[일간 애자일#645](2/8) 덜컥 리더가 된 이가 비즈니스에 고전하는 9가지 이유 등

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덜컥 리더가 된 이가 비즈니스에 고전하는 9가지 이유

직장인은 조직의 비즈니스에 ‘참여자’로, 리더와 책임을 나눠 갖는다. 지분은 없다. 그럼 직장인은 어디까지 비즈니스를 알아야 할까. 어려운 부분이다. 책에 씌여있는 경영 경제 관련 지식만으로는 어렵고, 그렇다고 모두 경험할 수 없다. 그렇다고 포기도 안된다. 꾸역꾸역 Business Friendly 하는 방법밖에 없다. 그런데, “그게 뭔가?!” 말이다. 급하게 리더급으로 올라선 대다수가 이런 혼란 속에 맴돌고 있다.

비즈니스는 어렵다. 그럼에도, 불구하고 우리는 비즈니스를 위한 노력은 좀처럼 하지 않는다

우리네 직장인은 조직에서 여러 이유로 다툰다.

더 많이 일을 하기 위해, 또는 덜 하기 위해.

하지만, 늘 마음대로 되지 않는다. 왜? 비즈니스를 잘 모르기 때문이다. 비즈니스가 무엇으로 구성되어 있고, 그중에 내가 맡고 있는 책임 영역이 무엇이며, 이것이 누구의 어떤 영역과 연결 및 중첩되어 있으며, 이런 복잡한 상황에서도 주어진 책임을 적절히 수행하고 있다는 증거(KPI)를 무엇으로 제시해야 하는지 말이다.

‘직장인’ 만큼의 근시안적 접근이 한계다.

결국, 우리 조직의 비즈니스가 무엇이고, 그중에 맡고 있는 영역 속에서 자의 반 타의 반으로 발생시켜야 할 가치와 최적화된 방법론에 대한 개발 및 적용은 꿈도 꾸지 못한다. 하루하루 해야 할 일(Works) 때문에 퇴근하기도 벅차다. 대다수가 오늘의 할 일을 어떻게 하면 슬기롭게(?) 내일로 미룰 것인가에 대하여 고민할 뿐이다.

당연히 비즈니스는 안중에도 없다.

회사가 잘 되는 것(성장하는 것)과 자신의 일이 잘 되는 것 사이에 미묘하고 복잡한 상관관계를 따지고 싶지 않다. 머리 아프기 때문이다. 그래서 열심히 머리 박고 주어진 일(Tasks)을 제 때(Due-date)에 처리하는 것만으로 목표를 하향 조정한다. 그리고, 이를 달성했을 때, 일에 대한 만족감을 느낀다. 그런데, 그것도 오래가지 못한다. 금세 익숙해지기 때문이다.

비즈니스를 위한 노력은 커리어를 위한 노력과 맥을 같이 한다.

그 익숙함에 대해 스스로 백기를 들고 환영하면 큰 일이다. 어느덧 경험과 연차가 쌓이며, 좀 더 무겁고 큰 책임을 짊어져야 할 자리에 갈 것이기 때문이다. 나도 모르게 ‘비즈니스에 가까워져’ 버렸다. 아뿔싸, 미리부터 비즈니스를 공부할 것…이라는 후회가 밀려온다.

그렇게 우리는 준비도 없이 리더 혹은 리더에 가까운 위치가 된다

<비즈니스에 고전하는 9가지 이유>

첫째, 시장 경험이 거의 없거나, 다소 생소하고 생경한 ‘비즈니스’에 겁 없이 뛰어들어 일을 해야 한다.
“나는 할 수 있다 또는 해야 한다”라고 무작정 믿는다.

둘째, 비즈니스를 비즈니스로 보는 것에 그친다.
비즈니스 속 여러 요소가 있음에도 ‘돈’만 집중해서 본다.

셋째, 사업에 정해진 길이 있다고 착각한다.
결국, 과거의 경험 또는 몇몇의 타인을 의존하여 의사결정을 한다.

넷째, 자신의 리더십에 대해 과소 또는 과신하고 있다.
자신이 어떤 리더십 스타일을 지향하는지 잘 모른다

다섯째, 함께 하는 동료들을 믿지 않는다.
그저 이용만 하려고 한다. 그걸로 충분하다고 믿는다

여섯째, 목적과 목표를 명확히 공식화하지 않는다.
발생한 문제만 우선적으로 대응 및 대처합니다.

일곱째, 한 단계 높은 성장 및 확장을 위한 복안(腹案) 등을 생각하지 않는다.
다양한 시나리오를 갖고 움직이지 않는다. (Pivoting = Spin off vs Split off)

여덟째, 비즈니스에 대하여 학습하지 않는다.
주어진 상황 안에서 판단만 내리려고 한다.

