[일간 애자일#654](2/24) 동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요 등

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동료평가(peer feedback) 함부로 하지 마세요

현행 인사 평가 제도의 한계와 대안에 대한 이야기를 나누면 ‘저희는 팀장이 일방적으로 평가하지 않고 동료평가(peer feedback)을 합니다.”라고 답하는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 과거와 다른 방식을 도입하고 있다는 뜻이기도 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘동료 평가의 도입 여부’가 아닙니다. 그것을 어떤 목표로 어떻게 하느냐, 어떤 조직 문화가 바탕이 되고 있느냐가 중요합니다.

작년 4월에 ‘토스’의 동료 평가 방식을 우려하는 기사가 있었고, 어제는 꿈의 직장 카카오의 동료평가가 도마위에 올랐습니다. 기사 만으로 이들 기업의 모든 인사 및 평가 제도를 알 수 없고 함부로 평가하기도 어렵습니다. 그러나 원칙적인 수준에서 우려가 됩니다.

동료 평가의 본질

영어로는 ‘peer feedback’이라 쓰고 우리는 이것을 ‘동료 평가’라 읽고 있습니다. 기사가 전하는 카카오의 동료 평가 역시 본질적으로 ‘피드백’이 아니라 ‘평가’입니다. ‘지난 프로젝트에서 A의 주도적인 실행력은 좋았으나 동료들과 소통이 부족했던 점은 아쉬웠다’고 하면 건설적인 피드백이지만 ‘A는 함께 일하기 싫은 사람’이라고 하면 근거 없는 평가이고 어쩌면 그냥 ‘비난’이 됩니다.

익명으로 평가한다고 문제가 없을까요? 나를 평가하는 동료가 누군지 후보군이 뻔한데, 그 평가 결과가 나에게 전달이 되는데 과연 그런 동료들 사이에 신뢰가 생길까요? 게다가 비대면으로 시스템에 ‘클릭’하여 입력하는 평가방식은 더군다나 발전적인 피드백이 될 수 없습니다. 섣부른 동료평가는 오히려 신뢰를 깨 버릴 것입니다.

제가 인하우스 교육을 진행했을 때, 카카오 구성원들이 전해주는 분위기는 매우 좋았습니다. 여러 차례 진행했지만 늘 좋았습니다. 역시 조직문화 좋은 기업은 다르다 싶었습니다. 이번 동료평가 관련한 기사로 카카오의 조직문화가 경직되어 있다고 보기는 어렵습니다. 대부분은 현행 동료평가 방식에 별 불편함이 없을 수도 있습니다. 그러나, 어쩌면 문제의식이 부족한 것은 아닐까요? 카카오 정도의 조직문화를 가진 기업이라면 당연히 여겨지는 현행 동료평가에 의문을 가져야 할 것입니다.

효과적인 평가는 조직의 성과에 기여한다

평가는 ‘왜’ 하는 것일까요? 승진과 보상을 하기 위해서 일까요? 보상은 왜 하는 것일까요? ‘조직의 성과’를 올리기 위한 것이죠. 조직의 성과를 올리기 위한 독려 책으로 이런 저런 보상 방법을 구상한 것이고, 그 중에 ‘개인 간의 경쟁’을 부추기는 ‘손쉬운’ 방식을 채택해 온 것입니다.

최근 소시오크라시에 기반하여 비상교육에서 도입한, ‘성장위원회’ 방식의 혁신적인 인사평가 시스템이 화제가 되고 있습니다. 소시오크라시의 성과 평가의 목적은 ‘개인과 조직의 성장’입니다. 그리고 수단은 ‘발전적 피드백’입니다. 비상교육의 새로운 인사평가 제도는 최근 조직문화 및 리더십 패러다임의 변화와 소시오크라시의 실용적 방법론을 참조한 것으로 ‘평가와 보상을 직접 연결하지 않는다’는 파격적인 전제 위에 만들어졌습니다. 비상교육 최윤희 CP의 블로그 글에 잘 소개되어 있어 URL 남깁니다.

