[일간 애자일#671](3/26) 피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까? 등

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피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까?

토요일 저녁, 요즘 ‘핫’하다는 클럽하우스에서 “피드백은 하는 사람의 역할이 더 중요할까? 피드백을 받는 사람이 더 중요할까?”란 토론이 진행되고 있었다. 모더레이터는 퍼실리테이터계의 인싸 구기욱 대표님이었다. 둘 다 중요하다는 답만 빼고 응답해 달라고 요청하자 참여자들은
“피드백 주체인 리더의 역할이 중요하다.” VS “실행의 주체인 피드백 받는 사람이 중요하다.” 라는 의견으로 각각 나뉘었다. 각 의견엔 설득력이 있었다. 여러분의 생각은 어떤가? 자원이 한정되어 있는 상황에서 인담자는 누구에게 집중해야 할까?

이 토론을 듣다가 “피드백은 욕구가 있는 사람이 잘해야(중요)하는 것은 아닌가?”하는 생각이 문뜩 들었다. 그리고 생각은 평가로 이어졌다. 성과를 촉진하는 평가가 되려면 평가자 VS 평가 대상자 중 누구의 역할이 중요할까? 평가를 통해 일을 한 단계 업그레이드 시켜 성과를 내도록 견인하려면 평가자의 평가 권한이 아니라 평가 대상자의 동기전환이 필요하다. 평가 대상자가 안전감을 느끼며 새로운 도전을 하고, 연결과 기여감을 높일 수 있는 평가제도가 되려면 평가대상자 중심으로의 변화가 반드시 전제 되어야 한다.

  • [무엇이 성과를 이끄는가] : 직접동기(일 자체의 즐거움, 일의 의미, 일을 통한 성장)가 성과를 촉진 시키고 간접동기(타성, 상급자의 압박, 돈의 압박)는 성과를 떨어지게 한다고 하였다.

‘조직의 역할은 동기부여가 아니라 동기 전환이다.’

원문: https://bit.ly/3rrGfCa


PM) ‘Backlog’ 관리의 5가지 요령들

백로그의 우선순위 선정을 도와주는 여러 도구들이 있습니다. Kano model, RICE, MoSCoW, Value vs Effort 등 우선순위 지정 기술은 이론적으로 복잡하지 않으나 실제로 대부분의 제품 관리자들은 우선순위 지정 및 관리에 어려움을 말합니다. 백로그 관리의 첫 번째 원칙은 팀이 가장 중요한 것에 집중하는데 도움이 되는 행동으로 시작되어야 한다는 것입니다. 이는 다르게 말하면 가장 중요한 것에 대해 각기 다른 입장을 가지고 있기에 그 조정자의 역할이 어려워질 수 있다는 사실을 말해 줍니다. 그래서 오늘의 글은 백로그 관리의 도구적 측면의 글이 아닌, 어떻게 백로그 관리를 바라보고 운용할 수 있을지 기술적 측면에 대한 이야기를 해보겠습니다. 도구는 도구일 뿐, 도구를 어떻게 다루느냐가 가장 중요한 법이니까요.

  1. ‘질문’으로 시작되어야 합니다.

핵심 질문 세 가지가 필요합니다.
스스로에게 묻고, 팀에게 묻고, 수백 개의 백로그 앞에 서서 질문에 대한 답을 요구해야 합니다.

  1. ‘Backlog’ 관리’의 5가지 팁

이론적으로 백로그 – 스프린트 관계는 단순합니다.
하지만 현실은 이론만큼 단순하지 않습니다.

  1. 공허한 약속 금지 & 무분별하게 던지기 금지.
  2. 축소 유지 – 백로그의 규모
  3. 팀 동기화 – 백로그 보드의 주요 흐름
  4. 사전 필터링 – 부실한 내용의 백로그 아이템
  5. 매직 백로그의 정의 – 순서 변경이 가능한, 난입이 가능한. 목록의 최상단에 올라가는.

원문: https://bit.ly/3tTTbCE


버즈빌 조직개편 회고

조직 개편에 대한 회고, 그리고 앞으로의 방향

HR manager로서, 이번 조직 개편을 진행하며 배운 점은 3가지입니다.

