[일간 애자일#626](1/11) 위대한 아이디어를 원한다면 팀원의 ‘일탈’을 허용해라? 등

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위대한 아이디어를 원한다면 팀원의 ‘일탈’을 허용해라?

조직 안에서 위대한 아이디어가 나오려면 리더는 어떻게 해야 할까? 기업 문화를 연구해 온 스탠퍼드대 교수 ‘윌리엄 바넷’은 미래에 대한 분석력을 바탕으로 팀원들의 아이디어를 예측하는 것은 효과적이지 못하다고 말했다. 오히려 그는 합의되지 않은 ‘일탈적 아이디어’를 허용하며 위대한 아이디어를 발견할 수 있는 시스템을 설계해야 한다고 강조했다. 동아비즈니스포럼 2019에서 ‘위대한 아이디어를 발견하는 시스템’을 주제로 윌리엄 바넷 교수가 강연한 내용을 DBR 288호에 실린 기사를 통해 소개한다.

스탠퍼드대에서 기업의 성장과 실패를 연구하며 깨달은 점은 크게 두 가지다. 우리는 미래 예측을 정말 못하지만 사후 합리화(retrospective rationlization)는 정말 잘한다는 사실이다. 구글이 처음 창업했을 때 이렇게까지 성공하리라고 예상한 사람은 아무도 없었다. 검색 엔진이 돈이 되는 비즈니스가 될 거라고는 상상조차 못했기 때문이다. 하지만 지금 시점에서 돌이켜보면 그런 예측이 얼마나 잘못된 것인지 우리 모두가 알고 있다. 알리바바에 대해서도 마찬가지였다. 내가 알리바바 창업자인 마윈을 처음 만난 건 이베이가 중국 시장에 진출하기 위해 현지 온라인 경매 사이트 이치넷(EachNet)을 인수했던 2003년 즈음이었다. 당시 나는 마윈에게 대놓고 “알리바바는 실패할 것”이라고 말했다. 모두들 이치넷을 인수한 이베이가 중국 온라인 상거래 시장을 접수할 것이라고 예측했기 때문이다. 하지만 이베이는 알리바바와의 경쟁에서 참패해 몇 년 뒤 중국 시장에서 철수했다.

반면, 우리는 과거를 돌아보면서 합리화하는 데에는 매우 탁월한 능력을 갖고 있다. 이제 사람들은 구글을 보며 검색 엔진은 인류 역사상 가장 위대한 사업이라고 칭송한다. 처음엔 ‘검색 엔진으로 무슨 돈을 벌겠냐’고 폄하했지만 지금은 ‘사용자가 검색창에 입력한 키워드를 기반으로 한 검색 광고 비즈니스 모델은 성공할 수밖에 없었다’고 합리화한다.

흔히 비즈니스 리더는 다음에 무엇이 올지(what’s next)를 알아야 한다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 인간의 미래 예측 능력이 얼마나 형편없는지는 앞서 충분히 설명했다. 따라서 다음에 무엇이 올지를 예측하는 데 시간을 허비하는 건 매우 어리석은 일이다. 리더가 해야 할 일은 과거를 돌아보며 사후 합리화의 과정을 통해 위대한 아이디어를 ‘발견(discover)’할 수 있는 시스템을 설계하는 것이다. 결국 핵심은 미래 예측이나 사전 계획이 아닌 발견이라는 소리다.

원문: https://bit.ly/3sasJo7


익스트림 팀, 일 잘하는 팀, 잘 시키는 팀장

저녁을 먹고 사무실로 돌아온 나는 놀라운 광경을 보았다.

퇴근했을 것으로 생각했던 A와 B가 서로 격렬하게 토론을 하고 있던 것이다. 저녁을 걸러서 배가 고팠는지 조금 예민해 보였다. 한 명은 침을 튀겨가며, 다른 한 명은 핏대를 세우며 자신의 주장이 타당하다는 걸 증명하고자 했다. 화이트보드에 한 명은 빨간색, 다른 한 명은 파란색 마커를 들고 각자의 아이디어를 적어 내려갔다. 빨강과 파랑이 서로 경쟁이라도 하듯 화이트보드를 집어삼키고 있었다. 한편으론 조화로운 두 색이 춤을 추는 것 같기도 했다.

그러다 한순간 평화가 찾아왔다. A가 B를 설득시킨 것이다. B는 자신이 과업의 전후 맥락을 정확히 파악하고 있지 못했다는 점을 인정했다. 언제 그랬냐는 듯 사이좋게 함께 국밥집으로 향했고, 식사를 마쳤을 때는 7시 30분이 조금 넘었을 때였다. 그 후 그들은 쿨하게 각자의 집으로 떠났다.

