[일간 애자일#698](5/17) 협업의 조건 등

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협업의 조건

애자일하게 일하자는 얘기가 유행을 넘어서 일 잘한다는 조직의 대세로 자리잡은지도 오래 됐다. 이제 어딜 가나 애자일을 말하고, 고관여 협업과 오버커뮤니케이션을 지향한다. (적어도 지향한다고 말은 한다.) 하지만 실제로 애자일하게 일하는 것과, 애자일하려고 애쓰는 것, 혹은 말로만 애자일을 지향하고 애자일하지 않는 것엔 큰 차이가 있다. 실제로 애자일한 조직과 애자일하다고 말만 하는 조직의 차이는 어디서 발생하는지, 즉, 협업이 잘 되는 조직이란 무엇인지 생각을 정리하고 내가 일하는 조직을 돌아볼 수 있는 작은 체크리스트를 정리해 봤다.

‘일 잘하는 조직’을 만들기 위해 내가 일하는 조직이 협업이 잘 되는지 돌아보아야 합니다.

원문: https://bit.ly/3omhKGx


혁신의 의미와 이유

PLM의 개념을 모르는 기업의 수명은 제품의 수명과 궤를 같이합니다. 후기 시장이 제품의 라이프 사이클 후반부임을 인지하지 못하기 때문입니다. 단순히 잘 팔리던 히트 상품이 안 팔리니까 전성기 때처럼 더 팔리게 하는데에 자원을 낭비하다가 제품의 추락과 함께 동반 추락하는 기업들이 상당히 많습니다.

PLM을 아는 기업은 자사의 상품이 판매량 최고치를 경신하며 팔려나갈 때, 그 이익을 신제품 개발에 투자합니다. 분기마다 판매량이 줄어들기 시작하면 제품의 품질, 가격, 타깃 등을 변경하여 제품 수명을 연장하는 것이 가능한지 검토합니다. 이를 리쥬브네이션 전략 Rejuvenation Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략이 불가할 경우 가장 효과적으로 재고를 처리할 수 있는 방법을 찾아냅니다. 이를 하베스트 전략 Harvest Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략과 하베스트 전략에서 발생한 이익 역시 신제품 개발에 투자합니다.

결국 신제품을 통한 지속적인 혁신은 기업의 지속가능성을 위한 것입니다. 혁신은 단순히 위대하고 멋져 보여서 하는 게 아닙니다. 기업이 오래오래 장수하기 위해서 필수적으로 필요한 활동이 혁신입니다. 정말 지속적인 혁신 노력이 기업의 장수와 상관이 있을까요? 일반 기업과 혁신에 투자를 많이 하는 기업의 데이터를 비교해보면 혁신을 왜 해야 하는지 이유가 명확해집니다.

맥킨지의 조사 결과에 의하면 2013년 기준 일반 기업의 평균 수명은 약 15년입니다. 패스트 컴퍼니에서 발표한 60대 혁신 기업의 평균 수명은 27년입니다. 포브스는 2011년부터 혁신 프리미엄을 기준으로 세계에서 가장 혁신적인 기업의 순위를 발표하고 있습니다. 혁신 프리미엄은 시가총액과 순현재가치 Net Present Value 간의 차이로 계산됩니다. 순현재가치는 현재의 투자로 예상되는 미래 현금 수익을 현재 가치로 할인한 값입니다. 포브스가 2013년 발표한 100대 혁신 기업의 평균 수명은 50년입니다. 이중 백 년 이상된 기업은 18개입니다.

