[일간 애자일#647](2/10) PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정 등

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PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정

훌륭한 팀은 권한을 부여받고 영감을 받은 평범한 사람들로 구성됩니다

역설적이게도 좋은 결정을 가장 빨리 내릴 수 있는 방법은 결정을 내리지 않아도 되는 환경을 만드는 것입니다. 젊은 제품 관리자로서 우리는 일반적으로 결정을 직접적으로 빠르게 내리고 싶어 합니다. 그것은 강력한 힘이며, 스스로의 자아에 긍정적 영향을 주며 변화를 만들어 내었다고 느끼게 해줍니다. 그러나 우리 모두는 성장하고 성숙해짐에 따라 누가 결정을 내리느냐가 성공의 척도에 있어 중요한 요소가 아니라는 것을 이해하기 시작합니다. 당신의 조직이 관료적인 문화가 아니라면요.

좋은 제품은 좋은 결정에서 만들어집니다. 즉 누가 결정하는 것이 아니라 모든 구성원들이 올바른 질문을 할 수 있는 문화적 환경이 조성되어 있고, 의사결정을 내림에 있어 충분한 질과 양을 담보한 데이터에 접근할 수 있어야 합니다. 이는 무척 어려운 일입니다. 그렇기에 답이 아니라 그 과정에서 우리 모두를 성장시키게 만들어 줄 위대한 여정이라 불릴 수 있다고 봅니다.

PM은 무슨 일을 해야 할까.

제품팀을 성공으로 이끄는 방정식의 또 다른 기둥은 바로 PM 제품 관리자입니다.

대다수의 PM 제품 관리자는 일상 업무에 너무도 바쁘다는 것을 늘 보게 됩니다. 시종일관 모든 영역의 걸쳐 회의에 참석하며, 모든 영역의 담당자들과 긴밀히 소통하며 시간을 분 단위로 쪼개가며 동분서주합니다.

‘빠르면서도 느린 PM 제품관리방법’ 을 살펴보시기를 권장 드립니다.

훌륭한 그림은 캔버스 앞에 현미경으로 들여다보며 그릴 수 없습니다. 발코니에 올라 전체의 모습을 조망하며 어떤 그림들로 펼쳐지고 있는지 살펴볼 수 있어야 합니다. 많은 PM들이 자신의 모습을 전 영역에 걸쳐 중복되게 위치시키는 패착을 만들어 냅니다. 역설적이게도 구성원들이 PM을 필요로 하지 않게 만드는 것이 제품팀을 성공으로 이끌게 만들 수 있습니다. 이는 당신과 함께 일하는 훌륭한 팀이 있다는 것을 증명하는 것이며, 그들과 함께 멋진 프로세스를 구축하고 있다는 것을 의미하는 것입니다. 이는 당신으로 하여금 일상적인 반복적인 일들에서 한발 떨어져 보다 근본적인 전략적인 기회들을 창출해 낼 수 있는 일을 수행할 수 있는 환경을 만들어 줄 겁니다. 구성원 모두에게 각자의 업무에 보다 더 집중하고 더 큰일을 성취할 수 있도록 도와주고 방향을 제시하며 만들어 갈 수 있어야 합니다. PM의 영역은 리더십의 공간에서 경쟁력을 만들어 가야만 합니다.

원문: https://bit.ly/3jx7ybM


누구나 팀장이 되고 싶진 않아

누가 그랬던가. 사람은 인정과 칭찬, 그리고 성공에 대한 욕구가 있다고. 대개는 맞다. 적어도 팀의 리더, 팀장이 되기 전까지는 말이다.

주니어 시절에는 팀장이라는 자리에 관심이 없었다. 팀장보다는 회사 생활을 오래 함께할 3년에서 5년 선배들과의 관계가 더 중요했다. 그러다 어느 정도 연차가 되고 주위를 둘러보니 악착같이 팀장이 되려는 이들이 있는 반면, 누구는 어떻게든 팀장이 되려 하지 않았다. 그들은 어떤 이유로 팀장이 되고 싶지 않은 걸까?

