[일간 애자일#581](10/29) 그렇게 최악의 리더가 된다 등

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그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


아기 발걸음 원칙과 아기 발걸음으로 OKR 적용하기

최근에 가까운 지인이 내가 OKR 적용하는 모습을 평하는 말씀을 주셨다. 과거 조직 생활 과정에서 KPI 설정에 대해 반감을 갖고 있던 분이다. 그렇게 반감을 품은 상태로 내가 한다는 OKR은 무엇이 다른지 유심히 관찰하신 결과라 의미있는 피드백이었다. 그런데 놀라웠다. 한번도 내가 어떤 목적으로 OKR을 적용해왔는지 그분에게 설명한 바 없는데, 이를 관찰한 분이 효과를 확인해주었다. 그것은 내가 의도하고 노력해온 목표와 정확하게 일치하니 반갑지 않을 수 없었다.

내가 OKR을 흉내내면서 의도한 목표는 두 가지이다. 하나는 조직의 정렬이고 두 번째는 목표설정 자체에 대한 개선이다. 일단, 이렇게 쓰고 보니 왜 OKR 책이 왜 사례 위주로 쓰일 수밖에 없는지 추측하게 된다. 여튼 이 글에서는 OKR 도입의 목표라고 선언한, 조직의 정렬 같은 문제를 푸는데 어떻게 아기 발걸음 원칙을 활용했는지 설명을 시작하겠다. 이번 글에서 어디까지 쓸 수 있고, 다음 글을 몇 번 더 써야 두 번째 목표까지 달성할지 모르지만 일단 시작한다

원문: https://bit.ly/2JgTUM4


팀워크, 어떻게 끌어올릴 것인가?

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

원문: https://bit.ly/3e9VDOv


좋은 PM은 ‘허세 지표/메트릭’을 사용하지 않습니다.

이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스기업의 프로덕트매니저(오너)/프로그램매니저/프로젝트매니저를 모두 지칭하고, 허세지표, 허영지표* 라는 말은 Eric Ries 의 저서 ‘The Lean Startup‘에 나온 단어 Vanity Metrics으로 부터 차용했습니다.

많은 분들의 어린 시절을 풍요롭게 해 주었던 셜록 홈즈 시리즈중 ‘네개의 서명 The Sign of the Four’이란 작품에 이런 유명한 말이 나옵니다.

“개개인은 풀기 어려운 하나의 퍼즐이지만 전체가 맞추어진 상황에서의 그 사람은 수학적 확실성이 된다.” While the individual man is an insoluble puzzle, in the aggregate he becomes a mathematical certainty.

이 말을 요즘 많이 회자되는 데이터기반 Data-Driven개념으로 다시 해석하면, “조각 조각의 데이터는 미완성의 정보이지만, 많은 데이터가 모여서 패턴이 되고 정보가 되면, 원래의 그 조각데이터는 큰 그림을 이루는 완벽한 공식속에 존재를 한다”고 해석해 볼 수도 있을 듯 합니다. 이해되기 어려운 작은 데이터가 큰 가치를 제공하기 위한 하나의 방법으로 우리는 많은 곳에서 자주 한눈에 이해되고, 쉽게 파악될 수 있는 지표 Metrics를 사용하여 변환하여 보고 그 표현된 정보를 믿고 나눕니다. 그런데, 이 지표를 만들어 내는 과정에서 필요없는 허영과 허세가 가득 들어가 있다면 어떨까요? 이때 말하는 허영과 허세는 통계자료를 특정한 관점을 주장하기 위해 왜곡, 과장을 하는 것을 말하지는 않습니다. 오히려 정확한 데이터를 왜곡없이 표현하지만, 그것이 보여주는 사람이나 보는 사람에게 좋은 느낌을 전달할 뿐 그 이상의 정보, 인사이트, 지혜 등을 전달하지 못하는 지표를 말합니다.

좋은 느낌에서 그치는 그런 지표는 상황을 정확하게 전달하지 못하기에 건강하지 못한 지표가 되고 결국은 프로젝트, 상품, 서비스의 성공을 보장하기 어려워지는 결정에 기여하게 될것입니다. 지표를 만들때 그 허영과 허세라는 것은 무엇이고, 그것을 방지하려면 어떻게 하는것인지를 예를 들어 이야기 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3kQKNzL


[일간 애자일#511](7/7) 파워풀한 직원은 무엇이 다른가 등

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파워풀한 직원은 무엇이 다른가

스타트업에서는 조직 구성원이 중요하다. 일당백의 파워풀한 용사들이 뭉쳐 하나의 팀을 이룬 게 스타트업이다. 그래서 식당이나 프랜차이즈 창업이 아니라 기존 방식과 차별화된 비즈니스 모델로 창업하는 스타트업이라면 혁신과 변화를 만들어낼 수 있는 직원이 필요하다.

