[일간 애자일#638](1/28) 사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해 등

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사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해

Jason Fried의 ‘Validation is a mirage’를 읽었다.

위 아티클의 핵심 메시지는 ‘제품이 출시되기 전까지 검증할 수 있는 것은 없다.’이다.

많은 사람이 Jason에게 제품 출시 전에 검증을 통해 성공하는 제품을 만드는 방법에 대해 물어보는데, Jason은 이를 파이에 비유해 설명한다. 한 조각의 파이를 먹으면 전체 파이를 평가할 수 있겠지만. 제품은 파이와 같지 않으며 모든 것들이 결합하여 전체를 이루어야 검증 가능한 상태가 된다는 것이다.

지극히 베이스캠프 다운 글이라는 생각이 드는 글이다.

제품 업계에 베이스캠프가 갖는 영향력에 비해 국내에선 의외로 모르는 사람들이 많아 간단히 소개하자면, 베이스캠프는 협업 소프트웨어 Basecamp와 최근 빠르게 성장 중인 이메일 서비스 Hey를 운영하는 시카고에 위치한(하지만 원격으로 일하는) 소프트웨어 컴퍼니로 그들만의 기업 문화와 제품 철학을 담은 Rework, It doesn’t have to be crazy at work, Remote 등의 책을 내기도 했다. 코파운더인 DHH(David Heinemeier Hansen)은 Ruby on Rails의 Original Author이기도 하다.

다시 Jason의 글로 돌아가면, ‘검증은 신기루’라는 제목 때문에 이 글은 마치 MVP(Minimum Viable Product)를 부정하는 것처럼 보인다. 아니나 다를까 트위터 타임라인에 이 글에 대한 여러 사람의 목소리가 갑론을박 하고있다.

그런데 사실 글의 내용을 제대로 살펴보면 Jason은 린 스타트업의 MVP의 컨셉을 부정하지 않는다. 그가 부정하는 것은 오히려 MVP에 대한 사람들의 잘못된 기대라고 볼 수 있다.

  • “How do you validate if it’s going to work?”
  • “How do you know if people will buy it to not?”
  • “How do you validate product market fit?”
  • “How do you validate if a feature is worth building?”
  • “How do you validate a design?”

Jason은 위 질문에 모두 You Can’t이라고 답했다. 그러면 부정한 게 맞지 않냐고? 아니다.

여기서 바로잡아야 하는 것은 MVP가 아니라 잘못된 질문이다.

원문: https://bit.ly/2M0RPFT


PM, PO에 관한 9가지 질문들

시작하며.
스타트업 IT 조직에 속하신 많은 분들과 PM에 대한 이야기를 하면 늘 궁금해하시는 질문들이 있습니다. 9가지 정도를 제 맘대로 간략히 추려서 짧게 설명드리는 글입니다.

  1. PM과 PO는 어떻게 다른가요?

A) 간단하게 정리하자면.

Product Manager = Business의 주요 이해관계자와 상호 작용할 책임이 있는 사람 & 전략 수립
Product Owner = 개발팀과 상호 작용하고 Back-log를 관리하는 사람 & 전술적 역할 수행

※ INSPIRED의 저자 ‘Marty Cagan’ 또한 이 두 직군을 거의 동의어로 대하는 것이 그리 이상하지 않았다고 회고합니다. 이 둘의 구분을 명확히 해야 될 필요성이 없는 경우가 대부분 이기도 했구요. 또한 마티 케이건 스스로도 PM 제품 관리자는 동시에 PO 제품 소유자가 되는 것이 필수적이라고 말하기도 합니다. 그러나 조직 내 비즈니스의 단계가 나아가며 조직 전체의 볼륨이 커지는 경우, 첫 번째 PO는 곧 PM의 역할을 수행하며 다수의 PO를 조직화하여야 합니다. 이를 통해 고도화된 제품을 유기적으로 연결시키는 작업을 PM이 전략적으로 만들어 갈 수 있게 됩니다.

  1. PO와 PM을 나누는 경계가 있을까요?

A) 생각보다 많은 조직에서 이 직군의 명칭을 두고 혼란스러워합니다.