팀장은 팀원보다 모든 역량이 뛰어난 사람이 아니라 팀장 역할을 잘하는 사람이다. 팀장으로서 팀을 대변해 이야기할 수 있고, 팀원들이 시너지를 내서 팀 목표를 달성하게 도울 수 있는 사람을 팀장으로 세운다고 한다. 팀원들로부터도 리더십에 대한 인정을 받고 있는 사람이어야 한다. 준비되지 않는 사람을 업무 능력과 연차만 가지고 팀장으로 세우지 않는다. 그것은 팀이 망하는 지름길이기 때문이다.

당연히 팀장이 팀원들보다 연봉이 높어야 한다는 보장도 없다. 대체 불가한 업무 능력이 있는 팀원이 팀장보다 더 높은 연봉을 받을 수 있다. 이 부분은 국내 회사 문화에서 과연 가능할지 모르겠다. 그런데 프로 스포츠의 경우를 예로 들면 오히려 이해가 빠를 수 있다. 프로 구단에서 아무리 뛰어난 감독도 연봉은 수억 원에 불과하다. 반면 스타 선수의 연봉은 수십억 원이다. 회사에서는 그 정도는 아니어도 팀장이 꼭 가장 연봉을 많이 받아야 한다는 고정관념이 깨지는 시기가 우리나라도 올 것이다.

원문: https://bit.ly/3p5UoDX


애자일 전도사#2 : 똑똑한 사람들의 멍청한 행동

  • 전문가들의 커뮤니케이션 문제

하버드 비즈니스 스쿨의 석학인 레슬리 A. 퍼로우는 조직 행동학을 연구하는 교수이다. 레슬리는 ‘03년도부터 여러 회사들을 다니며, 몇 달의 기간 동안 특정 조직을 관찰하고 개선할 점을 제시하는 ‘에쓰노그래퍼(Ethnographer)’ 로 활약해왔다. 주로 엑손 모바일, 월마트, GM들과 같은 포츈 500(매년 포츈지가 선정한 500대 기업 리스트) 안에 드는 대형 회사들을 대상으로 컨설팅하고 연구했다.

레슬리가 이 일을 하며 발견한 것 중 하나가 고액 연봉을 주는 회사들의 고학력 인재들이 때때로 매우 비효율적으로 일한다는 것이었다. 심지어 서로를 너무 존중하여 팀에 필요한 이야기를 제때에 하지도 못했다. 이의 실 예제를 들어보면 다음과 같다.

“보통 3~5년 정도의 기간 동안 프로젝트를 수행하던 회사가 있다.

이 회사에는 최상의 성과를 내기 위해 만들어진 방법론이 있다. 이 방법론을 활용하여 이들은 매달 2회 각 4시간의 워크숍을 통해 ‘팀 전체 공유 및 브레인스토밍’을 수행했다. 그리고 이 미팅을 통해 나온 데이터와 개선 제안들을 의사결정자들에게 보고했다. 관련된 프레젠테이션을 준비하고 의사결정자들의 눈높이에 맞추기 위해 프로젝트 열심히 노력했다.

그러던 어느 날 문제가 생겼다. 프로젝트의 기간이 3년에서 9개월로 당겨진 것이다. 하지만 훌륭한 인력들은 크게 걱정하지 않았고 이전처럼 열심히 일했다. 그들은 과거 수행해왔던 노하우로부터 모든 것을 계획하고 착착 업무를 수행했다. 처음에는 이 진행방식이 완벽해 보였다. 하지만 시간이 흘러가면서 조금씩 문제가 발생하고 커지기 시작했다.

그들은 과거에 일하던 방법을 그대로 활용했다. 매달 두 번 4시간 동안의 워크숍을 계획했다. 다만 프로젝트 기간이 짧아졌기 때문에, 한 달 대신에 일주일 단위로 화요일 목요일에 두 번의 워크샵을 했다. 또한 의사결정자들에게 생각을 공유하기 위해 똑같이 프레젠테이션을 준비했다. 4시간 회의를 위한 리포트 준비와 의사결정자들을 위한 프레젠테이션에 이전 3년 프로젝트 수행 시만큼의 똑같은 공수를 들였다. 모두가 이전에 보던 품질의 결과물을 기대했기 때문이다. 시간적인 측면에서 많은 것이 달랐다. 정말로 물리적인 시간이 부족했다. 그러다 보니, 모든 구성원들의 야근과 주말 근무가 시작되었다.