혁신의 결과는 특별하지만, 혁신을 추구하는 기업의 활동은 특별하지 않습니다. 신제품을 개발하는 평범한 활동으로 점진적 혁신이 누적되고, 점진적 혁신을 잘 활용하면 급진적 혁신을 달성할 수 있습니다. 혁신은 일부 기업에게만 일어나는 특별한 이벤트가 아닙니다. 기업의 지속가능성을 위해서 일상이 되어야 할 평범한 활동임을 명심하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3tQ7Az0


토스 직원들 “연봉 높지만…워라밸 어렵고 동료 눈치까지”

새로운 기회를 맞이하고 있는 토스에서 일하는 직원들은 회사를 어떻게 생각하고 있을까. 기업 정보 플랫폼 잡플래닛에 올라온 리뷰를 통해 전·현직 직원들의 의견을 살펴봤다.

전·현직자들이 평가한 토스의 올해 기업만족도는 5점 만점에 3.21점으로 집계됐다. 2019년 3.72점, 지난해 3.3점에 비교하면 다소 하락한 상태다.

전반적인 평가는 하락세다. 직원들의 ‘기업 추천율’의 경우 2019년 61%에서 지난해 52%, 올해는 44%로 내려갔다. 같은 기간 ‘CEO지지율’은 89%에서 65%까지 추락했다. ‘성장가능성’ 역시 72%에서 58%로 하락하는 등 직원들의 시선은 부정적인 상태다.

토스의 ‘복지 및 급여’ 부문 평가는 높은 편이다. 2019년 4.5점, 지난해 4.04점에서 올해는 4점까지 내려갔지만 꾸준히 4점대를 유지하면서 긍정적인 평가를 받는 모습이다. 토스는 올해 1분기까지 전 직군 정규직 입사자에게 최대 1.5배 연봉을 제시하고 1억원 가치의 스톡옵션을 부여하는 보상정책을 실시하기도 했다.

리뷰 중에는 “국내 탑 연봉을 경험할 수 있다”, “전 직장의 최대 1.5배 연봉은 정말 뿌리칠 수 없는 유혹”, “6개월에 한 번씩 연봉협상, 정규직 사내 무이자 대출 1억원 가능, 연 성과급 지급(계약직 포함)”, “다 쓸 수 없는 무제한적 복지”, “사내매점, 사내카페, 안마의자, 수면실, 헤어샵 등 사무실에서 생활 가능할 정도로 복리후생 지원”, “연봉과 복지가 최상이라 일에만 집중할 수 있음” 등을 장점으로 꼽았다.

반면 “연봉이 많지만 시간 대비 연봉이 적다고 느껴질 수 있고 업무강도가 생각보다 강함”, “연봉이 높지만 그만큼 초과근무를 한다”, “높은 연봉이지만 포괄임금제라서 타 기업같이 야근 수당 있으면 그렇게 많지 않음”, “개발자 외 다른 직군은 개발자보다 연봉이 낮음” 등의 의견도 있었다.

원문: https://bit.ly/3oj5S8b


디자이너와 개발자가 뽑은, 내 인생 최고의 Product Manager!

[14분 32초]

Product Manager의 주요 역량을 소개합니다.

PM 설문 결과 트윗
https://twitter.com/johncutlefish/status/1222418853935796226?s=20

Hy님 브런치 링크
https://brunch.co.kr/@frenchblack/71

원문: https://bit.ly/3tQRKEt


[일간 애자일#575](10/21) 일은 잘 되도록 함께 노력하는 것이다 등

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일은 잘 되도록 함께 노력하는 것이다

일이 잘되고 말고는
한 사람의 책임이 아니다

일이 잘 되기 위해 ‘리더 vs 실무자 중 누구의 책임이 더 클까?

보는 사람에 따라 다른 판단을 할 수 있다. 각자가 처한 상황도, 조직의 상태도 전혀 다르기 때문이다. 하지만, 일반적으로는 ‘리더’의 책임이 크다고 본다. 단, 그가 대부분의 것을 결정하고 지시했고, 시도했다면 말이다. 그게 아니라, ‘함께’ 했다고 하면, 실무자에게도 일부의 (도의적) 책임이 있다고 본다. 공동 책임에 대한 자각과 함께 얼마나 일을 잘하는 것 이상으로, 일이 잘 되기 위해 노력했는가에 따라 개인이 느끼는 양심의 가책에는 차이가 발생할 수밖에 없다.