조직의 규모에 따라 PO와 PM 모두의 역할을 수행할 수 도 있으며, PM과 PO의 역할이 딱 나눠지기도 합니다. 두 직무는 책임을 지는 범위가 다릅니다. 그렇기에 이 둘을 나누는 질문을 한 가지로 압축하자면 아래와 같습니다.

PO와 PM을 나누는 핵심 질문 TIP)
조직에서 개발팀과 함께 back log만 관리하고 있습니까? > PO
아니면, 실제로 고객과 비즈니스의 어려운 문제를 주요 이해관계자와 함께 조율하며 해결 중이십니까? > PM

….

원문: https://bit.ly/3ppIdmd


팀장 월급엔 ‘싫은 소리할 의무’도 포함돼 있다

팀원들의 강점을 찾아내어 칭찬하고, 동기 부여를 통해 부족한 점은 스스로 개선하도록 돕는 게 팀장의 역할이다. 칭찬에 인색한 리더들도 있지만, 잘하는 걸 잘한다고 말해주는 건 그래도 쉬운 일이다. 문제는 부족한 점을 개선하도록 이끄는 것이다. 누군가 자기가 잘 못하는 걸 콕 집어서 “넌 이런 점이 부족하다”고 말하면, 대부분의 사람들은 민망해하거나 좌절한다. 때로 화를 내는 이들도 있다. 이성적으로 생각할 땐 사실을 겸허히 받아들이고 노력하면 되는 일인데, 이게 참 안 된다.

본인의 오랜 직장 경험상 비슷한 감정들을 느껴 온 팀장들은, 싫은 소리를 할 때 부담을 느끼게 된다. 가능하면 부정적 피드백을 최대한 자제하고자 한다. 어쩔 수 없이 얘기해야 할 시점이 오면, 상처받지 않게 간접적으로 표현하려 애쓴다. 결국 팀원은 팀장이 무슨 말을 하고 싶은지를 정확히 이해하지 못하고, 왠지 모를 불편한 면담분위기에 기분만 상한 채 자리로 돌아간다.

요즘 사람들은 과거에 비해 감정적으로 솔직함을 훨씬 더 선호한다. 마음이 좀 아프더라도, 있는 그대로의 팩트를 알고 싶어한다. 빙빙 돌려 말하면 오히려 오해가 더 깊어진다. 얽히고 설킨 암호를 해석을 하다 보면, 말하는 사람의 처음의 취지와는 다른 결론으로 이어진다. 그러니 문제 상황을 정확히 짚어 피드백을 하는 게 백배 낫다. 물론 이때 감정은 빼고 말해야 한다.

어떤 팀장들은 말한다. “그런 식으로 전달하는 건, 좀 비인간적인 거 아닌가요?” 하지만 냉정히 말해, “팀원이 상처받지 않게 싫은 소리 하는 방법”이란 없다. 원래 싫은 소리는, 어떤 말을 갖다 붙여도 기분 나쁘다.

필요한 순간에 싫은 소리 하는 걸 두려워할 필요가 없다. 본인이 혹시 나쁜 리더인지 걱정할 필요가 없다. 팀장의 월급에는, “회사와 팀을 위해 싫은 소리를 해야 하는 역할”에 대한 보상이 포함되어있다. 잘못된 일을 바로잡으며 팀원의 행동을 개선시키는 건 팀장의 피할 수 없는 핵심 업무다. 인격적 모독을 하거나 상처를 주는 극단적 단어들은 당연히 피하되, 할 말은 해야 한다. 만약, 그렇지 못하고 있다면, 당신은 팀장의 역할을 제대로 수행하지 못하고 있다는 뜻이니까.

원문: http://bit.ly/36jJzaH


테일러리즘을 다시 생각해본다

“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다”는 피터 드러커의 말은 오늘날 경영현장에서 가장 많이 쓰이는 격언이 아닌가한다. 그는 그의 저서 <내일을 지배하는 것, 1999>에서 테일러를 일컬어 “그의 과학적 관리법과 그 뒤를 잇는 IE(산업공학)이야말로 세계를 변화시킨 미국의 지혜”라고 극찬했다.