문제는 여기서 부터였다. 리포트를 위한 준비는 정작 프로젝트 수행을 위한 다른 사안들을 지연시켰다. 그 지연은 더 많은 야근과 주말 근무를 발생시켰다. 하지만, 이러한 문제를 감지했더라도, 의사 결정자들에게 현재 상황을 문제라고 이야기하는 사람은 없었다. 해당 프로젝트가 회사에 매우 중요한 것이었기에, 모두가 자존심을 걸고 열심히 프로젝트를 성공시키기 위해서만 노력했다.

얼마 후 팀원들이 정말 열심히 일하는 것을 안타깝게 보면 중간 관리자들이 그들의 팀원을 위해 현재 실적을 프로젝트 관리자에게 부풀려 보고하는 상황들이 발생했다. 이는 문제를 더 크게 만들었다. 이미 진행됐다고 보고한 일들에 새로운 일들까지 더 해져 더 짧은 시간에 작업을 더 많이 수행해야 했다. 악순환이었다.

아무리 팀을 위해서였다지만, 중간 관리자들의 허위보고 때문에 문제가 더 커졌다고 생각한 실무자들은 중간관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 하지만 실무자들 중에 누구도 이를 중간관리자에게 명확하게 이야기하지 않았다.

중간관리자들은 프로젝트 관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 이러한 서로가 엮여있는 문제의 매듭은 프로젝트 관리자가 풀어야 한다고 생각했다. 하지만 프로젝트 관리자는 상황을 제대로 몰랐고, 자신은 최고의 팀원들을 데리고 일하고 있다는 굳은 믿음이 있었기에, 상황을 팀원들에게 꼬치꼬치 물으려고 하지 않았다. 그가 팀원들을 신뢰하지 않는다는 느낌을 주고 싶지 않았다.

얼마후, 그렇게 훌륭하던 팀원들은 서로가 서로를 신뢰하지 않는다는 것을 알게되었다. 가장 중요했던 프로젝트의 훌륭한 구성원들 모두가 불만에 가득 찼다. 9개월 후 결과적으로 프로젝트는 후반기에 커다란 이슈들이 발생하여 실패했고, 회사는 커다란 손실을 입었다. “

원문: http://bit.ly/3q5AcmR

[일간 애자일#638](1/28) 사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해 등

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사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해

Jason Fried의 ‘Validation is a mirage’를 읽었다.

위 아티클의 핵심 메시지는 ‘제품이 출시되기 전까지 검증할 수 있는 것은 없다.’이다.

많은 사람이 Jason에게 제품 출시 전에 검증을 통해 성공하는 제품을 만드는 방법에 대해 물어보는데, Jason은 이를 파이에 비유해 설명한다. 한 조각의 파이를 먹으면 전체 파이를 평가할 수 있겠지만. 제품은 파이와 같지 않으며 모든 것들이 결합하여 전체를 이루어야 검증 가능한 상태가 된다는 것이다.

지극히 베이스캠프 다운 글이라는 생각이 드는 글이다.

제품 업계에 베이스캠프가 갖는 영향력에 비해 국내에선 의외로 모르는 사람들이 많아 간단히 소개하자면, 베이스캠프는 협업 소프트웨어 Basecamp와 최근 빠르게 성장 중인 이메일 서비스 Hey를 운영하는 시카고에 위치한(하지만 원격으로 일하는) 소프트웨어 컴퍼니로 그들만의 기업 문화와 제품 철학을 담은 Rework, It doesn’t have to be crazy at work, Remote 등의 책을 내기도 했다. 코파운더인 DHH(David Heinemeier Hansen)은 Ruby on Rails의 Original Author이기도 하다.