일을 잘하는 이들과, 일을 잘 되도록 노력하는 이들,

그리고, 일이 잘 되기만을 바라는 이들

무작정 잘 되기만을 바라는 이들은 어떻게 해서든지 ‘조직의 일이 되건 말건’ 별 상관이 없다고 생각한다. 물론 그 욕망은 감춰져 있고, 쉽게 드러내지 않는다. 그걸 드러내는 순간 자신의 일에 대한 진짜 생각이 탄로 날 것이기 때문이다. 그래서, 끊임없이 빌고 또 빈다. 그것 외에는 특별히 다른 일을 하지 않는다.

직장인으로서 자신의 일에 대한 책임을 느끼지 않는 이들이 있을까.

물론, 그런 양심 없는 이들은 거의 없을 것이다. 아니, 그렇게 믿고 싶다. 하지만, 위의 ‘바라기만 하는 이들’은 그 일말의 양심마저 없다. 조직이 잘되는 것보다 자신이 일을 잘하는 것이 중요하기 때문이다.

그런데, 그러한 이기적 선택을 주로 해왔던 이들은 ‘좋은 결실’을 가져가지 못했다. 자신의 성장을 추구한 나머지, 좋은 성장 궤적을 그리는 조직을 택하고, 여기에 더욱 추진력을 불어넣는 일을 하지 못하기 때문이다. 역시 혼자서는 절대 ‘잘 되는 일’을 할 수 없다.

원문: https://bit.ly/3jaRACw


좋은 서비스를 만드는 것이 좋은 회사를 만드는 것은 아니다

좋은 서비스를 만드는 것과, 좋은 회사를 만드는 것은 서로 다른 역량이 필요한 일이라고 생각한다(다른 말로 하자면, 주목받는 서비스를 만드는 것과 더 빠르게 성장하는 회사를 만드는 일은 다르다).

그래서 ‘좋은 서비스를 만들다 보면, 좋은 회사로 성장해 있겠지?’라는 생각은 틀린 생각일지도 모른다. 반대로, ‘좋은 조직을 만들어 놓으면 언젠가는 좋은 서비스를 출시하겠지…’ 역시 틀린 생각일지도 모른다.

우선 주목받는 서비스는 아래의 요소에 의해 만들어지는 듯하다.

  1. 초기 서비스 설계팀의 촉(혹은 감)
  2. 빠른 개발·실행력
  3. 유저에 대한 지속적 집착
  4. 시국&운

초기 서비스의 프로덕트 마켓 핏은 결국 4가지의 조합이 아닐까 생각한다. 그렇게 서비스가 주목받으면 유저는 계속 많아지고, 자연스럽게 팀이 커지게 되면서, 팀은 조직이 되고, 조직은 회사가 된다.

문제는 이 과정이다. 팀이 조직으로, 조직이 회사로 변모하는 과정에서 서비스 본연의 문제 외에 다양한 일들이 일어난다. 초기 멤버보다 해당 스타트업 경험은 부족하지만 커리어 경력은 훨씬 많은 시니어가 들어온다. 회사 내에서 조직 간 업무 성향 차이(예를 들어 디자인 조직과 개발 조직처럼)로 인한 문화적 갭이 생겨난다. 회사 내 아는 사람보다 모르는 사람이 점점 늘어난다. 의사결정 과정에서 모두와 대화할 수 없는 상황이 나타난다.

자연스럽게 ‘사람’으로 서비스를 만들었던 초기의 조직에 시스템·프로세스·조직·문화라는 컨셉이 자리 잡기 시작한다. 사람이 늘어나면 늘어날수록 변수와 리스크는 지수함수로 커진다. 더 훌륭한 사람이 들어와도 문제가 생기고, 평범한 사람들이 들어와도 문제가 생기는 ‘이래도 문제 저래도 문제’인 상황이 발생하는 것이다.

