[일간 애자일#725](7/5) 경쟁력이 오래가지 않는 시대, 자주 혁신하려면 주의해야 할 3가지 등

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경쟁력이 오래가지 않는 시대, 자주 혁신하려면 주의해야 할 3가지

‘혁신’은 기업이 성장하고 경쟁력을 유지하는 데 있어 반드시 필요한 과정이다. 특히 기술의 발전과 함께 벤치마킹의 속도가 빨라진 요즘, 기업이 생존하는 데 있어 꾸준한 혁신은 더욱 중요해졌다. 하지만 혁신은 쉽지 않다. 무작정 아이디어를 내고 추진한다고 되지 않는다. 혁신 추진에 앞서 주의해야 할 점과 몇 가지 전략을 알고 있으면 제대로 된 프로세스를 가동하는 데 도움이 될 것이다. 동아비즈니스포럼 2014에서 ‘혁신 프로세스 진행 시 주의할 점과 필요한 전략’을 주제로 리타 건터 맥그래스 교수가 강연한 내용을 DBR 168호에 실린 기사를 통해 소개한다.

원문: https://bit.ly/2V87jvT


목표는 그렇게 세우는 게 아니다

Q. 회사에 S.M.A.R.T. 목표 설정법을 도입했습니다. 유료 가입자 전환율 얼마 달성이라는 측정 가능하고 현실적인 목표를 세웠고, 초기에는 잘 되는 것 같았습니다. 목표를 초과 달성한 직원들도 생겼고, 인센티브도 지급했습니다. 한데 갑자기 고객들의 가입 취소가 급증하기 시작했습니다. 알고 봤더니, 직원들이 있지도 않은 서비스를 미끼로 가입을 유도한 거였습니다. 바로 취소해도 되니까 가입만 해달라고 친척과 지인들에게 사정한 직원도 있었습니다. 직원들의 모럴해저드를 어떻게 극복해야 할까요? 목표의 맥락을 당연히 알 텐데, 왜 정상적으로 일을 안 하고 꼼수를 쓰는 걸까요?

S. 대표님은 학창 시절에 시험을 칠 때, 목표 점수를 요구받으신 적이 있으신가요? 점수를 요구받으셨을 때, 자신을 위한 공부를 하셨나요? 아니면, 점수를 위한 공부를 하셨나요? 그때, 점수의 맥락을 생각하실 수 있으셨나요? 만일, 높은 점수에 상금을 건다면 점수는 대표님에게 어떤 의미가 될까요? 돈 외에 다른 맥락을 생각하실 수 있나요?

누구나 처음 일을 시작할 때에는 일의 보람을 생각합니다. 일의 보람은 일을 통해 자발적으로 사회에 기여했다는 자부심에서 비롯됩니다. 그렇다면, 일의 보람은 언제 사라질까요? 타인이 부여한 목표에 의해 내가 세운 소소한 목표가 무너질 때 사라집니다. 처음 선생님이 된 누군가는 매일 한 번쯤은 아이들을 크게 웃기는 게 소소한 목표였을지 모릅니다. 처음 입사한 CS 담당자는 고객조차 알지 못했던 불편함을 해결해서 고객을 놀라게 만드는 게 목표였을지 모릅니다. 하지만 시간이 지나면, 누구나 한 번쯤은 가졌던 그 열정은 사라지고, 위에서 정한 해야 할 것들을 처리하느라 늦게까지 잔업을 하는 자신을 발견하게 됩니다.