다시 Jason의 글로 돌아가면, ‘검증은 신기루’라는 제목 때문에 이 글은 마치 MVP(Minimum Viable Product)를 부정하는 것처럼 보인다. 아니나 다를까 트위터 타임라인에 이 글에 대한 여러 사람의 목소리가 갑론을박 하고있다.

그런데 사실 글의 내용을 제대로 살펴보면 Jason은 린 스타트업의 MVP의 컨셉을 부정하지 않는다. 그가 부정하는 것은 오히려 MVP에 대한 사람들의 잘못된 기대라고 볼 수 있다.

  • “How do you validate if it’s going to work?”
  • “How do you know if people will buy it to not?”
  • “How do you validate product market fit?”
  • “How do you validate if a feature is worth building?”
  • “How do you validate a design?”

Jason은 위 질문에 모두 You Can’t이라고 답했다. 그러면 부정한 게 맞지 않냐고? 아니다.

여기서 바로잡아야 하는 것은 MVP가 아니라 잘못된 질문이다.

원문: https://bit.ly/2M0RPFT


PM, PO에 관한 9가지 질문들

시작하며.
스타트업 IT 조직에 속하신 많은 분들과 PM에 대한 이야기를 하면 늘 궁금해하시는 질문들이 있습니다. 9가지 정도를 제 맘대로 간략히 추려서 짧게 설명드리는 글입니다.

  1. PM과 PO는 어떻게 다른가요?

A) 간단하게 정리하자면.

Product Manager = Business의 주요 이해관계자와 상호 작용할 책임이 있는 사람 & 전략 수립
Product Owner = 개발팀과 상호 작용하고 Back-log를 관리하는 사람 & 전술적 역할 수행

※ INSPIRED의 저자 ‘Marty Cagan’ 또한 이 두 직군을 거의 동의어로 대하는 것이 그리 이상하지 않았다고 회고합니다. 이 둘의 구분을 명확히 해야 될 필요성이 없는 경우가 대부분 이기도 했구요. 또한 마티 케이건 스스로도 PM 제품 관리자는 동시에 PO 제품 소유자가 되는 것이 필수적이라고 말하기도 합니다. 그러나 조직 내 비즈니스의 단계가 나아가며 조직 전체의 볼륨이 커지는 경우, 첫 번째 PO는 곧 PM의 역할을 수행하며 다수의 PO를 조직화하여야 합니다. 이를 통해 고도화된 제품을 유기적으로 연결시키는 작업을 PM이 전략적으로 만들어 갈 수 있게 됩니다.

  1. PO와 PM을 나누는 경계가 있을까요?

A) 생각보다 많은 조직에서 이 직군의 명칭을 두고 혼란스러워합니다.

조직의 규모에 따라 PO와 PM 모두의 역할을 수행할 수 도 있으며, PM과 PO의 역할이 딱 나눠지기도 합니다. 두 직무는 책임을 지는 범위가 다릅니다. 그렇기에 이 둘을 나누는 질문을 한 가지로 압축하자면 아래와 같습니다.

PO와 PM을 나누는 핵심 질문 TIP)
조직에서 개발팀과 함께 back log만 관리하고 있습니까? > PO
아니면, 실제로 고객과 비즈니스의 어려운 문제를 주요 이해관계자와 함께 조율하며 해결 중이십니까? > PM

….

원문: https://bit.ly/3ppIdmd


팀장 월급엔 ‘싫은 소리할 의무’도 포함돼 있다

팀원들의 강점을 찾아내어 칭찬하고, 동기 부여를 통해 부족한 점은 스스로 개선하도록 돕는 게 팀장의 역할이다. 칭찬에 인색한 리더들도 있지만, 잘하는 걸 잘한다고 말해주는 건 그래도 쉬운 일이다. 문제는 부족한 점을 개선하도록 이끄는 것이다. 누군가 자기가 잘 못하는 걸 콕 집어서 “넌 이런 점이 부족하다”고 말하면, 대부분의 사람들은 민망해하거나 좌절한다. 때로 화를 내는 이들도 있다. 이성적으로 생각할 땐 사실을 겸허히 받아들이고 노력하면 되는 일인데, 이게 참 안 된다.