원문: https://bit.ly/31th3ku


조직변화의 성공률이 겨우 34%? 성공하라면 이렇게 하라

경영 환경의 변화가 빨라지면서 조직변화 또한 가속화되고 있다. 최근 몇 년 사이에 혁신의 속도를 높이고 환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 조직 구조를 수평적으로 재설계하고 성과관리를 평가 중심에서 코칭 중심으로 전환하는 등 일하는 방식에 있어 크고 작은 변화를 자주 목격할 수 있다. 당장 올해만 하더라고 코로나로 인해 애초 계획에도 없던 재택근무를 실시하고, 또 이를 지원하기 위해 서둘러 협업 도구를 도입한 사례를 심심찮게 볼 수 있었다.

그런데 변화를 실행한 조직들은 원하는 결과를 얻었을까? 애석하게도 한 조사에 따르면 조직변화의 성공률은 낮은 것으로 밝혀졌다. 경영 컨설팅 업체인 CEB가 전세계 CHRO(100여명)와 조직원(6,600여명)을 대상으로 실사한 조사 결과에 따르면 조직변화가 성공했다는 응답은 34%에 불과했다.

조직변화가 실패로 이어지는 원인은 무엇일까? 자주 언급되는 것처럼 구성원들의 준비 부족과 저항이 조직변화의 성공을 가로막았을까? 적어도 이 조사에서 만큼은 구성원들의 역량, 의지는 실패 원인과 관련이 낮은 것으로 보인다. 오히려 대부분의 구성원들(83%)은 변화를 실행하는데 필요한 스킬을 일정 수준 이상 보유하고 있었고, 조직변화에 대해서도 지지적인 태도(74%)를 보였다. 그렇다면 문제는 무엇일까?

원문: https://bit.ly/31qu6mS


성과가 낮은 사람들의 3가지 공통점

성과가 낮은 직원은 3가지 공통점이 있습니다.

첫째, 일을 하는 바람직한 모습과 지향하는 수준이 없거나 낮습니다.

둘째, 일을 수행하는 역량과 전문성이 낮습니다.

셋째, 함께 하는 직원들과 협력과 지원, 팀워크가 현저하게 떨어집니다.

성과가 낮은 직원들을 대상으로 무엇을 해야 할까요?

성과가 낮은 이유는 알겠지만, 그러면 어떻게 이들이 성과를 내도록 할까요? 여러 방법이 있겠지만 4가지를 강조하고 싶습니다. 첫째, 본인이 어느 수준에 있다는 것을 알게 해야 합니다. 사람들은 자신에 대해 관대합니다. 조직 내 가장 떨어지는 직원도 자신은 중간 정도는 한다고 생각합니다. 직원 개개인이 지금 어느 수준(단계)인가를 명확하게 알려줘야 합니다. 둘째, 자기개발계획서를 중심으로 장기 목표와 당해년도 목표를 수립하고 계획적으로 추진하게 해야 합니다. 목표와 실행계획이 있고 없냐는 큰 차이를 낳습니다. 셋째, 조직장의 월별 점검과 피드백이 그 무엇보다 중요합니다. 함께 일하는 조직장이 일에 임하는 마음가짐, 일하는 방식, 역량과 일의 수준에 대해 관찰한 것과 기대 사항을 구체적으로 피드백해 준다면 직원들은 빠르게 성장할 것입니다. 조직과 구성원의 역량과 성과는 그 조직장의 관심과 실행에 달려 있습니다. 넷째, 회사 차원의 지식경영입니다. 임직원의 경험과 지식의 암묵지를 형식지로 가져가고, CoP와 토론방 등을 활성화하여 현장 중심의 문제가 해결되도록 해야 합니다. 지식 나눔이 일상화되고, 전사 차원의 지식이 분류되어 활용되는 것을 전 직원에게 보여준다면 개개인의 수준은 눈에 띄게 향상될 것입니다.