목적과 전략이 분명해야 합니다.
어떤 구조도 완벽하지 않고 나름의 단점을 갖고 있기 때문에, 조직 개편의 목적을 분명히 하면서 어느 정도의 단점은 끌어안고 갈 필요가 있습니다. ‘무엇이 가장 중요한지?’ 그 기준을 놓치지 않는 것이 중요합니다.

하위 요소를 조화롭게 정렬(Align)시켜야 합니다.
상위 목적을 달성할 수 있도록 조직 구조뿐만 아니라 일하는 방식, 성과 리뷰, 리더십 스타일, 사무실 배치, 직무 설계 등 모든 요소를 조화롭게 설계하고 일관적인 메시지를 보내야 합니다.

오버 커뮤니케이션해야 합니다.
변화의 시기일수록 커뮤니케이션은 차고 넘쳐야 합니다. 전체 커뮤니케이션과 1:1 미팅, 혹은 그룹 미팅을 통해서 다양하게 이뤄져야 하며 구성원들의 목소리에 귀 기울이고 기민하게 답변할 필요가 있습니다.

앞으로 버즈빌은 어떤 모습으로 변화할까요? 그 누구도 알 수는 없습니다. 달라지는 환경에 따라서, 지금의 조직 구조가 다시 달라질 수도 있습니다. 하지만 한 가지 분명한 것은 소통하고 변화하며 반드시 답을 찾아 나갈 것이라는 겁니다. 버즈빌의 그라운드 룰, “현재 업무 방식에 안주하지 않는다. 개선점은 반드시 있다.”를 기억하며, 빨라지는 외부 환경에 민첩하게 적응할 수 있도록 조직 구조와 문화를 개선할 것입니다. 앞으로 달라질 버즈빌의 여정을 지켜봐 주세요.

원문: https://bit.ly/3lRRvXy


읽은 만큼 남기는 빌 게이츠 독서법

원문: https://bit.ly/3lOf5Es


신뢰가 없는 솔직함은 흉기가 될 수 있다

‘비판적인 의견을 들을 수 있으려면 존경심이 있어야 한다.’ 어느 글을 읽다 보니 이 문구가 나온다. ‘아하’하는 느낌이 들었다.

한 벤처 CEO가 고민을 토로한 적이 있다. “솔직하고 서로 비판이 자유로운 문화를 만들고 싶었습니다. 그래서 서로 솔직하게 비판하고 피드백하라고 했습니다. 그런데 결국 서로 공격을 하면서 마음이 상했죠. 오히려 조직이 깨져버렸습니다. 뭐가 잘못된 것일까요?”

한번 생각해보자. 어떤 사람이 여러분들에게 솔직한 피드백을 줄 때 여러분의 태도와 반응을 떠올려보시라. 잘 생각해보면 피드백의 내용은 그리 중요한 게 아님을 확인하게 될 것이다. 오히려 ‘누가 피드백을 주었는가’에 따라 반응이 달라졌음을 발견하게 될 것이다.

같은 피드백이라도 내가 존경하는 사람이 주면 감사하다. 오히려 한마디라도 더 새겨서 나를 개선하고 싶어진다. 그러나 만일 존경하는 사람이 아니었다면? 그의 말이 맞더라도 불쾌하고 반항심이 든다. 더 듣고 싶지도 않다. 짜증이 나고 상처로 남는다. 복수하고 싶을 뿐이다.

결국, 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.

그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰할 수 있는 환경을 만드는데 더 시간을 투자해야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통해야 한다. 서로에 대해서 존중감이 생기고 상사에 대해서도 존경의 마음이 생기면 서로의 말을 기꺼이 받아들일 수 있게 되는 것이다.

원문: https://bit.ly/3rnjlvG


[일간 애자일#656](3/3) 카카오 인사평가에서 빠진 것 등

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카카오 인사평가에서 빠진 것

원문: https://bit.ly/308lHDr


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

우리는 친구, 연인 혹은 회사와의 관계에 있어 가끔은 서로 맞지 않아 소원해지거나 헤어지는 경우가 종종 있습니다. 처음엔 아무래도 그 다툼의 이유를 상대방에게서 찾습니다. 그러나 비슷한 문제로 반복되는 이견이 발생하는 경우라면 혹시 스스로 원인이 있는 것은 아닌지 되돌아보게 됩니다.