우리가 성과를 관리하기 위해서 작업의 표준화, 작업표준, 표준시간, 전문화된 스탭 조직 등을 갖추는 것은 누구나 알고 있는 상식이지만 또 그게 잘 갖추어진 회사도 드물다. 또는 이를 오용하여 수백개의 KPI를 만들기만하고 지키기도 힘든 지표 관리를 하는 조직들도 있다.

성과관리에 대해 다시 생각해보자. 우리가 성과를 관리해야 하는 목적과 이유는 무엇인가. 테일러가 작업 표준을 만들어 관리한 것은 결국 모두가 더 효율적으로 일하고 생산성을 높이기 위해서다. 오늘날엔 그러한 그의 가치와 철학보다는 초시계로 측정하는 것만 남아있는 것은 아닐까. 우리가 ‘성과 관리’에서 필요한 것은 센서가 아니라 업무 시간의 절감과 생산성의 개선이라는 점을 생각해봐야 한다. 관리를 위한 관리, 평가를 위한 측정 이런 것은 100년전의 그가 생각하던 모습도 아닐 것이다. 오늘날 “성과 관리”라고 이루어지고 있는 수많은 행동들이 결과적으로는 성과에 악영향을 미치고 있는 것은 아닌지 돌아보아야 한다.

원문: https://bit.ly/3iTnWD9


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

회고는 자주 할수록 좋다

많은 사람은 ‘경험’을 통해서 배운다고 말합니다. 하지만 실제 우리가 배우는 것은 ‘경험’ 그 자체가 아니라 경험 후 스스로에 대한 ‘회고’를 통해 배우게 됩니다. 그렇지 않으면 반복되는 경험 속에서도 우리는 필연적으로 똑같은 실수를 하고 맙니다. 결국 ‘성장’을 위해 조금은 귀찮지만, 반드시 자신을 ‘회고’하는 작업이 필요합니다.

우리는 매년 1월 1일이 되면 지난해를 회고하고 새로운 해를 계획합니다. 회고에서 가장 중요한 점은 기존의 일들을 하나둘 톺아보는 일인데 1년 치를 하나하나 되돌아보는 일은 여간 쉽지 않습니다. 그러다 보니 어느덧 회고는 귀찮아지고 대충대충 지나가 버리게 되거나 새로운 계획 세우기에만 시간을 쏟게 됩니다. 그래서 우리가 잘한 점 잘못한 점을 보다 분석적으로 살피기보다는 개괄적으로 훑고 넘어가 버리게 됩니다. (물론 회고를 아예 하지 않는 것보다는 나을 겁니다)

머리에 남기지 못하는 회고와 개선을 위한 대책을 세우지 못하는 회고는 결국 내년에 같은 실수를 반복하게 만들 확률을 높일 뿐입니다. 게다가, 1년마다 ‘성장’의 단추를 끼우는 일은 5G 시대에 너무 더딘 일이기도 합니다. 그래서 회고의 부담을 덜기 위해 1주일 단위로 회고를 하는 것이 가장 좋습니다.

1주일은 기억하기도 돌아보고 회고하기도 쉽습니다. 저는 현재 TickTick 을 통해 돌아보는 작업을 진행합니다. 특히 Summary 기능이 있어서 기존에 끝내거나 끝내지 못한 업무들을 한눈에 볼 수 있어 편리합니다.

또한 캘린더 또는 Day One에 기록해두었던 일기들을 돌아보며 잘했던 점, 아쉬웠던 점 그리고 개선할 점들을 적어 다시 Day One에 회고를 적어 둡니다. 한 주간을 나름의 점수로 표현하는 것도 좋은 방법입니다. 이를 통해 매주 회고를 통해 한주 한주 자신만의 기준을 만들 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/2NIvYU4


[일간 애자일#622](1/5) 피터 드러커를 읽어야 하는 이유 등

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[HBR Korea] 피터 드러커를 읽어야 하는 이유

궁금한 점
피터 드러커(1909~2005)는 경영 분야에서 역사적인 존재감을 자랑한다. 그의 책은 수많은 독자의 책장에 꽂혀 있으며, 지난 수십 년간 경영 실무와 교육에 영향을 끼쳤다. 그런데 드러커가 쓴 글을 정말 읽는 사람이 있을까? 더 중요한 질문이 있다. 과연 드러커를 읽을 필요가 있을까? 읽으면 어떤 이득이 있을까?