귀사의 직원들은 스스로 사회에 기여할 목표를 설정할 수 있는 영리한 사람들입니다. 그 영리한 직원들의 시간을 회사가 정한 목표로 꽉꽉 채우면 무슨 일이 벌어질까요? 직원들은 지름길을 찾습니다. 회사가 정한 목표를 빠르게 달성하는 방법을 찾는데에 영리함을 총동원합니다. 영리함이 고객의 문제가 아닌, 회사의 문제를 해결하는 것에 모두 쓰이는 겁니다. 이게 과연 직원들의 잘못일까요? 잘못은 직원들이 아니라 목표 설정에 서툰 회사에게 있습니다. 생텍쥐페리의 목표에 대한 명언을 아마 아실 겁니다. “배를 만들고 싶다면, 사람들에게 목재를 가져오게 하고, 일을 지시하고, 일감을 나눠주지 마라. 대신 그들이 저 넓고 끝없는 바다를 보게 하라” 명언에 공감하시나요? 그런데 왜 실무에는 그 명언을 적용하지 않으십니까?

원문: https://bit.ly/3jJdKzy


사례-Snapper, 애자일과 소시오크라시의 만남

여기 소개하는 사례는 《BOSSAnova; company-wide Ability with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》(Jutta Eckstein & John Buck)에 소개된 것을 번역한 것입니다. 유타 엑스타인은 애자일 전문가로서, 존 벅은 소시오크라시 전문가로서 책을 통해 Beyond Budgeting(예산 수립을 넘어) 방법, 오픈스페이스 테크놀로지(자율조직화의 원리를 적용한 퍼실리테이션 기법의 하나), 소시오크라시(자율경영이론)가 어떤 식으로 공통점을 가지며 어떻게 시너지를 내는지에 대한 통찰을 보여주며 애자일의 전사적 적용을 위한 지침을 제공하는 책입니다. 한국어판은 현재 번역 중입니다.

스네이퍼라는 회사를 도왔던 컨설턴트 샌디 마몰리가 짧게 회상한 아래 글은 소시오크라시의 전반적 특징에 대해 잘 보여주지는 않지만, IT를 넘어 애자일을 적용하려는 조직에 소시오크라시가 어떻게 뒷받침해주는지 맥락을 이해하기에는 충분합니다. 국내에도 잘 알려져 있는 홀라크라시는 소시오크라시에서 착안하여 소시오크라시의 복잡한 용어들을 간결하게 설명했습니다. 이는 많은 조직들이 쉽게 접근할 수 있도록 영감을 주기도 했지만, 수평적인 조직을 ‘관리자 없는 평면적인 조직’으로 해석하여 혼란을 주기도 했습니다.

스네이퍼는 60명(2018년 당시) 규모의 작은 회사이지만 전 세계 고객들에게 서비스를 제공하고 있습니다. 닐스 플레깅이 말하는 작고 강력한 베타형 조직이라고 할 수 있습니다. 2010년에 시작된 이들의 애자일 여정은 홀라크라시로 옮겨갔다가 결국 소시오크라시와 오픈스페이스(OST, Open Space Technology)의 혼합으로 이어지고 있습니다.

아래는《BOSSAnova》 59~62쪽을 번역한 것으로, 애자일을 스네이퍼에 소개했던 Sandy Mamoli의 이야기입니다.

원문: https://bit.ly/3qENNTg


OpenWork, 카카오의 일하는 방식

Why Open?

왜 우리의 일들을 오픈해야 할까요?

카카오는 이미 열린 문화와 일하는 방식을 추구하고 있습니다. 그리고 충분히 성숙된 문화를 바탕으로 크루들은 일하고 있습니다.
그런데 왜 OpenWork-카카오의 일하는 방식을 만들어서 강조하고 있을까요?

Trust

카카오에서 중요시하는 가치 중 하나가 바로 신뢰입니다. 신뢰의 중요성은 비단 카카오뿐만이 아니라 사회 어느 곳에서든 중요한 가치로 여겨집니다. 세상의 많은 문제들이 작은 불신의 씨앗으로부터 시작되는 것을 보면 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 카카오는 카카오스러움(core values)을 통해 신뢰의 중요성을 이야기하고 있습니다.

신뢰를 쌓으려면 우리는 어떻게 해야 할까요?

