영향을 미치는 것으로 검증돼 왔다. 피드백을 제공하는 방법에 관해서도 관리자들이 직원들에게 정기적으로 혹은 일상적인 업무 수행 과정에서 실시간으로 피드백을 제공하는 상황 등 어떤 방식이 효과적인지 연구돼 왔다. 일반적으로 긍정적 피드백은 직원들에게 만족, 기쁨, 자부심과 같은 긍정적인 정서를, 부정적 피드백은 불안, 분노, 슬픔과 같은 부정적 정서를 유발하고 이런 정서적 반응이 누적되면서 직무 수행과 건강 등에까지 영향을 미치는 것으로 알려져 왔다.

하지만 효과적인 피드백에 관한 연구, 특히 어떤 형식적 요소를 갖춰야 하는지에 대한 연구는 매우 부족한 상황이다. 전통적으로 피드백은 면대면 혹은 서면 위주였는데 IT의 발달로 컴퓨터나 기계가 자동으로 피드백을 제공하거나, e메일, 문자메시지, 화상회의 및 소셜미디어 등을 통해서도 피드백을 제공하는 일이 늘고 있다. 특히 코로나19 사태 이후 원격 근무자가 급증하면서 상사의 비대면 피드백이 어떤 긍정적 혹은 부정적 효과가 있는지를 파악하는 것이 중요해졌다. 본 연구는 피드백을 어떤 매체를 통해 제공하는지에 따라, 예컨대, 대면이냐 컴퓨터로 제공하느냐, 혹은 휴대폰 메시지로 제공하느냐가 직원들의 과제 수행에 어떤 영향을 미치는지를 검증했다.

원문: https://bit.ly/3o6sqse


올스테이 Engineering Culture 만들기

조직 문화는 누가 만들어야 하는걸까?

이 과제를 추진하기전에 잠깐 이런 의문을 가졌었습니다. 어떻게 보면 조직 문화 정립이라고 표현할 수 있는 듣기만해도 너무 거창해 보이는 이 일은 과연 누가 총대를 메고 해야하는걸까? 대표? HR? 에자일코치? PM? 최고 연장자? 제일 말잘하는 사람?

하지만 곧바로 이런 생각이 들더군요. 애초에 우리 조직에 그걸 하기로 정해진 직군 따위가 있을리 없고 누구 한두명만 해서 될 일도 아니라는 것을요. 지금은 가장 이 부분에 대해 고민을 많이 하고 있는 사람, 그냥 내가 먼저 시작하면 되겠구나 싶어 바로 실행에 옮기기로 했습니다.

흔히 알려진 Spotify의 Team Structures나 Alignment and Autonomy 같은 이론적인 개념보다는 말그대로 당장 실행부터 할 수 있는 방법론을 정리 해야겠다고 생각했고 위 글을 참고하여 곧바로 사내 위키에 6가지 내용을 담은 올스테이 Engineering Culture 문서를 만들어 공유하고 교육했습니다.

아래에 주요 내용의 일부를 요약하여 공유합니다

  1. 팀으로 일합니다.
  2. 스프린트 단위로 일합니다.
  3. 백로그로 관리합니다.
  4. 칸반 기반의 작업 현황판을 사용합니다.
  5. 짧은 데일리 스탠드업 미팅을 진행합니다.
  6. KPT 회고를 진행합니다.

원문: https://bit.ly/3478MEB


리더가 존경받기 어려운 17가지 이유

① 문제가 생기면 그 책임은 항상 구성원들에게 돌린다.
② 성공하면 그 공은 자신이 가로챈다.
③ 직원에게 비열한 언사와 행동으로 감정적인 상처를 준다.
④ 자기보다 나이가 적으면 무조건 반말을 쓴다.
⑤ 능력이 부족하여 직원들에게 엉뚱한 일들을 시켜 고생만 시킨다. 보고 때 상사에게 혼나면
자신이 제대로 대응하지 못한 것은 생각지 않고 부하직원에게 자료 잘못 만들었다고 혼낸다.
⑥ 경영층에게 똑똑하게 대응하지 못해서 같이 일하는 팀 전체가 회사의 신뢰를 잃게 한다.
⓻ 아무 주관도 아이디어도 없이 있다가 상사가 어떤 사안에 대해 부정적인 말 한마디를 하면 10배의 부정적인 말을 쏟아낸다.
⑧ 보고자료에 시시콜콜 참견하고 고생해서 만들어 가면 온갖 비판만 한다.
⑨ 상사에게 간단하게 말이나 메일로 보고할 수 있는 것도 수도 없이 자료 만들고 수정하게
하여 시간 낭비를 시킨다.
⑩ 위임이라는 이름으로 가르침도 코칭도 없이 방치한다. 배울 것이 없다.
⑪ 상사 앞에서는 자기가 다 지원해줄 것처럼 이야기해놓고 뒤돌아서면 말만 늘어놓는다. 고생해서 겨우 성공하면 자기가 지원해서 되었다고 떠들고 다닌다. 실패하면 자기는 엄청나게 지원했는데 자기 말을 안 들어서 실패했다고 떠들고 다닌다.
⑫ 근무 시간에 빈둥거리다가 퇴근 가까이 되면 일을 시킨다.
⑬ 공부는 않고 눈치와 인맥으로만 대충 생존하려 한다.
⑭ 지시할 때 왜 이런 지시를 하는지 알려주지 않는다.
⑮ 공사를 구분하지 못한다.
⑯ 항상 우유부단하여 의사결정을 하지 못하고 미룬다.
⑰ 목표와 우선순위가 무엇인지 명확하게 제시하지 않고 위에서 내려오는 지시의 수행에만 급급하다.

원문: https://bit.ly/2HbdU1P