그 이유
드러커가 경영학에 어떤 기여를 했는지 이해하고 싶다면 드러커가 생각한 아이디어의 액면 가치를 볼 것이 아니라 그 아이디어가 나온 마인드를 이해해야 한다. 드러커가 한 생각을 공부하지 말고 드러커가 생각하는 모습을 관찰해야 더 많이 배울 수 있다. 이 글은 드러커가 어떻게 맥락, 논리, 그리고 전체 생각의 흐름을 사용해서 다양한 관점의 향연을 보여주는지 설명한다.

조언
필자는 드러커의 글을 다음 네 가지 그룹으로 구분한다. (1)사회적 생각과 정치적 생각, (2)비즈니스와 경영 업계에 대한 분석, (3)미래에 대한 예측, 그리고 (4)비즈니스 태스크 준비방법이다. 이 구분법을 사용하면 드러커의 어떤 책을 읽을지 고를 때 가이드로 사용할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ogmwob


대화는 했는데, 우리 통(通)한 겁니까

말하는 것과 소통하는 것의 차이

‘소통’의 진짜 의미는 뭘까요? 한자를 풀어보면 ‘막힌 것을 뚫고 통한다’는 의미가 있습니다. 그렇기에 ‘말했다’는 것과 ‘통했다’는 차이는 ‘들었다’와 ‘공감했다’는 차이로 치환해볼 수 있겠습니다. 일상적인 소통이 중요하겠지만, 특정한 시점, 즉, 피드백, 이해충돌 조정, 의사결정 시에는 상대와 소통이 더욱 요구됩니다.​

다만, 소통은 대부분 대화를 매개로 하고, 대화의 입력과 출력은 말과 행동이 담당합니다. 말과 행동을 인식하는 것은 사람들의 ‘인지 능력’입니다. 따라서 사람들의 인지 능력에 대해 살펴보는 것이 소통을 이해하는 시작점이라 하겠습니다.​

회사 사람들은 내가 한 말을 기억하고 있다

사람의 기억력은 그리 신뢰할 만한 것이 못 됩니다. 저는 가끔 어제 먹은 점심 메뉴도 잘 생각나질 않거든요. 독일의 심리학자 헤르만 에빙하우스에 따르면 오늘 10가지를 듣고 내일이 되면 그중 3가지 밖에 기억하지 못한다고 합니다. 그렇기에 여러 번 반복해서 말할 필요가 있습니다. 단번에 소통이 되기 쉽지 않은 이슈라면 평소보다 더 큰 노력이 필요하다 하겠습니다.​

회사 사람들은 논리적으로 사고한다

우리는 논리적 사고의 중요성에 대해 잘 알고 있고, 특히 문서 작성 시에 상대를 설득하기 위해 ‘논리성’은 반드시 담보되어야 한다고 생각합니다. 하지만, 사람들은 본인이 이해하고 싶은 대로 듣는 경향이 있습니다. 논리적이라기보다 감정에 따라 판단이 휘둘리기도 합니다. 그래서 임원 보고를 앞두고 비서에게 오늘 분위기를 묻곤 하죠. 논리는 기본으로 장착하고, 감정과 기호에 맞게 시의적으로 대응하는 것이 효과적입니다.​

회사 사람들은 회사를 중심으로 판단한다

회사 일을 하는 사람들은 모두 회사의 이익을 대변할 것 같습니다. 보고와 승인체계가 있고, 결과에 대한 평가와 상벌제도가 있으니까요. 하지만 본인의 이익이 판단 기준의 제 1 우선순위라고 봐야합니다. 자신의 조직이 영향을 받는 사안에 대해선 특히 더 민감하게 반응합니다. 저는 영업 방식의 혁신을 추진할 때 끝까지 갖은 명분을 대며 저항했던 영업 담당 이사를 기억합니다. 상대가 어떤 입장에 있는지 먼저 살피는 것이 원활한 소통의 전제조건입니다.