원문: https://bit.ly/3hvLg9I


(주간 애자일조직개발 #1) ‘리더는 두배로 일해야? 리더는 작곡가가 아니라 편집자’ 등

(TTimes) 리더는 두배로 일해야? 리더는 작곡가가 아니라 편집자

“회사는 당신을 리더로 승격 했는데, 여러분은 여러분 자신을 리더로 승격시키셨나요?” 리더들 대상으로 하는 강의중에 강사님께서 던질 질문이었습니다. 순간 강의장은 숙연해졌고 리더분들은 눈을 지그시 감으며 고개를 끄덕이는 모습을 보았습니다. 네, 리더가 된다는 것은 직급, 보상, 인원 등 외적인 변화만 있는 것이 아닙니다. 리더 스스로 자신을 리더로 승격시키는 내면의 변화가 반드시 필요합니다. 그것은 무엇일까요? 팀원의 일과 리더의 일을 이해하고 그것을 구분하는 것입니다. 오늘 이 기사를 읽으며 정리해보시면 좋겠습니다.

(Scrum.org) 큰 효과를 이끌어내는 스크럼마스터의 7가지 모습

(영문 기사이지만, 구글 번역으로 보셔도 충분합니다) 첫째, 스크럼 마스터는 Proactive해야 합니다. 스크럼 마스터는 팀의 동반자입니다. 동반자는 여정을 함께 하는 사람이죠. 기쁠때 함께 기뻐하고 낙심될때 다시 일어설 수 있도록 위로하고 돕는 사람입니다. 스크럼 마스터는 많은 부분이 눈에 보입니다. 특히 부정적인 부분. 이때 생각해야 하죠! 스크럼 마스터는 동반자임을. 그리고 보여지는 부정적인 부분이 바로 스크럼마스터가 필요한 부분인것입니다. 저는 이것을 위해 코칭을 적극 활용합니다. 리더/구성원과 정기적인 1 on 1을 통해 동반자임을 느끼게 하고 동반자로서 도움을 드립니다. 둘째, 스크럼마스터는 전략적(strategic)이어야 합니다. 스크럼팀 일부가 아닌 모두가 Win할 수 있는 방법을 구상해야 하죠. 그러기 위해서는 구성원들의 이야기를 적극적으로 경청해야 합니다. 그리고 스스로 ‘왜’ 이런 활동을 하며, 그로 인한 ‘기대’를 명확히 해야 합니다. 이를 위해 저는 조직 지원 초기에 구성원의 Needs와 Problem을 듣고 조직 구성원과 지원 범위와 지원 단계를 구체적으로 공유합니다. 그리고 이를 실행합니다. 물론 애자일하게 상황에 따라 계획을 업데이트 합니다.

(월간 인재경영) 직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?

SW개발자들 사이에서는 “SW 아키텍처는 조직구조와 동일하게 나온다”는 이야기가 정설처럼 존재합니다. SW를 개발하는 조직의 소 조직이 10개라면, SW 아키텍처에도 10개 박스가 그려진다는 것이죠. 비슷한 의미의 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)도 있습니다. HR 부서도 필요(needs)를 넘어 하나의 부서로서 자신의 일을 만들다보니 일반 직원들 사이에 부정적인 인식을 주고 있는게 사실이죠. 이러한 현상을 개선하기 위해 이 글처럼 HR 기능을 리더에게 위임하는것에 일정 부분 동의합니다만 현실적이지 않은 부분도 사실이죠. 개인적으로 생각하는 더 좋은 방법을 제안해본다면, 조직구조를 완결형 조직으로 전환하는 것입니다. 각 조직이 기능(function) 단위가 아닌 필요한 모든 기능이 함께 있는 완결형 조직 인 것이죠. 이 안에 개발, 영업, 마케팅 그리고 HR이 포함되어 있는 것이죠. 이러한 환경에서 리더는 완결형 조직내 여러 기능들의 목표를 얼라인시켜 각각의 전문가가 만드는 최고의 팀을 만들 수 있을 것이라 생각합니다.