스타트업은 새로운 모델을 시장에 안착시키기 위해 시장 반응에 빠르게 반응해야 한다. 때문에 실무 담당자가 빠르게 판단하고 결정 내리는 게 중요하다. 이를 위해 3가지 Agile 조직 문화가 생겨났다.

1) 권한 위임
: 실무자가 빠르게 의사결정 내릴 수 있도록 권한을 위임함.

2) 수평적인 의사소통
: 실무자가 위임받은 권한을 실제로 집행할 수 있도록 CEO나 다른 팀의 팀장 등 직급에 상관없이 소통함.

3) 투명한 정보 공개
: 실무자가 의사결정을 내릴 수 있도록 회사의 정보들을 공개함.

직원들이 위와 같은 환경에서 활약하도록 만들려면 어떻게 해야 할까. 위 모델에서 직원은 일개 부품처럼 일하는 게 아니라 마치 작은 CEO처럼 권한을 행사하고 성과를 주도해낸다. 그야말로 파워풀한 직원이 되어야만 한다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들을 파워풀한 직원으로 만들 수 있을까? 그 고민을 공유해본다.

파워풀한 직원을 만드는 10가지 방법

  1. 조직의 미션과 목표를 파악한다.
  2. 현재 돌아가고 있는 사업 현황을 파악한다.
  3. 내가 속한 프로젝트의 세부 과업들의 진행 상황과 역할 배분을 파악한다.
  4. 그중에서 내가 할 일이 무엇인지 파악한다.
  5. 내가 수행한 업무의 결과물이 어디에 쓰이는지 확인한다.
  6. 내가 기여한 프로젝트의 결과물이나 제품/서비스가 어떤 가치를 만들어내는지 파악한다.
  7. 그것이 고객에게 어떤 가치를 주는지 눈으로 본다.
  8. 시장 안에서 이 회사의 상품이 어떤 위치에 있는지 파악한다.
  9. 사회 속에서 이 회사와 얽힌 이해관계자를 파악한다.
  10. 내가 하는 일이나 내가 속한 회사가 사회적으로 어떤 가치를 만들어내는지 이해한다.

원문: https://bit.ly/3e0qPhx


[HBR Korea]일상의 천재성을 살려주는 법

미쉐린은 어떻게 일선 팀에 권한을 주고 변화를 이끌었는가

문제점
정부의 지속적인 노력에도 불구하고 수많은 나라에서 ‘좋은 일자리’가 감소하고 있다.

원인
대부분의 사람들은 ‘저임금 일자리는 최저 능력을 지닌 사람들로 채워진다’는 편견을 가지고 있다는 점이다. 이 잘못된 생각 때문에 수백만 명의 근로자들이 기술을 배우고 생각을 키울 수 있는 기회를 빼앗겼다.

해결책
미쉐린은 그러한 편견에 도전해 일선 직원들의 권한과 책임을 크게 강화했다. 몇몇 공장을 선정해서 테스트를 진행하고, 그곳에서 가장 성공적인 방법을 점차 조직 전체로 확대하는 보텀업 프로세스를 통해 변화를 추구했다.

원문: https://bit.ly/31XDRd8


픽소에서 일 잘하는 법

픽소는 메이커가 모인 팀입니다. 누구나 아이디어를 쉽고 재미있게 시각화할 수 있는 세상을 꿈꾸고 있어요. 12개 언어로 서비스되는 픽소 제품은 북미를 중심으로 전 세계에서 제품 다운로드와 매출이 발생하고 있습니다.

픽소는 팀 문화도 하나의 프로덕트라고 생각해요. 최고의 팀이 최고의 제품을 만든다는 믿음으로 건강한 팀 문화를 만들기 위해 지속적으로 컬처 버그를 찾아내면서, 비효율은 제거하고 효율을 극대화하는데 모두가 노력하고 있어요. 팀원 모두가 주도적으로 변화를 만들 수 있도록 도전과 시도를 응원하고 실패를 통한 배움을 지향하고 있습니다.

픽소 DNA : 픽소에는 이런 사람들이 일하고 있어요

🚩우리는 끊임없는 성장을 추구하는 사람들입니다.

좋은 팀이란 꾸준히 성장하는 팀이라고 생각합니다. 픽소는 한계에 도전하는 것을 즐기고 새로운 아이디어와 배움을 통해 끊임없는 발전을 추구합니다. 우리는 동료들과 서로 영감을 나누고 이끌어 주며, 개인과 팀이 함께 성장하고 있습니다.

🕵🏻‍♀️우리는 문제를 해결하는 사람들입니다.