아홉째, 비즈니스와 자신의 인생 방향을 동일시하려는 노력을 하지 않는다.
비즈니스와 삶을 별도로 두고, 두 가지 페르소나를 갖추려고 한다.

원문: http://bit.ly/3nfYQzn


프로덕트 매니저가 제품 아이디어를 관리하는 방법

프로덕트 매니저로 일하다보면, 여러 경로로 제품에 대한 다양한 제안과 피드백을 받게 됩니다. 새로운 아이디어가 나타날 때마다 ‘앗.. 이거 해야 하나..?!’ 라며 흔들리지 않으려면 분명한 목표와 탄탄한 로드맵이 있어야 합니다. 그리고 그 로드맵 안에서 제안된 여러 아이디어를 잘 조합하고 훌륭한 액션 아이템으로 발전시켜 프로덕트의 개선을 만드는 것이 바로 프로덕트 매니저의 일입니다.

아이디어를 잘 모으고 관리한다는 것이 생각처럼 쉽지 않을 때가 많은데요. 번역/편집해 소개하는 아래 글에서는 아이디어 관리 방법을 단계별로 쪼개어 구체화해두었습니다. 여기저기 흩어진 아이디어는 많은데 어떻게 활용해야할지 고민된다면 참고해보시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2O7KAMQ


PM에게 유용한 ‘인수 기준’ 작성법

How to Craft Strong Acceptance Criteria for a User Story 원문을 요약했습니다.

제가 일하는 팀은 인수 기준(Acceptance criteria)을 작성하지는 않고, 테스트 케이스를 프로젝트 초반에 작성하여 유사한 역할을 담당하는데요.

개인적으로 PM이 인수 기준(Acceptance criteria)의 범위와 pass/fail 기준을 신중하게 검토하는 것이 중요하다는 점에 공감이 되어서, 주요한 혹은 유저 스토리 대상으로 사례를 만들어볼까 생각해봤습니다.

인수 기준(Acceptance criteria)은 우리가 마치 장보기 할 때, 사야 할 물건을 정리한 리스트와 유사함. 프로덕트의 기능을 성공적으로 개발하기 위한 체크리스트, 일종의 완료조건.

에자일에서 유저 스토리(user story)는 ‘사용자’ 관점에서 기능이 무엇인지 정의하는 것을 의미함. 좋은 유저 스토리 정의는 필수적으로 좋은 인수 기준((Acceptance criteria)의 작성을 필요로 함. 인수 기준은 팀이 유저 스토리의 범위에 무엇이 포함되고, 무엇이 제외되는지 제품 개발 범위를 이해하는데 도움이 됨.

Best practices for writing acceptance criteria

# 1. Who, When and How?
# 2. Shared understanding and consensus
# 3. Clarity comes first
# 4. Make it testable, measurable and achievable
# 5. The format

원문: https://bit.ly/3pUM4YS


생존을 위한 ‘피벗’…대기업도 별도의 괴짜 조직 만들어야

시장이 급변함에 따라 가설과 검증을 통해 비즈니스 모델을 빠르게 수정하는 피벗 전략의 중요성이 커지고 있다. 변화에 대한 유연한 대처가 핵심인 피벗을 실천하려면 린스타트업 방식을 이해해야 한다. 특히 대기업은 기존과는 다른 방식으로 팀을 디자인하며 혁신 조직을 만들어야 한다. 혁신의 종류에 따라 규정집의 부록 같은 별도 절차를 만들거나 아예 별도 건물에 독립적인 조직을 구축할 수 있다. 린스타트업의 선구자인 ‘스티브 블랭크’ 스탠퍼드대 교수는 기업의 규모와 상관없이 피벗 전략이 중요해진 만큼 구체적인 실행 방안이 필요하다고 강조했다. 그와의 인터뷰를 소개한 DBR 313호의 내용을 통해 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/3tBhxBG


How Programmers and Testers (and Others) Should Collaborate on User Stories

Have the testers on your team ever struggled with what they should do early in a sprint before the programmers have finished coding a user story?

And have the programmers ever wondered what they should do near the end of the sprint while the testers are verifying the implemented code? Are they tempted, perhaps, to start on the next user story even though it can’t be finished in the sprint?

When a team discovers the right way to collaborate on user stories, these questions vanish. Plus, the team is able to deliver more value more regularly to its stakeholders.

원문: https://bit.ly/3cLjjKw


[일간 애자일#632](1/20) 나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까? 등

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나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까?