(콜라비) 디지털트랜스포메이션 성공 사례로 복습하는 방정식

애자일 트랜스포메이션, 디지털 트랜스포메이션 등 화려한 용어가 많이 등장했죠. 저는 이러한 변화와 전환을 조직에서 직접 코칭하는 과정에서 이런 생각이 들었습니다. ‘비정상의 정상화’. 네, 혁신이 아닌 정상적인 모습을 이제야 갖추는 것이라는 거죠. 이 글에서도 나왔듯이 원할한 협업을 위한 조직구조의 조정, 구성원간 문화적 노력, 낭비 요소를 제거하고 고객 만족을 위한 일하는 방식 변경. 진작부터 당연히 그래야 했던 것입니다. 애자일 트랜스포메이션, 디지털 트랜스포메이션. 아직도 하고 있지 않으신가요? 비정상으로 남아도 괜찮으신가요? 혁신은 부담스러운가요? 그럼 정상화라도 하셔야 합니다.

원문: https://bit.ly/2TuGpho


[일간 애자일#698](5/17) 협업의 조건 등

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협업의 조건

애자일하게 일하자는 얘기가 유행을 넘어서 일 잘한다는 조직의 대세로 자리잡은지도 오래 됐다. 이제 어딜 가나 애자일을 말하고, 고관여 협업과 오버커뮤니케이션을 지향한다. (적어도 지향한다고 말은 한다.) 하지만 실제로 애자일하게 일하는 것과, 애자일하려고 애쓰는 것, 혹은 말로만 애자일을 지향하고 애자일하지 않는 것엔 큰 차이가 있다. 실제로 애자일한 조직과 애자일하다고 말만 하는 조직의 차이는 어디서 발생하는지, 즉, 협업이 잘 되는 조직이란 무엇인지 생각을 정리하고 내가 일하는 조직을 돌아볼 수 있는 작은 체크리스트를 정리해 봤다.

‘일 잘하는 조직’을 만들기 위해 내가 일하는 조직이 협업이 잘 되는지 돌아보아야 합니다.

원문: https://bit.ly/3omhKGx


혁신의 의미와 이유

PLM의 개념을 모르는 기업의 수명은 제품의 수명과 궤를 같이합니다. 후기 시장이 제품의 라이프 사이클 후반부임을 인지하지 못하기 때문입니다. 단순히 잘 팔리던 히트 상품이 안 팔리니까 전성기 때처럼 더 팔리게 하는데에 자원을 낭비하다가 제품의 추락과 함께 동반 추락하는 기업들이 상당히 많습니다.

PLM을 아는 기업은 자사의 상품이 판매량 최고치를 경신하며 팔려나갈 때, 그 이익을 신제품 개발에 투자합니다. 분기마다 판매량이 줄어들기 시작하면 제품의 품질, 가격, 타깃 등을 변경하여 제품 수명을 연장하는 것이 가능한지 검토합니다. 이를 리쥬브네이션 전략 Rejuvenation Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략이 불가할 경우 가장 효과적으로 재고를 처리할 수 있는 방법을 찾아냅니다. 이를 하베스트 전략 Harvest Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략과 하베스트 전략에서 발생한 이익 역시 신제품 개발에 투자합니다.

결국 신제품을 통한 지속적인 혁신은 기업의 지속가능성을 위한 것입니다. 혁신은 단순히 위대하고 멋져 보여서 하는 게 아닙니다. 기업이 오래오래 장수하기 위해서 필수적으로 필요한 활동이 혁신입니다. 정말 지속적인 혁신 노력이 기업의 장수와 상관이 있을까요? 일반 기업과 혁신에 투자를 많이 하는 기업의 데이터를 비교해보면 혁신을 왜 해야 하는지 이유가 명확해집니다.