우리에게 ‘문제’는 장애물이 아니라, 흥미로운 도전과제입니다. 업무 효율을 높이고 민첩하게 아이디어를 실행하기 위해 모두가 주도적으로 문제를 해결하는 자세를 가지고 있습니다.

우리는 높은 목표를 가진 사람들입니다.

우리는 평범함은 지루하기에 전 세계 수억 명이 보편적으로 사용하는 제품을 만드는 것을 목표로 세웠습니다. 어려운 목표지만, 팀과 제품의 한계를 규정하지 않고 더 높은 가능성을 열어두고 도전하고 있습니다. 새로운 시도에 대한 가설을 검증해 나가고 길을 찾아가는 것을 즐기면서 제품을 만들고 있습니다.

🎯 우리는 삶의 방향과 일의 방향이 일치하는 사람들입니다.

픽소에는 자신의 일을 사랑하고, 커리어에 목표가 있는 사람들이 모여 있습니다. 모두가 제품을 만드는 것을 즐기고, 어떻게 하면 자신의 일을 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있을지 고민하며, 생각을 나누고 같은 공감대를 가진 좋은 동료들과 재밌게 일하고 있습니다.

⛵️ 우리는 팀의 방향성을 생각하는 사람들입니다.

우리는 팀 플레이어입니다. 사용자 가치를 중심으로 팀과 개인의 방향이 일치해야 좋은 제품을 만들 수 있다고 생각합니다. 픽소 팀원들은 공통된 목표를 명확히 공유하기 위해 투명하고 적극적인 커뮤니케이션으로 보폭을 맞추며 협업하고 있습니다.

🏃 우리는 먼저 움직이는 사람들입니다.

우리는 누군가가 문제를 해결해 주길 기다리지 않습니다. 픽소의 크루들은 스스로 Task를 만들고 실행합니다. Task Owner는 업무에 관련된 동료들을 위해 미팅을 열고 업무를 주도합니다. 업무 프로세스 개선이 필요하다면, 언젠가 누군가에 의해 만들어지길 기다리지 않고, 먼저 개선안을 제안하고 실행합니다.

💡 우리는 새로운 것에 대해 열려있는 사람들입니다.

픽소에서 ‘원래 그런 것’은 없습니다. 기존에 해왔던 것, 우리가 익숙하게 알고 있는 것이 최선의 솔루션이 아닐 수 있다고 생각합니다. 개인의 부분적인 경험에 기반해 도출된 결론 보다, 다양한 시각의 새로운 생각을 편견 없이 받아들이고 유연하게 사고하는 것을 지향합니다.

원문: https://bit.ly/3eYMFDu


Five things working at ThoughtWorks has taught me about remote design

The post centers around five key practices I find helpful. These key practices focus on design’s value on a cross-functional product team. The key practices anchor in values of collaboration, communication, and transparency. They have specific learning outcomes that favor a remote or distributed team environment. In addition, for each I added a few starter activities to help the teams learn these practices. They found them enjoyable and that helped drive towards delivering a digital product.

Key Practice 1:
Creating a Collaborative Digital Space

Key Practice 2:
Creating a Collaborative Understanding of the User

Key Practice 3:
Creating Collaborative Design Practices

Key Practice 4:
Creating Collaborative Remote Research Practices

Key Practice 5:
Creating Collaborative Continuous Design Practices 576

원문: https://thght.works/2O4vt3m


[일간 애자일#504](6/26) 회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크 등

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회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크

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흔히들 회사의 뚜렷한 미션, 목적의식이 직원들의 참여를 이끌어내는 가장 중요한 요소라고 생각한다. 그러나 필자들의 연구 결과에 따르면 이런 목적의식이 아니라 개인 간 협업의 수준과 질이 직원 참여도에 더 큰 영향을 미친다. 이 같은 적극적인 협업을 유도하기 위해서는 1) 리더가 심리적 안전과 신뢰를 강화하고 2) 신뢰가 쌓이면 목적을 주입하고 3) 목적이 생기면 직원들에게 활력을 불어넣는 단계적 프로세스를 밟아야 한다. 리더가 이렇게 안전과 신뢰를 확립하고, 목적의식을 고취하고, 활력을 창출하는 활동을 많이 할수록, 혹은 이런 활동을 하는 사람을 칭찬할수록 조직의 협업 수준은 향상될 수 있다.

이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2020년 겨울 호에 실린 ‘A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company’를 번역한 것입니다.

원문: https://bit.ly/31jFmCq


시키느니 답답해서 직접 하고 있다고요?