원문: https://bit.ly/3ktqW9e


[일간 애자일#558](9/16) 위기에서 협업을 촉진하는 7가지 전략 등

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[HBR Korea] 위기에서 협업을 촉진하는 7가지 전략

코로나19 대유행과 같은 위기는 장기적 성공에 있어 효과적 협업이 얼마나 중요한지 잘 보여줍니다. 특히 위기 상황에서 장기적으로 영향을 미치고 빠르게 변화하며 복잡한 문제를 해결하기 위해서 조직은 서로 다른 시각과 전문성을 가진, 다양한 부서의 전문가와 힘을 합쳐야 합니다. 전문가들은 각자의 다양한 경험을 바탕으로 여러 각도에서 위험과 기회를 평가해서 새로운 솔루션을 발견하고, 변화하는 상황에 즉각적으로 적용할 수 있습니다.

그러나 연구에 따르면 우리는 위기를 맞으면 불안감을 느끼고, 더욱 리스크를 회피하게 됩니다. 그래서 새로운 시각을 찾지 않으려고 하죠. 과거에 효과가 있었던 방법과 솔루션에 의존하려고 합니다. 이런 현상을 ‘위협 경직성(threat rigidity)’이라고 합니다. 또한 상황을 통제하고자 하는 욕구는 일을 혼자서 하려는 태도로 이어질 수도 있죠. 위기가 닥쳤을 때는 자금, 일자리, 기타 각종 자원의 지원이 감소하므로 사람들은 자기 보호에 초점을 맞추게 됩니다. 결과적으로 조직 전체의 협업이 무너질 수 있죠.

그러나 2008년 금융위기에 대한 우리의 연구에 따르면, 협업은 지속적으로 높은 성과를 이끌어냅니다. 이 글에서는 위기 상황에서 협업을 촉진하고자 하는 리더가 취할 수 있는 7가지 방법을 소개하고자 합니다.

우리는 전문 서비스 기업, 금융기관, 의료기관 등 수십 개의 조직의 협업과 재무 성과에 관한 10년 치의 데이터를 수집했습니다. 주요 임직원들을 대상으로 진행한 인터뷰에서는 위기 시에 그들이 어떻게 업무를 진행했는지 자유롭게 설명해달라고 했습니다. 매우 다른 협업 패턴이 분명하게 드러났습니다. 아래 그래프는 한 로펌에 대한 연구 결과인데, 우리가 조사한 다른 기업에서도 이러한 형태가 전형적으로 나타났습니다.

협업을 촉진하고자 하는 리더들을 위해 몇 가지 조언을 드립니다.

  1. 바보 같아 보이는 질문이나 건설적인 의문 제기를 많이 장려하세요.
  2. 일을 혼자 독차지하는 행동이 나타나는지 살펴보세요.
  3. 일선 직원들과 소통하세요.
  4. 사업의 목적과 목표를 자주 강조하세요.
  5. 팀원들에게 자신이 선호하는 업무 방식이 무엇인지 생각해보도록 하세요.
  6. 자신의 강점을 활용하세요.
  7. 협업을 잘하는 리더와 팀을 적극 칭찬하세요.

원문: https://bit.ly/2Rvou5C


[DBR]상사가 비인격적이면 종업원은 지식 은폐로 ‘보복’