맥킨지에서 2017년에 실리콘밸리의 Product Manager들의 유형과 역량을 조사한 글인데, 지금 읽어봐도 고개가 끄덕여 지는 부분이 있다.
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/product-managers-for-the-digital-world

이 글의 내용에서 유형에 대한 부분만 발췌해서 요약해보려고 한다. 원문 번역이 아니라 내 이해를 바탕으로 쓴 것이므로, 더 자세히 궁금하다면 원문을 읽어보길 추천한다.

1) Product Manager의 역할
개발, 디자인, 고객 만족, 세일, 마케팅, 운영, 재정, 법, 등등의 프로덕트의 기능들의 전문가들이다. 무엇을 하겠다고 의사결정을 할 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 만들고 런칭할 지 영향을 줄 수 있다.

2) Product Manager의 종류
단, 데일리로 개발자의 실행을 챙기는 역할은 엔지니어링 매니저, 프로그램 매니저, 스크럼 매니저가 대행한다. 이렇기 때문에 PM은 12명 이상의 개발자와 한번에 일할 수 있다.
technologist, Generalist, Business-Oriented 3가지 종류의 PM이 나타나면서 기존의 Project Manager 들은 사라져 가는 추세. (Project Manager 는 요청을 받아서 프로젝트만 리드하는 업무)

A. technologist

  • 매우 시스템과 기술적인 부분에 중심적
    • 기술적인 해결책을 중요시함
  • 백엔드 플랫폼 또는 굉장히 복잡한 B2B 프로덕트를 운영한다. 가끔 목표 메트릭에 연결되지 않은 “쿨한 아이디어”에 대한 기술적 리스크를 감수하기도 한다.

B. Generalist
– 기술적 깊이와 더불어서 비즈니스에 대한 실전적 지식 중심

  • 사용자 만족이 제일 중요
  • 최종 엔드유저에 대한 메트릭을 성장시킬 수 있는 가능성을 측정하여 실행한다.
  • B2C 서비스 또는 B2B의 프론트엔드 서비스

C. Business- Oriented

  • 비즈니스 배경 지식 중심
  • 특정한 비즈니스 메트릭을 극대화 시키는 것에 집중
  • B2C 서비스가 가진 자산을 이용해서 창의적인 새로운 비즈니스를 생각해낼 수 있는 프로덕트에 필요

원문: https://bit.ly/2LRbMP7


새로 기능 추가할 때 생각해야 할 질문 3가지

재화와 서비스에 어떤 기능적 요소(feature)를 포함시킬지 정하는 일은 기업에게 매우 중요하다. 기능을 추가하면 비용이 상승하지만 신규 고객을 유인하거나 기존 고객을 유지하는 데 도움이 되므로 수익이 증가할 수 있다. 기업이 ‘추가할 기능’을 결정할 때는 고객 유인에 효과적인 기능과 고객 유지에 도움이 되는 기능이 다를 수 있음을 이해하고 각기 다른 조사 방법을 활용해야 한다. 리베카 W.해밀턴 외 2명의 학자는 이에 대한 연구 결과를 발표했다. DBR 220호에 소개된 내용을 통해 알아보도록 하자.


신규 고객을 유인하기 때문에 필요한 기능이 있는 반면에, 기존 고객을 유지하기 때문에 가치가 있는 기능도 존재한다. 예컨대 강력한 사용자 커뮤니티는 게이머들을 유지하는데 큰 역할을 한다. 하지만 신규 사용자들에게 기존의 강력한 커뮤니티는 부담스럽게 느껴질 수 있다. 동일한 기능이 소비자에 따라 다르게 작용하는 것이다. 따라서 기능적 요소를 더하는 것이 제품에 대한 매력도를 높인다고 보장할 수도 없다. 흔히 기업이 기능을 추가하면 고객이 그 기업의 재화와 서비스를 선택할 가능성이 높아진다고 생각할 수 있다. 호텔, 놀이공원을 선택할 때 위치와 가격 같은 중요 속성뿐만 아니라 편의시설이나 인기 시설에 영향을 받는 것처럼 말이다. 그래서 기업은 최초 선택을 극대화하기 위해 대개 더 많은 기능을 제공하려 한다. 하지만 과도한 기능은 사용 후 제품에 대한 고객 만족도를 감소시킬 수 있다는 결과가 이번 조사에서 나타났다.