저 역시 동일한 문제들이 반복될 때면 스스로에 대해 되돌아보는 시간을 갖곤 합니다. 그리고 그 경험이 나 스스로 혹은 다른 사람에게 큰 상처가 되기 전에 미리미리 되돌아보는 시간을 만들었다면 좋지 않았을까 하고 후회합니다. 그 순간이 조금은 아프고 힘들지만 결국 ‘성장’하는 큰 밑거름이 되어줍니다.

이처럼 우리는 이러한 후회의 경험 속에서 이를 받아드리는 과정을 통해 ‘성장’이라는 것을 배우고 조금씩 어른이 되어가는 것 같습니다. 이러한 과정은 단순히 아쉬운 마음으로 그치는 것이 아니라 다음에는 반복되는 실수를 줄이는 토대가 되어야 합니다. 그래서 오늘은 자신을 성장시키는 ‘회고’에 대한 이야기를 공유하고자 합니다.

원문: https://bit.ly/3sJAiBD


PM) 팀을 성장시켰던 7가지 핵심 교훈

Table of Contents >

  1. 모든 구성원은 각기 다릅니다.
  2. 큰 아이디어 수영장이 필요합니다.
  3. 분석되어야 합니다.
  4. 체계적이고 부지런해야 합니다.
  5. 자신감은 굉장히 많은 시간과 인내심을 요구합니다.
  6. 성공은 = 올바른 아이디어 + 올바른 실행
  7. 다른 팀을 모방하면 실패합니다.

팀을 성장시키는 선순환 구조의 루프를 찾아야 합니다. 팀을 망가트리는 악순환의 고리가 무엇인지도 파악해야 합니다. 구성원들이 성장해야 팀의 역량이 증대되고 더 효율적인 효과적인 작업이 가능하게 됩니다. 더 나은 개선된 결과로 이어지게 됩니다. 어떻게 팀을 성장시킬 수 있을까요? 그 선순환의 구조가 무엇인지 제가 지금까지 팀 빌딩 과정에서 고군분투하며 실패하며 실수하고 그 여정에서 느끼고 깨닫게 된 7가지 교훈 레슨런에 대한 이야기를 해보겠습니다.

  1. 모든 구성원은 각기 다릅니다.
    모든 구성원은 각기 기질과 성격, 커리어도 능력치도 욕망도 다릅니다. 팀의 목표에 부합되도록 Align 시키는 일이 제품 관리자가 해주어야 될 일입니다.
  2. 큰 아이디어 수영장이 필요합니다.
    제품팀이 관여하는 모든 작업들에 대한 수많은 원인과 가설들을 뜯고 맛보고 제시하며, 다양한 기능들을 논의하고 소통할 수 있는 큰 수영장이 필요합니다.
  3. 분석되어야 합니다.
    최고의 아이디어는 비즈니스와 고객에 대한 좋은 이해에서 비롯됩니다.
  4. 체계적이고 부지런해야 합니다.
    계획이 없는 곳에서 결과를 바라는 일은 기적을 기다리는 일입니다. 일의 순서와 우선순위에 맞춰 체계적으로 빠르게 부지런히 움직일 수 있어야 합니다. (부지런 = 성실함에 대한 이야기입니다)
  5. 자신감은 굉장히 많은 시간과 인내심을 요구합니다.
    자신감이 팀 전체로 전파되고 공유되는 일은 굉장히 많은 시간과 인내심이 필요합니다.
  6. 성공은= 올바른 아이디어+올바른 실행
    실행력이 약한 훌륭한 아이디어는 예외 없이 실패합니다. 실패한 아이디어는 더 이상 훌륭하지 않으며 그저 그런 실패한 아이디어로 낙인찍힙니다.
  7. 다른 팀을 모방하면 실패합니다.
    표면적으로 보이는 것만이 모방될 것입니다. 보이지 않는 영역의 일들이 진짜인 경우가 대부분입니다. 스타트업의 팀을 성장시키는 일은 많은 도전과 학습이 존재하는 흥미로운 여정입니다. 하지만 필연적으로 대가가 따르는 일입니다. 꽃길만을 걸을 것이라고 생각하는 순간 현실의 기대와 욕망은 여지없이 무너질 수밖에 없습니다. 쉬운 일에는 아쉬운 결과만 뒤따를 겁니다. 어렵고 힘든 여정이기 때문에 그 안에서 보석을 세공하듯이 훌륭한 팀을 만들어 낼 수 있다고 판단합니다. 팀을 성장시키게 만들기 위해 필요한 7가지 교훈을 글로 남겨 봅니다. 감사합니다.