원문: https://bit.ly/38bKE5G


원격근무 회고: 규칙보다 문화

핵심은 리모트 상태에서도 신규 멤버가 기존 멤버와의 접점을 찾을 수 있도록 여러가지 장치를 마련해야 한다는 점이다. 타 팀에 소개하러 가는 화상 미팅을 꼭 갖는다든지, 신규 멤버에 대한 다양한 정보와 TMI를 파악할 수 있는 소개 페이지를 만든다든지, 고인물 멤버와 신규 멤버를 짝꿍지어준다던가… 등등.

이런 장치들의 형태는 규칙 또는 조금 더 부드럽게 표현하여 ‘가이드라인’ 이라고 명명할 수 있겠다. 그런데 이런 것들은 아무리 세세하게 짜봐야 별 소용이 없을 수 있다. 규칙은 혼란을 피하기 위해 어딘가에 정리해둔 문서 또는 글 형태일 뿐, 결국 규칙을 현실화 하는 것은 조직 내부의 문화와 분위기이기 때문이다.

‘알아서 잘 적응하셔야죠.’ 하고 내버려두는 것이 아닌, 기존 멤버들이 신규 입사자들의 빠른 리모트 환경 적응을 위해 서로 돕는 것. 한 사람 한 사람이 잘 적응해서 조직에서의 심리적 안정감을 빠르게 찾아야 역량을 제대로 발휘할 수 있음을 이해하고 서로 돕는 문화, 그런 분위기를 만들어나가는 것이 무척 중요하다고 느낀다. 단 전 직원이 이 부분에 동일하게 기여할 수 없기 때문에, 조직 내에서 분위기를 이끌 수 있는 역량이 있는 멤버들을 알아채고 활동할 수 있도록 독려하는 것이 필요하다. 실제로 그렙에는 ‘문화TF’ 라는 이름으로, 리모트 상태에서의 원활한 커뮤니케이션을 위해 다양한 방법을 고민하는 멤버들이 존재한다.

원문: https://bit.ly/3rQ5UG7


‘새해 결심’보다 ‘월요일 결심’이 나은 이유

원문: http://bit.ly/3pOSmsF


프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음

프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음 by Shreyas Doshi (Stripe 프로덕트 리드)
1년 동안 쌓인 콘텐츠라 양이 엄청 많으니 나눠서 읽으면 좋을 것 같네요. 이런 주제들을 다루고 있어요. (일부만 소개합니다)

1. PM의 역할

  • PM의 역할은 무엇인가
  • PM은 정말 프로덕트의 CEO인가? (아니라고 합니다)
  • Good PM과 Great PM의 차이
  • 외로운 PM들을 위한 처방
  • B2B 제품 관리하기
  • 소비자 제품 관리하기

2. PM의 역랑

  • PM 커리어 스킬 맵
  • PM의 존재가치를 팀에 증명하는 일(Proof of Worth)에 대해
  • 생각하는 법: Probabilistic Thinking / High Agency / LNO Effectiveness Framework 등등
  • 프로덕트 센스 발전시키기

3. 전략

  • 제품 전략이란 무엇인가
  • 좋은 제품 전략, 나쁜 제품 전략
  • 전략이 ‘아닌’ 것

4. PM 리더십

  • 리더로서 집중해야 할 역할
  • 제품 피처 개발 여부를 결정하기 전에 해야 할 질문들
  • 프로덕트 리뷰 미팅을 잘하는 임원과 못하는 임원
  • 몇 주를 ‘낭비’하지 않으려 하다가 몇 년을 낭비해 버리는 위험에 대해

원문: https://bit.ly/3pJIYX7

[일간 애자일#578](10/26) MVP & PMF : 빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정 등

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MVP & PMF
빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정

MVP란?

•Minimum Viable Product, 최소기능제품
•해당 시장에 대해 잘 모른 다는 전제에서 유저, 시장의 반응을 확인하기 위한 과정
•실제로 제품을 만들어서 반응을 보고 수집하는 과정
•MVP를 만든 팀 : 시장에 대한 분석 > 가설 수립 > MVP설계 및 테스트
•MVP가 없는 팀 : 특정 가설이 이미 검증 되었다 가정. 너무 많은 리소스를 쓰며 하는 ‘찍기’

PMF

•Product Market Fit, 제품과 시장이 부합된 상태
•MVP를 통해 핵심 가설을 검증한 이후, 해당 방향성으로 시장을 공격하고 사업이 성장하는 단계