https://brunch.co.kr/@choi-uni/14

기존의 평가방식이 조직 성과를 올리기 위해 꼭 필요한 것은 아닙니다. 기존 평가 방식의 핵심은 ‘그래서 누가 너 나은지 가려내는 것’에 있는 것 같습니다. 평가 자체가 목적이 되어 버리기 쉬운 이 프레임에서 벗어나 ‘어떻게 함께 성장할 것인지’로 전환해야 합니다. 그리고, 피드백은 비대면이 아니라 ‘대면’하여 진행해야 합니다. 잘 한 점과 미흡한 점, 구체적인 개선 방안에 대해 얼굴 보고 이야기할 수 있을 때, 등급 매기기식 평가제도 없이도 동료평가(상호 피드백)로 조직의 성장과 성과개선을 가져다줄 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sjVAWh


변화에 휘둘리지 않는 조직의 비밀

강한 조직문화 : ‘강한 조직문화’라는 개념이 있습니다. 어떤 모습이 떠오르시나요? 많은 분들이 망설임 없이 반대 의견을 말하고 저성과자를 가차없이 책망하는 문화를 떠올립니다. 하지만 강한 조직문화란 ‘구성원들이 문화에 대해 갖는 인식의 일치성이 높은 경우’를 말합니다. 예를 들어 직원들에게 조직 문화에 대해 기술하라는 과제를 줬는데 겹치는 답변이 일정 수준 이상으로 많다면 조직문화의 강도가 세다고 표현합니다.

변화 속에서도 단단한 조직이 되기 위한 3가지 원칙 :

첫째, 소통의 반복입니다. 모든 변화는 불확실성을 동반하며, 불확실성은 조직원들을 분산시킵니다. 기본적으로 사람은 변화에 저항하기 때문이죠. 따라서 변화를 급하게 일어나게 해서는 안 됩니다. 경영자가 꾸준히 인내심을 가지고, 변화의 목적, 취지 등에 대해 지속적으로 구성원들과 소통하고 공감과 이해를 도출해내야 합니다.

둘째, 변화는 보이는 곳에서부터 시작돼야 합니다. 조직 문화에는 회사의 사명이나 사무실 인테리어 같은 눈에 보이는 부분과 경영 철학 같은 보이지 않는 부분이 공존하고 있습니다. ‘구성원들이 공유하는 철학과 가치관’ 처럼 보이지 않는 부분부터 시작하는 변화는 큰 저항을 직면합니다. 시간이 조금 더 걸릴지라도 눈에 보이는 부분부터 변화를 추진해야 합니다.

셋째, 위기 상황을 기회로 활용해야 합니다.(Critical Incident 기법이라고도 합니다) 조직이 새로운 환경이나 자극을 만날 때, 구성원들은 리더의 반응에 매우 민감해집니다. 위기가 닥쳤을 때 이를 넘기는 것에만 급급할 것이 아니라, 조직의 리더로서 어떠한 생각과 철학을 가지고 있는지 보여줄 절호의 기회라는 점을 인지하고 활용해야 합니다.

리더가 주체가 되어 변화에 유연하게 대처할 때, 구성원들은 조직이 추구하고 공유하는 가치관과 철학을 이해합니다. 이런 이해가 모여 강한 조직문화의 중요한 밑거름이 됩니다. 피해갈 수 없는 매일의 변화를 성장과 성공의 기회로 이끌 수 있다는 점을 기억하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3dBj6Kb


복지는 무엇이 되어야 하는가 (feat. 피터 드러커)

회사의 복지는 이제 멤버들의 회사에 대한 애정을 넘어 기본기로 느껴지고 있다. 그러면 경영학의 시조새인 피터드러커는 이러한 복지에 대해 뭐라고 이야기하고 있을까? 드러커는 다음과 같이 복리후생에 대한 기준을 명확히 이야기한다.