본인의 오랜 직장 경험상 비슷한 감정들을 느껴 온 팀장들은, 싫은 소리를 할 때 부담을 느끼게 된다. 가능하면 부정적 피드백을 최대한 자제하고자 한다. 어쩔 수 없이 얘기해야 할 시점이 오면, 상처받지 않게 간접적으로 표현하려 애쓴다. 결국 팀원은 팀장이 무슨 말을 하고 싶은지를 정확히 이해하지 못하고, 왠지 모를 불편한 면담분위기에 기분만 상한 채 자리로 돌아간다.

요즘 사람들은 과거에 비해 감정적으로 솔직함을 훨씬 더 선호한다. 마음이 좀 아프더라도, 있는 그대로의 팩트를 알고 싶어한다. 빙빙 돌려 말하면 오히려 오해가 더 깊어진다. 얽히고 설킨 암호를 해석을 하다 보면, 말하는 사람의 처음의 취지와는 다른 결론으로 이어진다. 그러니 문제 상황을 정확히 짚어 피드백을 하는 게 백배 낫다. 물론 이때 감정은 빼고 말해야 한다.

어떤 팀장들은 말한다. “그런 식으로 전달하는 건, 좀 비인간적인 거 아닌가요?” 하지만 냉정히 말해, “팀원이 상처받지 않게 싫은 소리 하는 방법”이란 없다. 원래 싫은 소리는, 어떤 말을 갖다 붙여도 기분 나쁘다.

필요한 순간에 싫은 소리 하는 걸 두려워할 필요가 없다. 본인이 혹시 나쁜 리더인지 걱정할 필요가 없다. 팀장의 월급에는, “회사와 팀을 위해 싫은 소리를 해야 하는 역할”에 대한 보상이 포함되어있다. 잘못된 일을 바로잡으며 팀원의 행동을 개선시키는 건 팀장의 피할 수 없는 핵심 업무다. 인격적 모독을 하거나 상처를 주는 극단적 단어들은 당연히 피하되, 할 말은 해야 한다. 만약, 그렇지 못하고 있다면, 당신은 팀장의 역할을 제대로 수행하지 못하고 있다는 뜻이니까.

원문: http://bit.ly/36jJzaH


테일러리즘을 다시 생각해본다

“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다”는 피터 드러커의 말은 오늘날 경영현장에서 가장 많이 쓰이는 격언이 아닌가한다. 그는 그의 저서 <내일을 지배하는 것, 1999>에서 테일러를 일컬어 “그의 과학적 관리법과 그 뒤를 잇는 IE(산업공학)이야말로 세계를 변화시킨 미국의 지혜”라고 극찬했다.

우리가 성과를 관리하기 위해서 작업의 표준화, 작업표준, 표준시간, 전문화된 스탭 조직 등을 갖추는 것은 누구나 알고 있는 상식이지만 또 그게 잘 갖추어진 회사도 드물다. 또는 이를 오용하여 수백개의 KPI를 만들기만하고 지키기도 힘든 지표 관리를 하는 조직들도 있다.

성과관리에 대해 다시 생각해보자. 우리가 성과를 관리해야 하는 목적과 이유는 무엇인가. 테일러가 작업 표준을 만들어 관리한 것은 결국 모두가 더 효율적으로 일하고 생산성을 높이기 위해서다. 오늘날엔 그러한 그의 가치와 철학보다는 초시계로 측정하는 것만 남아있는 것은 아닐까. 우리가 ‘성과 관리’에서 필요한 것은 센서가 아니라 업무 시간의 절감과 생산성의 개선이라는 점을 생각해봐야 한다. 관리를 위한 관리, 평가를 위한 측정 이런 것은 100년전의 그가 생각하던 모습도 아닐 것이다. 오늘날 “성과 관리”라고 이루어지고 있는 수많은 행동들이 결과적으로는 성과에 악영향을 미치고 있는 것은 아닌지 돌아보아야 한다.