지식은 조직이 오늘날의 불확실하고 복합적인 환경에 대응하는 데 중요하고 핵심적인 역할을 하는 자원이다. 이에 많은 조직이 조직 내 지식 공유를 촉진하기 위해 보상제도를 바꾸거나 사내 네트워크를 개선하는 등의 노력을 기울인다. 그러나 여전히 상당수의 종업원은 자신의 지식을 동료와 공유하는 데 거부감을 갖고 있으며, 더 나아가서는 자신의 지식을 은폐하는 행동까지 보인다. 조직 내 다른 사람에게 자신의 지식을 사용 가능하도록 하는 의식적인 행위인 지식 공유(knowledge sharing)와 달리 지식 은폐(knowledge hiding)는 다른 사람의 요청에도 불구하고 의도적으로 자신의 지식을 주지 않거나 숨기려는 행위를 뜻한다. 연구에 따르면 포천 500 기업의 경우 지식 은폐로 인한 손실이 연간 약 315억 달러에 달할 정도로 이는 조직 내 만연한 심각한 문제 중 하나다.

종업원의 지식 은폐 행동은 조직 정책, 보상제도, 리더십, 조직문화 등의 상황 요인에 영향을 받는다. 이 중 상사의 리더십은 종업원이 조직 내에서 어떤 대우를 받는지 결정하는 중요한 요인이다. 그러나 기존 연구는 지식 공유를 촉진하는 리더십에 대해서만 주로 다루다 보니 비인격적 감독(abusive supervision)과 같은 역기능 리더십이 지식 공유나 은폐에 미치는 영향에 대해서는 잘 다루지 않았다. 이에 본 연구는 인도의 IT 기업 종사자 270명을 대상으로 한 설문 조사를 바탕으로 실증 연구를 진행했다. 특히 비인격적 감독이 지식 은폐에 영향을 미치는 과정을 구체적으로 이해하기 위해 심리적 계약 위반(psychological contract violation)과 상사를 향한 공격성(supervisor directed aggression)의 매개효과를 살펴봤다.

원문: https://bit.ly/3iz8Wtt


리더의 자기인식

어떻게 해야 내가 나를 객관적으로 파악할 수 있을까? 리더십 전문가 린다 힐 교수의 말에서 힌트를 얻어보자.

답은 결국 피드백이다. 내 모습을 있는 그대로 비춰주는 거울처럼 나에 대해 객관적으로 직언해 줄 수 있는 사람이 필요하다. 그런데 이게 말처럼 쉽지 않다. 왜일까? 직장에서 나에 대해 솔직하게 피드백 해 줄 수 있는 용기와 애정을 가진 사람을 구하기 쉽지 않기 때문이다. 설령 구했다 치더라도, 피드백을 듣는 나의 반응에 따라 그 거울은 금방 깨질 수 있다.

내가 어떤 반응을 보이면 상대는 피드백을 멈출까? “그때는 상황이 이래서, 이렇게 할 수밖에 없었어.” “내 진짜 의도는 그게 아니었어” 처럼 자기방어기제가 작동해 상대의 말에 변명을 할 때다. 내 의도나 상황은 중요하지 않다. 그냥 상대에서 묻고, 듣기만 하면 된다. 상대의 피드백을 수용할 것인지 말 것인지, 내 행동을 바꿀 것인지 말 것인지는 나중에 혼자 판단해도 된다.

​좋은 리더가 되고 싶은가? 리더로서 내가 어떤 사람인지를 정확히 인지하자. 오늘 당장, 구성원들에게 진지하게 피드백을 구하자. “내가 리더로서 어떤 점이 괜찮고, 어떤 점을 좀 더 보완하면 좋을까?” 하지만 너무 갑자기 물어보면 구성원들이 당황할 수 있다. 피드백을 구하기 전에 충분한 사전 설명이 필요하다. “내가 더 나은 리더가 되기 위해서 나에 대해 객관적으로 알고 싶어 물어보는 거니까 너무 부담 갖지 말고 말해줘요”

​골프 잘 치고 좋아한다고 골프장 인수하는 사람은 실패할 확률이 높다. 골프를 좋아하는 것과 골프장 경영을 잘하는 것은 완전히 다른 영역이기 때문이다. 자신에 대해 정확히만 알아도 리더로서 성공 확률은 높아질 것이다.

원문: https://bit.ly/3hDZxiF