고객 유인을 위해 다양한 기능을 제공하는 것과 고객이 다시 찾아오게 만드는 기능을 제공하는 것 사이에 차이점이 있다. 더 많은 기능을 원했던 고객이 제품 사용 후 기능이 적은 제품이 낫다고 답하는 경우가 비일비재하다. 이렇다 보니 기업은 고객이 제품 사용 전에 자신이 원한다고 생각하는 기능과 추후 재구매하게 만드는 기능을 구별해야 한다.

원문: https://bit.ly/2KtucEY


관련부서 담당자에게 전투적으로 대하는 직원을 어찌하리요?

구글에서 ‘Project Aristotle’이라는 프로젝트를 실시한 적이 있다. ‘도대체 완벽한 팀은 어떤 특성을 가지고 있는 걸까?’ ‘무엇이 완벽한 팀을 만들게 하는 걸까?’에 대한 답을 찾기 위해, 2년간 180개의 팀을 대상으로, 3만 7000여 명의 직원을 조사하고 분석했다. 심리학자, 사회학자, 통계학자가 참여해 완벽한 팀을 만드는 원칙 5가지를 발견했다.

1, psychological safety(심리적 안전감)

: Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other

2, Dependability(믿음, 신뢰)

: Team members get things done on time and meet Google’s high bar for excellence

3, Structure & Clarity(구조와 명확성)

: Team members have clear roles, plans, and goals

4, Meaning(의미)

: Work is personally important to team members

5, Impact(영향력)

: Team members think their work matters and creates change

눈 여겨 봐야 할 것은 1번이 ‘심리적 안전감’이다. 나머지 원칙이 가능하려면, 심리적 안전감이 전제되어야 한다는 것이 핵심이다. 심리적으로 안전감을 느끼지 못하면, 신뢰할 수도 없고, 구조와 명확성도 불가능하고, 의미도 없게 되고, 영향력도 미치지 못하게 된다는 말이다.

하버드 대학교 leadership professor인 ‘Amy Edmondson’은 ‘심리적 안전감’을 ‘대인관계의 위험으로부터 근무환경이 안전하다고 믿는 마음’이라 정의한다. 같이 일하는 동료로부터 안전하다고 느껴지는 마음, 업무와 관련해서 상사에게 그 어떤 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 마음이 ‘심리적 안전감’인 것이다.

그렇다면 어떤 말들이 심리적 안전감을 해칠까. “그걸 아이디어라고 내?” “이걸 보고서라고 써왔어?” “그거 이미 2년 전에 시도해 본 거야!” “우리 회사는 예산이 없어서” “우리 팀은 인원이 부족해서…” 등이 모두 해당된다. 흔히 쓰는 “좋아, 그런데 내 생각에는” 여기에도 문제가 있다. ‘좋아’라는 말의 진정성을 해치기 때문이다. 듣는 사람은 ‘좋다는 건 어쩔 수 없이 쓰는 말이고, 결국 네 얘기를 하겠다는 거잖아’라고 받아들이게 된다. 두 가지 중 어떤 말이 더 와닿는가.

“넥타이 멋지다. 근데 셔츠 색깔이랑 잘 안 어울린다”

Vs.

“넥타이 멋지다. 그리고 셔츠를 노란색으로 하면 더 어울릴 것 같아”

구글에서는 새로운 구글 입사자들(newglers라고 부른다)에게 ‘yes, and~’를 꼭 교육시킨다고 한다. ‘좋은 의견입니다. 그리고~’ 이른바 plussing 기법. 상대의 의견에 부정적인 의견이 있다하더라도, 일단 ‘좋은 의견입니다. 그리고~’라고 이야기를 하면서, 아이디어를 덧붙여주는 방법이다. “주 4일제 근무를 해 보면 어떨까요?”라고 팀원이 이야기하면, “그걸 말이라고 해? 지금 바쁜 거 안 보여? 생각이 있는 거냐? 없는 거냐?”가 아니라 “좋은 의견입니다. 일단 주 4일 출근, 1일 재택근무를 6개월 정도 해 본 다음에 실시하면 좋을 것 같습니다!” “좋은 의견입니다. 수요일을 쉬는 날로 하면 좋을 것 같습니다” 등과 같이 대답하는 것이다.

원문: https://bit.ly/3p0n95O


[일간 애자일#625](1/8) 동기 부여는 회사가 책임져 주세요 등

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동기 부여는 회사가 책임져 주세요

밀레니얼 세대로서 항상 ‘하고 싶은 일’인지 아닌지를 따지며 살아왔다. 그래서 일을 할 때에도 동기 부여가 중요했다. 만약 일에 동기 부여가 잘 되지 않는 문제가 있으면 회사에 동기 부여까지 요구했다. 마치 그게 내 권리인 것처럼 말이다.