원문: https://bit.ly/3iTnWD9


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

회고는 자주 할수록 좋다

많은 사람은 ‘경험’을 통해서 배운다고 말합니다. 하지만 실제 우리가 배우는 것은 ‘경험’ 그 자체가 아니라 경험 후 스스로에 대한 ‘회고’를 통해 배우게 됩니다. 그렇지 않으면 반복되는 경험 속에서도 우리는 필연적으로 똑같은 실수를 하고 맙니다. 결국 ‘성장’을 위해 조금은 귀찮지만, 반드시 자신을 ‘회고’하는 작업이 필요합니다.

우리는 매년 1월 1일이 되면 지난해를 회고하고 새로운 해를 계획합니다. 회고에서 가장 중요한 점은 기존의 일들을 하나둘 톺아보는 일인데 1년 치를 하나하나 되돌아보는 일은 여간 쉽지 않습니다. 그러다 보니 어느덧 회고는 귀찮아지고 대충대충 지나가 버리게 되거나 새로운 계획 세우기에만 시간을 쏟게 됩니다. 그래서 우리가 잘한 점 잘못한 점을 보다 분석적으로 살피기보다는 개괄적으로 훑고 넘어가 버리게 됩니다. (물론 회고를 아예 하지 않는 것보다는 나을 겁니다)

머리에 남기지 못하는 회고와 개선을 위한 대책을 세우지 못하는 회고는 결국 내년에 같은 실수를 반복하게 만들 확률을 높일 뿐입니다. 게다가, 1년마다 ‘성장’의 단추를 끼우는 일은 5G 시대에 너무 더딘 일이기도 합니다. 그래서 회고의 부담을 덜기 위해 1주일 단위로 회고를 하는 것이 가장 좋습니다.

1주일은 기억하기도 돌아보고 회고하기도 쉽습니다. 저는 현재 TickTick 을 통해 돌아보는 작업을 진행합니다. 특히 Summary 기능이 있어서 기존에 끝내거나 끝내지 못한 업무들을 한눈에 볼 수 있어 편리합니다.

또한 캘린더 또는 Day One에 기록해두었던 일기들을 돌아보며 잘했던 점, 아쉬웠던 점 그리고 개선할 점들을 적어 다시 Day One에 회고를 적어 둡니다. 한 주간을 나름의 점수로 표현하는 것도 좋은 방법입니다. 이를 통해 매주 회고를 통해 한주 한주 자신만의 기준을 만들 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/2NIvYU4


[일간 애자일#584](11/3) 나만의 리더십 스타일을 만드는 방법 등

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[HBR KOREA] 나만의 리더십 스타일을 만드는 방법

스타일이라는 애매한 문제를 위한 구체적 조언

문제점

상사들은 종종 직원의 역량에 뭔가 부족한 점이 있다고 느끼지만 정확히 무엇인지 집어내지 못한다. 그래서 적절한 조언이나 지침을 제시하지 못한 채 “자네는 뭔가 중요한 것을 놓치고 있네”라든지 “자네는 좀 더 진중할 필요가 있겠군” 같은 말로 얼버무린다.

연구 내용

그들이 얘기하고자 하는 건 당신의 리더십 스타일에 문제가 있다는 것이다. 우리는 누군가와 상호작용을 할 때마다 자신의 힘과 지위를 나타내는 시그널을 보낸다. 그런 시그널 속 우리의 모습이 일관적일수록 우리의 리더십 스타일은 더 뚜렷해진다.

접근

본 기사는 리더십 스타일을 만들어가기 위한 실용적 가이드다. 말을 하는 적절한 성량과 속도, 미팅에서 대화 내용을 기록하는 게 맞는지, 또 언제 어떻게 상대의 말을 끊고 들어가야 하는지 등등, 역동적이고 효과적인 리더십 스타일을 육성하기 위한 구체적인 조언들을 제시한다.