여기 흥미로운 통계가 하나 있다. 2019년 세계경제포럼에서 국가경쟁력 평가를 했는데. 한국의 국가경쟁력은 141개국 중 13위였다. 하지만 비교적 높은 국가경쟁력에 비해 ‘권한 위임’ 수준은 85위에 불과했다.

한국의 권한 위임 수준. 왜 이렇게 낮을까? 리더들을 대상으로 교육을 하다 보면 종종 이런 얘기를 듣는다.

“권한위임이요? 내가 직접 하면 10분 만에 할 수 있는 일을
구성원에게 맡기면 1시간 넘게 헤매고 있을 때가 많아요.
시키느니 직접 하는 것이 더 나은 것 같습니다.”

물론 더 많은 경험과 지식을 갖춘 리더가 직접 하면 일을 빨리 끝낼 수 있을 것이다. 하지만 리더라면 권한 위임을 꼭 해야 한다. 두 가지 이유가 있기 때문이다. 첫째, 리더가 리더다운 일을 하기 위해서다. 구성원에게 업무를 맡기지 않는 리더는 ‘더 중요한 일’을 할 수 있는 시간을 확보하기가 어렵다. 둘째, 구성원은 권한 위임을 통해 일을 배우고 성장할 수 있기 때문이다. 사람은 직접 어려운 일을 헤쳐나가면서 성장한다. 맡겨야 리더도 더 큰일을 하고, 구성원도 더 성장할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3eA5cpA


열등감을 가진 상사가 쓰는 최악의 기술, 가스라이팅

조직 생활에 관한 지적 역시, 잘 생각해보면 객관적인 평가가 아닌 경우가 있을 겁니다. 거의 모두가 그 상사를 꺼려하고 멀리한다면, 그 상사가 당신의 조직 생활에 대한 평가는 신뢰도가 0에 수렴합니다. 그냥 그 사람이 공격하고 싶어서 지어낸 것일 가능성이 높거든요.

이것이 헷갈린다면, 내가 이 상사만 제외하고 잘 지내는지 보시면 됩니다. 솔직하게 주위 동료에게 물어볼 수도 있겠지요. “내가 혹시 주위 사람 불편하게 하는 게 있나요?” 하고요. 보통은 “응? 너 괜찮은데?”라는 반응을 들을 겁니다.

당신은 회사생활의 ‘기본값’을 수정할 필요가 있습니다. 우리가 가진 회사생활의 기본 마인드는 주어진 일을 맡아 성실히 해내고, 조금씩 성장해 승진하는 것이겠지만, 실제로 회사생활에서는 한 가지 업무가 추가되어야 합니다. ‘멘탈이 나쁘지만 끝까지 이직하지 않는 상사를 버티는 것’이죠. 이는 슬프지만 회사 생활의 ‘기본값’입니다. 미친 X 보존 법칙이라고 보셔도 좋습니다.

그렇기에 당신이 마음을 먹어야 한다면, ‘내가 완벽하게 열심히 해서 상사의 질책을 받지 않자’ 가 아니라, “어차피 저 인간은 나를 공격할 테니, 그걸 튕겨내고 능력을 쌓고, 내가 할 수 있는 부분만 하자.”입니다. 오늘도 그 상사 때문에 힘드실 텐데, 마음가짐을 바꿔봅시다.

“쟨 뭔진 몰라도 또 상처받아서 저런다.
쟨 공격하지 않으면 못 살기 때문에 저런다. 불쌍하다 참.
쟨 어차피 바꿀 수 없고, 이직도 퇴직도 안 할 테니, 받아들이자.
난 내 할 일만 하자. 어차피 열심히 잘해도 쟨 또 뭐라 할 게 뻔하다.
능력을 쌓아서 저런 똥을 피해 좋은 곳으로 가자.
(쟨 저러니까 친구가 별로 없다 ㅋ)”

원문: https://bit.ly/3i6XkOy


칸반 추천 도서, ‘업무 시각화’와 ‘퍼스널 칸반’

올해 상반기에 있었던 기쁜 일 중 하나로, 내가 좋아하는 사람들이 내가 좋아하는 책을 번역하여 출간한 일을 꼽고 싶다.

유지은/김혜주님이 번역하신 업무 시각화(Making Work Visible)와, 박성진님이 번역하신 퍼스널 칸반(Personal Kanban)이다. 무려 6년 전에 칸반을 소개한 이후, 그 동안 칸반과 관련한 좋은 책이 국내에 잘 나오지 않아 많이 아쉬웠다. 이제 그 갈증이 한 번에 해결되어 너무 기쁘다. 더군다나 번역한 세 분의 진정성을 잘 알고 있기에 그 기쁨이 두 배다.

두 권의 책에 각각 실려있는 내 추천사를 아래에 옮겨 본다.

원문: https://bit.ly/2BJyseE