맥킨지의 조사 결과에 의하면 2013년 기준 일반 기업의 평균 수명은 약 15년입니다. 패스트 컴퍼니에서 발표한 60대 혁신 기업의 평균 수명은 27년입니다. 포브스는 2011년부터 혁신 프리미엄을 기준으로 세계에서 가장 혁신적인 기업의 순위를 발표하고 있습니다. 혁신 프리미엄은 시가총액과 순현재가치 Net Present Value 간의 차이로 계산됩니다. 순현재가치는 현재의 투자로 예상되는 미래 현금 수익을 현재 가치로 할인한 값입니다. 포브스가 2013년 발표한 100대 혁신 기업의 평균 수명은 50년입니다. 이중 백 년 이상된 기업은 18개입니다.

혁신의 결과는 특별하지만, 혁신을 추구하는 기업의 활동은 특별하지 않습니다. 신제품을 개발하는 평범한 활동으로 점진적 혁신이 누적되고, 점진적 혁신을 잘 활용하면 급진적 혁신을 달성할 수 있습니다. 혁신은 일부 기업에게만 일어나는 특별한 이벤트가 아닙니다. 기업의 지속가능성을 위해서 일상이 되어야 할 평범한 활동임을 명심하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3tQ7Az0


토스 직원들 “연봉 높지만…워라밸 어렵고 동료 눈치까지”

새로운 기회를 맞이하고 있는 토스에서 일하는 직원들은 회사를 어떻게 생각하고 있을까. 기업 정보 플랫폼 잡플래닛에 올라온 리뷰를 통해 전·현직 직원들의 의견을 살펴봤다.

전·현직자들이 평가한 토스의 올해 기업만족도는 5점 만점에 3.21점으로 집계됐다. 2019년 3.72점, 지난해 3.3점에 비교하면 다소 하락한 상태다.

전반적인 평가는 하락세다. 직원들의 ‘기업 추천율’의 경우 2019년 61%에서 지난해 52%, 올해는 44%로 내려갔다. 같은 기간 ‘CEO지지율’은 89%에서 65%까지 추락했다. ‘성장가능성’ 역시 72%에서 58%로 하락하는 등 직원들의 시선은 부정적인 상태다.

토스의 ‘복지 및 급여’ 부문 평가는 높은 편이다. 2019년 4.5점, 지난해 4.04점에서 올해는 4점까지 내려갔지만 꾸준히 4점대를 유지하면서 긍정적인 평가를 받는 모습이다. 토스는 올해 1분기까지 전 직군 정규직 입사자에게 최대 1.5배 연봉을 제시하고 1억원 가치의 스톡옵션을 부여하는 보상정책을 실시하기도 했다.

리뷰 중에는 “국내 탑 연봉을 경험할 수 있다”, “전 직장의 최대 1.5배 연봉은 정말 뿌리칠 수 없는 유혹”, “6개월에 한 번씩 연봉협상, 정규직 사내 무이자 대출 1억원 가능, 연 성과급 지급(계약직 포함)”, “다 쓸 수 없는 무제한적 복지”, “사내매점, 사내카페, 안마의자, 수면실, 헤어샵 등 사무실에서 생활 가능할 정도로 복리후생 지원”, “연봉과 복지가 최상이라 일에만 집중할 수 있음” 등을 장점으로 꼽았다.

반면 “연봉이 많지만 시간 대비 연봉이 적다고 느껴질 수 있고 업무강도가 생각보다 강함”, “연봉이 높지만 그만큼 초과근무를 한다”, “높은 연봉이지만 포괄임금제라서 타 기업같이 야근 수당 있으면 그렇게 많지 않음”, “개발자 외 다른 직군은 개발자보다 연봉이 낮음” 등의 의견도 있었다.

원문: https://bit.ly/3oj5S8b


디자이너와 개발자가 뽑은, 내 인생 최고의 Product Manager!

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Product Manager의 주요 역량을 소개합니다.

PM 설문 결과 트윗
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Hy님 브런치 링크
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원문: https://bit.ly/3tQRKEt