원문: https://bit.ly/2TJCU34


[팀장으로 산다는 건] #19 외로움이 내게로 왔다

‘외로움’은 팀장의 숙명

리더에게는 권한과 함께 ‘외로움’이 별책부록처럼 따라오기 마련입니다. 팀장은 그 첫 번째 자리이며, 처음 겪는 상황이라 심정적으로 더 어렵게 느낄 수 있습니다.

​이런 상황을 수용하지 못하고, 방황하는 초보 팀장을 여럿 봤습니다. 아예 팀원들과 업무 외에는 담을 쌓고 속으로 원망을 키워가는 은둔 형, 자신의 말이라면 죽는시늉이라도 할 것 같은, 일부 예스맨들만 옆에 두는 황제형 등. 이 모두 팀 내 원활한 의사소통을 저해해서 잘못 된 의사결정을 내리게 할 뿐만 아니라, 팀 성과 달성에도 악영향을 미칠 수 있음을 알아야 합니다.

​리더는 본질적으로 외로울 수밖에 없습니다. 외로움이 찾아왔다면 리더로서의 대장정이 시작된 것입니다. 냉철함이 무엇보다 필요한 때 라고 하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3oR6mT2


친한 직원들과 멀어져야 성장한다

회사는 우물과 같은 곳이다

회사는 우물을 닮았다. 우물 같아도 회사는 꽤 괜찮은 곳이다. 안정적이면 더욱 괜찮고, 친한 직원들이 있다면 더더욱 괜찮은 곳이다. 그런데 아이러니하게도 안정적이면서 친한 직원들이 있는 회사일수록 진짜 우물 안 개구리가 되기 쉽다.

우물과 같은 회사 안에도 다양한 사람이 존재한다. 국내, 외국계, 스타트업 모두 경험해봤지만 모두 다양한 사람이 모이더라. 그런데 어느 회사도 1년 정도 지내다 보면 처음 왔을 때 느꼈던 다양성이 더 이상 느껴지지 않았다. 익숙해지는 것이다. 이러한 익숙함은 친한 직원들이 하나둘 생기면서 더 무르익었다.

회사에 친한 직원이 있다는 것은 참으로 축복이다. 하지만 친한 직원들에 만족하며 지내다 보면 우리는 어느 순간 정체된다. 성장하지 못할 수 있다는 뜻이다. 여기서 말하는 성장은 직장인의 연봉 인상률과 같이 찔금 찔금 성장하는 것이 아니라 퀀텀점프(Quantum Jump)와 같이 폭발적인 성장을 말한다. 이런 엄청난 성장을 통해 우리는 내 안에 또 다른 나를 발견하는데, 우물 안에서는 불가능하다.

이번 주 점심시간과 지난주 퇴근 후 친한 직원 몇몇과 함께 했던 저녁 시간을 떠올려보자. 우리가 친한 직원들과 밥 먹고, 커피 마시고, 맥주 한잔하면서 나누는 대화의 주제는 늘 비슷하다. 열에 아홉은 근황 토크, 재테크, 커리어, 연애, 휴가, 실시간 급등 뉴스, 자녀 교육, 뒷담화, 그리고 회사 이야기 중에 하나이다. 이런 주제는 연차가 쌓여도 크게 달라지지 않는다. 사회 초년생 때야 그렇다고 해도 어느 정도 경력이 쌓였으면 서로 성장할 수 있는 주제에 대해서도 얘기하길 바라는 건 지나친 욕심일까?

가끔은 친한 직원들과 회사 프로젝트, 이직 고민, 휴가 계획 말고 ‘요즘 테슬라가 가장 주목받던데, 테슬라가 그리는 큰 그림은 대체 뭐라고 생각해?’ ‘에어비앤비에서 이번에 팬데믹으로 인해 타격이 커서 직원들 정리해고했다던데, 그 과정이 다른 회사와는 달리 굉장히 인간적이었잖아. 어떻게 생각해?’와 같은 주제에 대해서 얘기 나누고 싶다. 그런데 회사에서는 할 수가 없었다.

원문: https://bit.ly/38b3Z7P