기업에서 복리후생비는 임금과 원가에 이어 세번째로 높은 비용이다. 그러나 퇴직제도나 건강보험 등 각각의 프로그램은 관리가 잘되고 있는 반면, 복지제도 자체에 대해서는 관리가 제대로 행해지지 않고 있다. 이렇게 커다란 원가중심점을 관리하지 않고 방치하는 것은 잘못된 경영이다. 또한 단순 비용보다도 복리후생에 훨씬 많은 위험이 존재한다. 지금부터라도 경영진은 복리후생을 경영자의 진정한 책임으로 받아들여야 한다.

구체적으로 복지제도는 다음과 같은 모습이 되어야 한다.

  1. 수혜자인 근로자에게 비용 대비 가장 많은 혜택을 제공할 수 있는 체계적인 복지제도를 마련해야한다.
  2. 복리후생비의 하한선을 정해야 한다.
  3. 각각의 노동 집단이 복리후생 프로그램을 별도로 마련해서 금액을 납입하는 대신, 기업 차원의 전체적인 복리후생 규모를 결정한 다음 노동 집단이 자신의 니즈에 부합되는 복리후생 혜택을 선택하게 하는 것이 옳다.
  4. 복리후생제도 관리에 대해서는 작업공동체가 최대한 많은 책임을 져야 한다.

『고용, 소득, 복리후생 from management』 피터 드러커, 1973

이를 현대적으로 풀면, 그리고 경험을 반영하면 다음과 같다.

  1. 근로자에게 언제나 제공해줄수 있는 아주 좋은 혜택보다는 정말 필요할때 도움이 되는 좋은 혜택이 훨씬 의미 있다. 예를 들어 근로자가 직장에 다니고 있어서 지급 능력이 있는데도 의료비 전액을 부담해주는 것보다는, 실직했을 때 의료비를 부담해주는 것이 훨씬 큰 혜택이 될 수 있다.
  2. 최소한의 복지는 회사 설립시부터 해줄 수 있는게 좋다.
  3. 국내 실정상 건강보험은 이미 대부분 국가의 정책에서 커버가 된다. 그렇다면 국내 실정에 맞게 커피, 야근 식대, 자유로운 의사소통의 분위기 등을 갖추면 더욱 좋다.
  4. 일괄적 복지보다는 선택적 복지가 좋다. 브라운백의 경우 2018년부터 선택적 복지를 실험적으로 도입하고, 2019년부터 전사적으로 도입해보았는데 멤버들의 만족도가 매우 좋았다. 예를들어, 2030의 경우 건강검진에 대한 니즈가 낮고, 여행에 대한 니즈가 높았다.
  5. 근로자들의 현금 부담을 줄일수 있는 복지가 좋다. 역시 꼭 필요한 것을 대체해줄수 있는게 좋다는 의미다. 예컨대 필요없는 선물보다는 필요한 식대가 훨씬 도움이 된다.
  6. 커뮤니티의 의견을 잘 반영하는게 좋다.

브라운백에서 기존에 복지 제도를 선택할때는 탑다운으로 결정했다. 이에 따라 전 멤버에게 건강검진을 제공한다거나 하는 것이 기획되었다. 그런데 실제로 멤버들의 의견을 들어보니 여행이나 휴무를 좋아했고, 연차의 적용범위를 확대하는 것에 대한 지지가 높아서 그것부터 실행했다.

그 이후로는 아예 리더급 중심으로 커뮤니티를 구성해서 복지 및 리크루팅(추후 설명 예정)의 기능을 확장했다. 이렇게 하니 시간을 더 잘 쓸 수 있고, 진짜 필요한 복지를 한정된 자원에서 먼저 제공할 수 있었다.

원문: https://bit.ly/3kcPmor


PM) 제품 관리에서 모호한 것은 죄인가요?

Table of Contents >

  1. 거절하기
  2. 불편한 일들에 익숙해지기
  3. 제품 관리에 있어 죄악은 무엇인가?

모호함은 제품 관리에 있어 최악의 요인입니다. PM 제품 관리자로서 당신은 모호한 요소들을 빠르게 제거해 줘야 합니다. 또한 거절하는 것에 대해 명확한 입장을 전달해 주지 않을 경우, 팀의 방향성은 최악으로 움직일 것입니다. 팀의 초점과 동기부여에 영향을 미치는 의사결정 부채들을 생성하게 될 것입니다. 그렇기에 모호함은 목표 달성에 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없습니다.