원문: https://bit.ly/3e3gc12


[일간 애자일#638](1/28) 사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해 등

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사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해

Jason Fried의 ‘Validation is a mirage’를 읽었다.

위 아티클의 핵심 메시지는 ‘제품이 출시되기 전까지 검증할 수 있는 것은 없다.’이다.

많은 사람이 Jason에게 제품 출시 전에 검증을 통해 성공하는 제품을 만드는 방법에 대해 물어보는데, Jason은 이를 파이에 비유해 설명한다. 한 조각의 파이를 먹으면 전체 파이를 평가할 수 있겠지만. 제품은 파이와 같지 않으며 모든 것들이 결합하여 전체를 이루어야 검증 가능한 상태가 된다는 것이다.

지극히 베이스캠프 다운 글이라는 생각이 드는 글이다.

제품 업계에 베이스캠프가 갖는 영향력에 비해 국내에선 의외로 모르는 사람들이 많아 간단히 소개하자면, 베이스캠프는 협업 소프트웨어 Basecamp와 최근 빠르게 성장 중인 이메일 서비스 Hey를 운영하는 시카고에 위치한(하지만 원격으로 일하는) 소프트웨어 컴퍼니로 그들만의 기업 문화와 제품 철학을 담은 Rework, It doesn’t have to be crazy at work, Remote 등의 책을 내기도 했다. 코파운더인 DHH(David Heinemeier Hansen)은 Ruby on Rails의 Original Author이기도 하다.

다시 Jason의 글로 돌아가면, ‘검증은 신기루’라는 제목 때문에 이 글은 마치 MVP(Minimum Viable Product)를 부정하는 것처럼 보인다. 아니나 다를까 트위터 타임라인에 이 글에 대한 여러 사람의 목소리가 갑론을박 하고있다.

그런데 사실 글의 내용을 제대로 살펴보면 Jason은 린 스타트업의 MVP의 컨셉을 부정하지 않는다. 그가 부정하는 것은 오히려 MVP에 대한 사람들의 잘못된 기대라고 볼 수 있다.

  • “How do you validate if it’s going to work?”
  • “How do you know if people will buy it to not?”
  • “How do you validate product market fit?”
  • “How do you validate if a feature is worth building?”
  • “How do you validate a design?”

Jason은 위 질문에 모두 You Can’t이라고 답했다. 그러면 부정한 게 맞지 않냐고? 아니다.

여기서 바로잡아야 하는 것은 MVP가 아니라 잘못된 질문이다.

원문: https://bit.ly/2M0RPFT


PM, PO에 관한 9가지 질문들

시작하며.
스타트업 IT 조직에 속하신 많은 분들과 PM에 대한 이야기를 하면 늘 궁금해하시는 질문들이 있습니다. 9가지 정도를 제 맘대로 간략히 추려서 짧게 설명드리는 글입니다.

  1. PM과 PO는 어떻게 다른가요?

A) 간단하게 정리하자면.

Product Manager = Business의 주요 이해관계자와 상호 작용할 책임이 있는 사람 & 전략 수립
Product Owner = 개발팀과 상호 작용하고 Back-log를 관리하는 사람 & 전술적 역할 수행

※ INSPIRED의 저자 ‘Marty Cagan’ 또한 이 두 직군을 거의 동의어로 대하는 것이 그리 이상하지 않았다고 회고합니다. 이 둘의 구분을 명확히 해야 될 필요성이 없는 경우가 대부분 이기도 했구요. 또한 마티 케이건 스스로도 PM 제품 관리자는 동시에 PO 제품 소유자가 되는 것이 필수적이라고 말하기도 합니다. 그러나 조직 내 비즈니스의 단계가 나아가며 조직 전체의 볼륨이 커지는 경우, 첫 번째 PO는 곧 PM의 역할을 수행하며 다수의 PO를 조직화하여야 합니다. 이를 통해 고도화된 제품을 유기적으로 연결시키는 작업을 PM이 전략적으로 만들어 갈 수 있게 됩니다.