놀라운 광경이라고 표현한 이유는, A와 B의 모습이 내가 원했던 역동적인 팀 회의의 표본이기 때문이다. 이런 문화를 만들기 쉽지 않았다. 그러나 한 번 자리 잡고 나니 엄청난 경쟁력이 되었다. A와 B는 치열한 토론을 통해 성장했고, 항상 팀에 좋은 성과를 가져다준다. 토론 중에는 모든 게 정체된 것처럼 보이지만, 한번 합의에 이르고 나면 나머지 세부 사항은 일사천리로 정리된다.

이런 팀을 보고 익스트림 팀(Extreme Teams)이라고 부른다. 익스트림 팀은 어떻게 만들어지는 걸까? 좋은 직원을 뽑는 게 다가 아니다. 팀은 팀장 하기 나름이라고 생각한다. 그럼, 일 잘하는 팀을 만들기 위해 팀장님이 해야 할 일은 무엇일까?

해당 포스팅은 로버트 브루스 쇼 저 <익스트림 팀, 최고의 성과는 최고의 조직이 만든다>라는 책의 내용을 저의 시각으로 재구성한 것입니다.

원문: https://bit.ly/2XplXfV


마이크로소프트 시총 1위 탈환의 비밀
스티브 발머 vs 사티야 나델라

내가 마이크로소프트에 입사한 해가 2004년이니 입사 16년이 지났다. 그간의 시간은 마이크로소프트의 흥망성쇠를 모두 담고 있는 한 편의 드라마틱한 다큐멘터리라고 해도 지나치지 않을 것이다.

2004년만 해도 윈도우의 아성은 절대 깨어지지 않을 것 같았다. 마이크로소프트 오피스도 안정적으로 성장하고 있었고, 막 태동하던 온라인‧모바일 서비스에서도 인지도를 올리고 있었다. 하지만 지난 20년간 독점적인 지위를 누리던 윈도우의 아성은 애플이 아이폰을 출시하고, 구글이 모바일 운영체제인 안드로이드를 인수하여 서비스하자 여지없이 무너졌다. 게다가 스마트폰과 태블릿이 컴퓨팅(computing) 시장에 가세하면서 마이크로소프트 윈도우의 시장 점유율도 큰 폭으로 하락했다.

소비자 시장뿐만이 아니었다. 전 세계 개발자들도 오랜 독점에 반대하며 반 마이크로소프트 진영을 만들며 등을 돌리고 있었다. 게다가 온라인 서점과 쇼핑몰로 거침없이 성장하던 아마존은 클라우드 서비스를 시장에 소개하며 마이크로소프트의 비즈니스 영역 대부분에 큰 영향을 미칠 새로운 시장을 창출해 나가고 있었다.

다급해진 마이크로소프트는 유럽의 모바일 최강자인 노키아를 약 8조에 인수하며 그간의 실책을 만회하려 했다. 하지만 인수한 지 2년도 채 되지 않아 7조 5000억 원 규모의 손실을 기록하며 1만 8000명의 직원을 구조조정해야만 했다. 그야말로 풍전등화, 일촉즉발의 위기였다. 많은 이들이 ‘마이크로소프트가 제2의 모토로라가 되는 것은 아닌가’라며 걱정의 눈초리를 보내는 것이 당연할 정도였다.

이런 위기 앞에 빌게이츠의 오랜 친구이자 2000년부터 2014년까지 약 14년간 마이크로소프트를 이끌어온 스티브 발머가 사임하게 된다. 그 자리에 퍼블릭 클라우드 ‘애저(Azure)’의 개발을 성공적으로 지휘한 인도 출신 개발자 사티아 나델라(Satya Nadella)가 신임 회장으로 임명되었다. 빌 게이츠, 스티브 발머야 익히 아는 인물이지만, 사티아 나델라라니. 이름도, 출신국도 낯선 이방인이 마이크로소프트의 세 번째 회장에 올랐을 때 많은 이들이 의아해 했다.

그는 대학 졸업 때까지 인도에서 나고 자라서 영어에 인도 악센트가 강하게 남아 있는, 그야말로 생면부지의 인물이었다. 하지만 2014년 2월 그가 회장직을 수행하면서부터, 10년 넘게 주당 30달러 대를 넘지 못하던 마이크로소프트의 주가는 4년 동안 쉼 없이 올라 무려 주당 140달러를 넘어섰다.

애플과 구글, 그리고 아마존을 제치고 16년 만에 전 세계 시가총액 1위를 탈환하며, 한국 돈으로 약 1200조를 넘어 1조 달러 클럽을 달성했다. 마치 60대 할아버지가 어느 날 마법의 물약을 마시고 멋진 20대 청년으로 변한 것 같은 기적이 마이크로소프트에 일어난 것이다.

원문: https://bit.ly/2Xoyh0a


100% 망하는 회사들의 5가지 징조
우리 사장님이 이걸 좀 봤으면…

원문: https://bit.ly/3bmpFiR