  • 단 몇 가지의 집중을 위해 나머지 모든 것에 대해 거절할 수 있어야 합니다.
  • 제품 관리의 영역에서 거절로 인한 불편함을 느끼는 것에 익숙해져야 합니다.
  • 모호한 것이 쌓이고 쌓여 다양한 문제들을 발생시키고 있나요?

PM 제품 관리자는 조직과 팀의 문제를 개인의 문제로 치환시키는 행위들에 심판 역할을 해주어야 합니다. 또한 목표 달성에 있어 모든 팀 구성원들이 Yes를 말할 때에도 No라고 말할 수 있어야 합니다. 관계에 기반한 의사결정이 아닌 목표 달성에 부합해 낼 수 있는 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 이는 곧 신뢰자본으로 이어져 모든 일을 빠르게 매듭짓게 만들어 줄 것입니다. 조직 내에서 모호함으로 방치된 일들을 상상해 보시기 바랍니다. 이 문제들을 어떻게 빠르게 결정지을 것인가 생각해 보는 계기가 되었으면 합니다.

원문: http://bit.ly/3pOgomY


중견기업으로 번지는 디지털 전환, 핵심은 ‘의사소통’의 효율화

보스턴컨설팅그룹의 연구 결과에 따르면, 80% 이상의 기업들이 디지털 전환을 가속할 계획이며, 그럴만한 이유가 있다고 답했다. 하지만 디지털 혁신의 70%는 목표를 달성하지 못하며, 종종 심각한 문제를 초래한다는 사실도 함께 공개됐다. 많은 기업이 디지털 혁신의 필요성에 대해서는 공감하지만, 벤치마킹이나 사례분석이 어려운 상황에서 섣불리 접근했다간 낭패를 볼 수 있다. 당장 기업마다 기업 구조와 문화가 다르고, 동종 업계일지라도 접근법이 완전히 다르니 해법이 명확한 것도 아니다.

게다가 모든 기업이 동일한 선상에서 디지털 전환을 진행하지 않는다. SaaS(서비스형 소프트웨어)나 클라우드같은 디지털 기술과 유연한 조직문화 등을 갖춘 디지털 선도기업은 디지털 후발 기업보다 수익성장률이 1.8배 더 높고, 총 기업가치 성장률은 두 배 이상이다. 유연한 조직 구조와 기술적 접근법이 생산성 향상을 이끌어내고, 고객경험 향상에도 빠르게 대처하기 때문이다. 반대로 말하자면, 기성 산업은 상대적으로 생산성 향상의 효과가 적고 고객 경험의 대처도 다소 느리다고 해석할 수 있다.

성공적인 디지털 전환은 어떻게 시작해야 할까? 보스턴 컨설팅그룹은 크게 6가지의 핵심 성공요소를 제안한다. △ 확실한 전환 목표를 반영한 전략 △ 최고경영자부터 중간관리자의 책임감 있는 주인의식 △ 최고 수준의 인재 배치 △ 기민한 지배 구조 △ 정의된 결과의 빠른 모니터링 △ 비즈니스 중심의 모듈형 기술과 데이터 플랫폼이다. 특히 새로운 디지털 기술은 도입되어야야 하고, 조직구성원과의 소통도 훨씬 투명하고 효과적이어야 한다.

원문: http://bit.ly/3sklWr3

[일간 애자일#622](1/5) 피터 드러커를 읽어야 하는 이유 등

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[HBR Korea] 피터 드러커를 읽어야 하는 이유

궁금한 점
피터 드러커(1909~2005)는 경영 분야에서 역사적인 존재감을 자랑한다. 그의 책은 수많은 독자의 책장에 꽂혀 있으며, 지난 수십 년간 경영 실무와 교육에 영향을 끼쳤다. 그런데 드러커가 쓴 글을 정말 읽는 사람이 있을까? 더 중요한 질문이 있다. 과연 드러커를 읽을 필요가 있을까? 읽으면 어떤 이득이 있을까?