  1. PO와 PM을 나누는 경계가 있을까요?

A) 생각보다 많은 조직에서 이 직군의 명칭을 두고 혼란스러워합니다.

조직의 규모에 따라 PO와 PM 모두의 역할을 수행할 수 도 있으며, PM과 PO의 역할이 딱 나눠지기도 합니다. 두 직무는 책임을 지는 범위가 다릅니다. 그렇기에 이 둘을 나누는 질문을 한 가지로 압축하자면 아래와 같습니다.

PO와 PM을 나누는 핵심 질문 TIP)
조직에서 개발팀과 함께 back log만 관리하고 있습니까? > PO
아니면, 실제로 고객과 비즈니스의 어려운 문제를 주요 이해관계자와 함께 조율하며 해결 중이십니까? > PM

….

원문: https://bit.ly/3ppIdmd


팀장 월급엔 ‘싫은 소리할 의무’도 포함돼 있다

팀원들의 강점을 찾아내어 칭찬하고, 동기 부여를 통해 부족한 점은 스스로 개선하도록 돕는 게 팀장의 역할이다. 칭찬에 인색한 리더들도 있지만, 잘하는 걸 잘한다고 말해주는 건 그래도 쉬운 일이다. 문제는 부족한 점을 개선하도록 이끄는 것이다. 누군가 자기가 잘 못하는 걸 콕 집어서 “넌 이런 점이 부족하다”고 말하면, 대부분의 사람들은 민망해하거나 좌절한다. 때로 화를 내는 이들도 있다. 이성적으로 생각할 땐 사실을 겸허히 받아들이고 노력하면 되는 일인데, 이게 참 안 된다.

본인의 오랜 직장 경험상 비슷한 감정들을 느껴 온 팀장들은, 싫은 소리를 할 때 부담을 느끼게 된다. 가능하면 부정적 피드백을 최대한 자제하고자 한다. 어쩔 수 없이 얘기해야 할 시점이 오면, 상처받지 않게 간접적으로 표현하려 애쓴다. 결국 팀원은 팀장이 무슨 말을 하고 싶은지를 정확히 이해하지 못하고, 왠지 모를 불편한 면담분위기에 기분만 상한 채 자리로 돌아간다.

요즘 사람들은 과거에 비해 감정적으로 솔직함을 훨씬 더 선호한다. 마음이 좀 아프더라도, 있는 그대로의 팩트를 알고 싶어한다. 빙빙 돌려 말하면 오히려 오해가 더 깊어진다. 얽히고 설킨 암호를 해석을 하다 보면, 말하는 사람의 처음의 취지와는 다른 결론으로 이어진다. 그러니 문제 상황을 정확히 짚어 피드백을 하는 게 백배 낫다. 물론 이때 감정은 빼고 말해야 한다.

어떤 팀장들은 말한다. “그런 식으로 전달하는 건, 좀 비인간적인 거 아닌가요?” 하지만 냉정히 말해, “팀원이 상처받지 않게 싫은 소리 하는 방법”이란 없다. 원래 싫은 소리는, 어떤 말을 갖다 붙여도 기분 나쁘다.

필요한 순간에 싫은 소리 하는 걸 두려워할 필요가 없다. 본인이 혹시 나쁜 리더인지 걱정할 필요가 없다. 팀장의 월급에는, “회사와 팀을 위해 싫은 소리를 해야 하는 역할”에 대한 보상이 포함되어있다. 잘못된 일을 바로잡으며 팀원의 행동을 개선시키는 건 팀장의 피할 수 없는 핵심 업무다. 인격적 모독을 하거나 상처를 주는 극단적 단어들은 당연히 피하되, 할 말은 해야 한다. 만약, 그렇지 못하고 있다면, 당신은 팀장의 역할을 제대로 수행하지 못하고 있다는 뜻이니까.