“이 회사를 내가 왜 다녀야 하는지 설득해보세요
안 그러면 퇴사할 거예요”

하지만 최고의 기업에서는 항상 최고의 인재를 찾고, 아마추어가 아닌 프로들을 채용한다. 프로들은 알아서 Self-Motivation하고 능동적으로 문제를 해결하지, 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않는다. 그들은 권리를 따지기 전에 먼저 책임을 지고자 한다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 돼야 한다.

“내가 당신에게 왜 월급을 줘야 하는지 설득해보세요
안 그러면 해고할 거예요””

동기 부여는 회사가 대신해주지 않는다. 하고 싶은 일이나 자아실현은 자기가 알아서 하라. 회사는 돈을 버는 곳이다. 나는 그걸 뼈저리게 느꼈다.

원문: https://bit.ly/2Xnu1hg


다른 팀이 무슨 하는지 알아야 ?

번아웃을 피하고 싶으면 알아서 동기부여 해라.

지금까지는 회사를 운영하는 입장에서 적었다. 사일로 현상이 어디서부터 시작되는지, 사일로 현상을 막으려면 어떻게 제도를 바꿔야 하는지에 대해 다뤘다. 그런데 사실 회사 입장이 아니라 직장인 입장에서 더 중요한 얘기가 있다.

앞서 고차원적인 직업윤리에 대해 이야기했다. 상위의 가치를 갈망하는 사람은 불편함도 감수한다는 이야기도 했다. 이는 직장 스트레스를 견디며 살아가는 우리에게 매우 중요한 인사이트를 준다.

똑같은 직장 생활을 해도 누구는 끔찍해하고, 누구는 욕을 하면서도 잘 버텨낸다. 여러 차이점이 있겠지만 그중 하나가 바로 ‘갈망’이다. 회사 일이 힘들어도 회사의 방향성에 공감하는 사람은 버틴다. 회사에서 스트레스를 받아도 무언가 갈망하는 사람은 그걸 참아낼 이유가 있다.

갈망하지 않는 사람은 그냥 월급이 받고 싶을 뿐이다. 그런 사람에겐 직장 스트레스는 도저히 견디지 못할 골칫거리다. 고작 월급 타 먹으려고 이런 스트레스를 견뎌내야 한단 말인가? 그들에게 삶은 참 고달프다.

그렇게 되지 않으려면 스스로 동기부여 해야 한다. 번아웃을 여러 번 겪은 사람들은 이직할 때 신중해진다. 회사를 고를 때, 그 회사의 사업 아이템이나 방향성도 꼼꼼히 따져본다. 왜냐하면 회사가 하는 일에 스스로 동기화하고 의미를 찾을 수 있어야 직장 생활을 더 버티기 수월하기 때문이다.

아직도 다른 팀이 무슨 일 하는지 관심도 없고, 시간 낭비이며, 내 일만 잘하면 된다고 생각하는가?

뭐, 사실 그게 잘못된 건 아니다. 사람마다 가치관도 다르고 인생이 다른데 어떻게 천편일률적으로 뭐가 좋다고 할 수 있을까. 다만, 강하게 주장한 이유는 내 주변 사람들은 나랑 비슷한 사람들이 모였으면 좋겠어서 그렇다. 동기부여 수준이 낮은 사람과 같이 일하고 싶지 않다. 다른 팀이랑 협력하려 하지 않는 사람과 일하기 싫다. 한 팀으로서 공동의 목표를 추구하고, 그걸 달성하기 위해 같이 허쓸하는 스타트업이 좋다. 그래서 어정쩡한 사람은 안 뽑는다.

원문: https://bit.ly/3q08Azb


제프 베조스의 루틴결정은 하루 3개만, 계획은 3 후까지

원문: https://bit.ly/2MAXRg8


프로덕트 매니저가 갖춰야 할 12가지 스킬

틴더의 CPO이자, 페이스북의 Product Director였던 Revi Mehta는 PM이 갖춰야 할 스킬을 12가지로 나누고 신입(Associate PM)부터 CPO까지 각 레벨별로 어느 수준의 능력이 필요한지 이야기 합니다.

12가지의 스킬은 다음과 같습니다.
(4개의 큰 범주 안에서 각각 3가지가 있습니다.)

Product Execution

  • Feature Specification
  • Product Delivery
  • Quality Assurance

Customer Insight

  • Fluency with Data
  • Voice of the Customer
  • User Experience

Product Strategy

  • Business Outcome Ownership
  • Product Vision & Roadmapping
  • Strategic Impact

Influencing People

  • Stakeholder Management
  • Team Leadership
  • Managing Up

원문: https://bit.ly/38m80FS