그 이유
드러커가 경영학에 어떤 기여를 했는지 이해하고 싶다면 드러커가 생각한 아이디어의 액면 가치를 볼 것이 아니라 그 아이디어가 나온 마인드를 이해해야 한다. 드러커가 한 생각을 공부하지 말고 드러커가 생각하는 모습을 관찰해야 더 많이 배울 수 있다. 이 글은 드러커가 어떻게 맥락, 논리, 그리고 전체 생각의 흐름을 사용해서 다양한 관점의 향연을 보여주는지 설명한다.

조언
필자는 드러커의 글을 다음 네 가지 그룹으로 구분한다. (1)사회적 생각과 정치적 생각, (2)비즈니스와 경영 업계에 대한 분석, (3)미래에 대한 예측, 그리고 (4)비즈니스 태스크 준비방법이다. 이 구분법을 사용하면 드러커의 어떤 책을 읽을지 고를 때 가이드로 사용할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ogmwob


대화는 했는데, 우리 통(通)한 겁니까

말하는 것과 소통하는 것의 차이

‘소통’의 진짜 의미는 뭘까요? 한자를 풀어보면 ‘막힌 것을 뚫고 통한다’는 의미가 있습니다. 그렇기에 ‘말했다’는 것과 ‘통했다’는 차이는 ‘들었다’와 ‘공감했다’는 차이로 치환해볼 수 있겠습니다. 일상적인 소통이 중요하겠지만, 특정한 시점, 즉, 피드백, 이해충돌 조정, 의사결정 시에는 상대와 소통이 더욱 요구됩니다.​

다만, 소통은 대부분 대화를 매개로 하고, 대화의 입력과 출력은 말과 행동이 담당합니다. 말과 행동을 인식하는 것은 사람들의 ‘인지 능력’입니다. 따라서 사람들의 인지 능력에 대해 살펴보는 것이 소통을 이해하는 시작점이라 하겠습니다.​

회사 사람들은 내가 한 말을 기억하고 있다

사람의 기억력은 그리 신뢰할 만한 것이 못 됩니다. 저는 가끔 어제 먹은 점심 메뉴도 잘 생각나질 않거든요. 독일의 심리학자 헤르만 에빙하우스에 따르면 오늘 10가지를 듣고 내일이 되면 그중 3가지 밖에 기억하지 못한다고 합니다. 그렇기에 여러 번 반복해서 말할 필요가 있습니다. 단번에 소통이 되기 쉽지 않은 이슈라면 평소보다 더 큰 노력이 필요하다 하겠습니다.​

회사 사람들은 논리적으로 사고한다

우리는 논리적 사고의 중요성에 대해 잘 알고 있고, 특히 문서 작성 시에 상대를 설득하기 위해 ‘논리성’은 반드시 담보되어야 한다고 생각합니다. 하지만, 사람들은 본인이 이해하고 싶은 대로 듣는 경향이 있습니다. 논리적이라기보다 감정에 따라 판단이 휘둘리기도 합니다. 그래서 임원 보고를 앞두고 비서에게 오늘 분위기를 묻곤 하죠. 논리는 기본으로 장착하고, 감정과 기호에 맞게 시의적으로 대응하는 것이 효과적입니다.​

회사 사람들은 회사를 중심으로 판단한다

회사 일을 하는 사람들은 모두 회사의 이익을 대변할 것 같습니다. 보고와 승인체계가 있고, 결과에 대한 평가와 상벌제도가 있으니까요. 하지만 본인의 이익이 판단 기준의 제 1 우선순위라고 봐야합니다. 자신의 조직이 영향을 받는 사안에 대해선 특히 더 민감하게 반응합니다. 저는 영업 방식의 혁신을 추진할 때 끝까지 갖은 명분을 대며 저항했던 영업 담당 이사를 기억합니다. 상대가 어떤 입장에 있는지 먼저 살피는 것이 원활한 소통의 전제조건입니다.