원문: http://bit.ly/36jJzaH


테일러리즘을 다시 생각해본다

“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다”는 피터 드러커의 말은 오늘날 경영현장에서 가장 많이 쓰이는 격언이 아닌가한다. 그는 그의 저서 <내일을 지배하는 것, 1999>에서 테일러를 일컬어 “그의 과학적 관리법과 그 뒤를 잇는 IE(산업공학)이야말로 세계를 변화시킨 미국의 지혜”라고 극찬했다.

우리가 성과를 관리하기 위해서 작업의 표준화, 작업표준, 표준시간, 전문화된 스탭 조직 등을 갖추는 것은 누구나 알고 있는 상식이지만 또 그게 잘 갖추어진 회사도 드물다. 또는 이를 오용하여 수백개의 KPI를 만들기만하고 지키기도 힘든 지표 관리를 하는 조직들도 있다.

성과관리에 대해 다시 생각해보자. 우리가 성과를 관리해야 하는 목적과 이유는 무엇인가. 테일러가 작업 표준을 만들어 관리한 것은 결국 모두가 더 효율적으로 일하고 생산성을 높이기 위해서다. 오늘날엔 그러한 그의 가치와 철학보다는 초시계로 측정하는 것만 남아있는 것은 아닐까. 우리가 ‘성과 관리’에서 필요한 것은 센서가 아니라 업무 시간의 절감과 생산성의 개선이라는 점을 생각해봐야 한다. 관리를 위한 관리, 평가를 위한 측정 이런 것은 100년전의 그가 생각하던 모습도 아닐 것이다. 오늘날 “성과 관리”라고 이루어지고 있는 수많은 행동들이 결과적으로는 성과에 악영향을 미치고 있는 것은 아닌지 돌아보아야 한다.

원문: https://bit.ly/3iTnWD9


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

회고는 자주 할수록 좋다

많은 사람은 ‘경험’을 통해서 배운다고 말합니다. 하지만 실제 우리가 배우는 것은 ‘경험’ 그 자체가 아니라 경험 후 스스로에 대한 ‘회고’를 통해 배우게 됩니다. 그렇지 않으면 반복되는 경험 속에서도 우리는 필연적으로 똑같은 실수를 하고 맙니다. 결국 ‘성장’을 위해 조금은 귀찮지만, 반드시 자신을 ‘회고’하는 작업이 필요합니다.

우리는 매년 1월 1일이 되면 지난해를 회고하고 새로운 해를 계획합니다. 회고에서 가장 중요한 점은 기존의 일들을 하나둘 톺아보는 일인데 1년 치를 하나하나 되돌아보는 일은 여간 쉽지 않습니다. 그러다 보니 어느덧 회고는 귀찮아지고 대충대충 지나가 버리게 되거나 새로운 계획 세우기에만 시간을 쏟게 됩니다. 그래서 우리가 잘한 점 잘못한 점을 보다 분석적으로 살피기보다는 개괄적으로 훑고 넘어가 버리게 됩니다. (물론 회고를 아예 하지 않는 것보다는 나을 겁니다)

머리에 남기지 못하는 회고와 개선을 위한 대책을 세우지 못하는 회고는 결국 내년에 같은 실수를 반복하게 만들 확률을 높일 뿐입니다. 게다가, 1년마다 ‘성장’의 단추를 끼우는 일은 5G 시대에 너무 더딘 일이기도 합니다. 그래서 회고의 부담을 덜기 위해 1주일 단위로 회고를 하는 것이 가장 좋습니다.

1주일은 기억하기도 돌아보고 회고하기도 쉽습니다. 저는 현재 TickTick 을 통해 돌아보는 작업을 진행합니다. 특히 Summary 기능이 있어서 기존에 끝내거나 끝내지 못한 업무들을 한눈에 볼 수 있어 편리합니다.

또한 캘린더 또는 Day One에 기록해두었던 일기들을 돌아보며 잘했던 점, 아쉬웠던 점 그리고 개선할 점들을 적어 다시 Day One에 회고를 적어 둡니다. 한 주간을 나름의 점수로 표현하는 것도 좋은 방법입니다. 이를 통해 매주 회고를 통해 한주 한주 자신만의 기준을 만들 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/2NIvYU4