원문: https://bit.ly/38bKE5G


원격근무 회고: 규칙보다 문화

핵심은 리모트 상태에서도 신규 멤버가 기존 멤버와의 접점을 찾을 수 있도록 여러가지 장치를 마련해야 한다는 점이다. 타 팀에 소개하러 가는 화상 미팅을 꼭 갖는다든지, 신규 멤버에 대한 다양한 정보와 TMI를 파악할 수 있는 소개 페이지를 만든다든지, 고인물 멤버와 신규 멤버를 짝꿍지어준다던가… 등등.

이런 장치들의 형태는 규칙 또는 조금 더 부드럽게 표현하여 ‘가이드라인’ 이라고 명명할 수 있겠다. 그런데 이런 것들은 아무리 세세하게 짜봐야 별 소용이 없을 수 있다. 규칙은 혼란을 피하기 위해 어딘가에 정리해둔 문서 또는 글 형태일 뿐, 결국 규칙을 현실화 하는 것은 조직 내부의 문화와 분위기이기 때문이다.

‘알아서 잘 적응하셔야죠.’ 하고 내버려두는 것이 아닌, 기존 멤버들이 신규 입사자들의 빠른 리모트 환경 적응을 위해 서로 돕는 것. 한 사람 한 사람이 잘 적응해서 조직에서의 심리적 안정감을 빠르게 찾아야 역량을 제대로 발휘할 수 있음을 이해하고 서로 돕는 문화, 그런 분위기를 만들어나가는 것이 무척 중요하다고 느낀다. 단 전 직원이 이 부분에 동일하게 기여할 수 없기 때문에, 조직 내에서 분위기를 이끌 수 있는 역량이 있는 멤버들을 알아채고 활동할 수 있도록 독려하는 것이 필요하다. 실제로 그렙에는 ‘문화TF’ 라는 이름으로, 리모트 상태에서의 원활한 커뮤니케이션을 위해 다양한 방법을 고민하는 멤버들이 존재한다.

원문: https://bit.ly/3rQ5UG7


‘새해 결심’보다 ‘월요일 결심’이 나은 이유

원문: http://bit.ly/3pOSmsF


프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음

프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음 by Shreyas Doshi (Stripe 프로덕트 리드)
1년 동안 쌓인 콘텐츠라 양이 엄청 많으니 나눠서 읽으면 좋을 것 같네요. 이런 주제들을 다루고 있어요. (일부만 소개합니다)

1. PM의 역할

  • PM의 역할은 무엇인가
  • PM은 정말 프로덕트의 CEO인가? (아니라고 합니다)
  • Good PM과 Great PM의 차이
  • 외로운 PM들을 위한 처방
  • B2B 제품 관리하기
  • 소비자 제품 관리하기

2. PM의 역랑

  • PM 커리어 스킬 맵
  • PM의 존재가치를 팀에 증명하는 일(Proof of Worth)에 대해
  • 생각하는 법: Probabilistic Thinking / High Agency / LNO Effectiveness Framework 등등
  • 프로덕트 센스 발전시키기

3. 전략

  • 제품 전략이란 무엇인가
  • 좋은 제품 전략, 나쁜 제품 전략
  • 전략이 ‘아닌’ 것

4. PM 리더십

  • 리더로서 집중해야 할 역할
  • 제품 피처 개발 여부를 결정하기 전에 해야 할 질문들
  • 프로덕트 리뷰 미팅을 잘하는 임원과 못하는 임원
  • 몇 주를 ‘낭비’하지 않으려 하다가 몇 년을 낭비해 버리는 위험에 대해

원문: https://bit.ly/3pJIYX7

[일간 애자일#604](12/2) 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무 등

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피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


좋은 팀문화를 구축하고 싶다면 들리고, 보이는 것을 바꾸어라

팀의 리더가 된 사람들에게 팀장이 되니 팀원일 때와 다른 것이 무엇이냐고 물어보았다. 대부분 팀워크, 팀문화 조성에 대한 고민을 털어놓았다. 협업, 가족적인 분위기 조성, 업무 조정·이해 관계 조율을 통한 갈등 최소화와 시너지 강화, 대화, 소통 등 좋은 팀문화를 조성하기 위해 애쓰고 있었다.

팀장들이 팀문화 구축을 위해 노력하는 활동들은 연구자들이 말하는 긍정적인 조직문화(workplace culture)의 주요 특성과 크게 다르지 않다. 긍정조직학자인 엠마 세팔라와 킴 카메론은 긍정적인 조직 문화(workplace culture)를 구성하는 특성으로 관심, 공감적 지지, 용서, 영감, 의미감, 존중·신뢰·감사를 꼽는다.

•친구로서 동료에게 관심을 갖고, 잘 챙기기
•서로 지지해주고, 어려움을 겪을 때 인정(compassion)과 친절 베풀기
•비난하지 않고 실수를 용서하기
•일터에서 서로에게 영감주기
•일의 의미를 강조하기
•서로를 존중, 감사, 신뢰하고, 정직하게 대하기

우리 대부분은 무엇이 팀문화를 좋게 하는지 암묵적으로 알고 있다. 그러나 직접 이 문화를 구축하려고 하면 무엇을, 어떻게 해야 할지 막막하게 느껴진다. 어떻게 하면 긍정적인 팀문화를 조성할 수 있을까? 우선 왜 긍정적인 팀문화를 조성해야 하는지부터 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3fRoqbF


마이크로소프트 르네상스

나델라가 취임할 당시 MS는 직원 간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로 현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌 간의 정치판이 되어있었다. ‘최고만 살아남을 수 있는 조직’이 마주하게 되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 ‘MS는 병들었다’고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.

나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 “지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자”였다. 참고로 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다. 대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다.

그 뒤로 MS가 어떻게 변했는지는 당신도 체감할 것이다. 나델라 취임 후 5년간 MS 주가는 265% 상승했다. B2B 클라우드 서비스에 집중하면서 수익성이 월등히 개선되었고, 클라우드 기술 기업을 꾸준히 인수합병하면서 미래에 대한 대비도 탄탄히 하고 있다. 게임 쪽으로는 제니맥스(베데스다 모회사)를 인수하면서 게이머들을 놀라게 했다. 최근에는 파이썬의 아버지 귀도가 MS에 입사해서 화제가 되기도 했다.

건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 나델라의 철학이 옳았던 것이다.

원문: https://bit.ly/3fUWCDf


[번역] 전 구글직원을 위한 개발도구 가이드

Google은 대부분의 다른 회사와 달리 개발자 경험과 개발자 도구의 우선 순위를 지정합니다. Google사용자 및 전직 Google사용자들은 타고난 재능과 능력에 엄청난 레버리지를 추가하는 일류 개발 도구를 직접 사용한 경험을 제공합니다.

Google을 떠난 후 경쟁 우위 중 하나는 이러한 경험을 적용하여 새로운 조직에 훌륭한 새로운 개발 도구를 적용하여 자신의 생산성과 팀원의 생산성을 높이는 것입니다. 이러한 도구를 사용하여 소프트웨어 개발을 위한 효과적인 모범 사례를 대규모로 확산함으로써 Google의 주요 경쟁 우위 중 하나인 엔지니어링 조직의 효율성(새로운 회사에 가져올 수 있습니다)을 가져올 수 있습니다.

규모의 소프트웨어를 구축하는 것은 어렵습니다. 신화맨의 달을읽은 모든 사람들이 알다시피, 당신은 더 많은 엔지니어를 고용하여 더 나은 소프트웨어를 얻을 수 없습니다. 더 나은 도구가 필요합니다. 소프트웨어가 최종 사용자의 생산성을 높이는 것처럼 개발자 도구는 소프트웨어를 구축하는 사람들의 생산성을 높이는 승수입니다. 따라서 새로운 회사의 사명을 진정으로 믿는다면, 특별한 지식을 전 Googler로 사용하고 사용할 수 있는 최고의 개발자 도구를 제공하는 것이 우선 순위 중 하나입니다.

원문: https://bit.ly/3lqqzfF