어차피 실패한다. 그러니 빨리, 많이 실패하자

스타트업이 MVP 출시를 필두로 Lean하게 움직여야 하는 이유는, MVP = 99.9% 실패할 것이기 때문이다. 어차피 실패 할 거, 많은 리소스 들이지 않고 핵심 가설에 다가설 수 있는 최소한의 제품으로 빨리 실패해봐야 하지 않을까. 내 핵심 가설이 유효하다면, 유저들은 볼품없는 서비스에도 반응할 것이고, 내 핵심 가설이 유효하지 않다면, 몇년을 걸려 서비스를 만들어도 유저들은 사용하지 않을 것이다.

결국 유저가 원하는 과정을 효율적으로 찾아나가는 과정

대표님들의 PMF를 찾아가는 과정의 이야기를 들어보니, 결국 사업이라는 게 유저들이 원하는 것들을 만들어주고, 그들의 주머니에서 돈을 꺼낼 수 있는 일련의 과정을 ‘효율적’으로 해나가는 것인 것 같다. 특히 자금, 사람, 시간 등 모든 것이 부족한 사업 초기에는 더더욱 그 효율성을 극대화 할 수 있는 ‘Hunger Mode’로 PMF를 빠르게 찾는 것이 모든 초기 스타트업의 생존 요건이지 않을까 싶다.

원문: https://bit.ly/3mmzsaR


스타트업에서 애사심까진 아니라도!
이런 사람이랑 일하고 싶다

자기가 하는 일을 사랑하는 사람은 더 잘하려고 한다.
어제보다 조금 더 성장하려고 노력한다. 이런 사람이랑 같이 있으면 나도 자극을 받는다. 달리기도 옆에서 같이 뛰어주는 사람이 있으면 더 잘 뛸 수 있듯이 일도 마찬가지다.

자기가 만드는 제품/서비스를 사랑하는 사람은 무언가 감수해낸다.
서로 의견이 충돌하더라도 자기 생각을 이야기해서, 프로젝트가 더 나은 방향이 되기를 바란다. 그 불편함을 감수하는 것이다. 또한 그들은 일이 많거나 힘들더라도 몰입해서 결과물을 만들어낸다. 그런 사람들 옆에 있으면 나도 더 열심히 하고 싶어 지고, 결과물이 나왔을 때 두 배로 뿌듯하다.

자기가 속한 조직을 사랑하는 사람은 모든 구성원들에게 선물을 나눠주는 것과 같다.
조직에 이로운 방향으로 행동하고, 조직의 문제에도 관심 갖고, 문제를 해결하기 위해 힘을 보탠다. 그 모든 결과는 조직에 속한 모든 구성원들이 누린다. 조직의 효율성이 높아지고, 불만이 건강하게 표출되고, 모두가 쉬쉬하고 못 본 채 하던 문제들이 해결된다. 그들은 조직에 없어선 안 될 존재다.

원문: https://bit.ly/3mnteaF


이번 역은 승진, 승진역입니다. 내리실 문은 없습니다

승진 제도가 똑같은 회사는 하나도 없다. 승진 제도는 생각보다 복합적이다. 고과 평가 시스템, 직급 체계, 승진 평가 시스템 등 다양한 요소가 반영되기 때문이다. 같은 이유로 자기가 경험한 승진 제도만 가지고 일반화해서 말하기가 어려운 것이 바로 승진이다. 그런데도 직장인들이 모여 각자 회사의 승진 제도에 대한 이런저런 얘기를 할 때면 모두가 마치 자기 이야기인 것처럼 공감하는 이유는 뭘까? 아마도 모두가 정도의 차이는 있지만 승진에 마음을 쓰기 때문일 거다. 아라비안 나이트처럼 천일 동안 이야기해도 끝나지 않을 승진에 대해 이야기해보자.

승진이 주는 가장 큰 선물, 책임감

원했던 승진이든 원치 않던 승진이든, 고속 승진이든 늦깎이 승진이든, 연봉이 전혀 안 오르는 승진이든 연봉 앞자리가 바뀌는 승진이든, 모든 승진은 책임감이라는 폭탄을 선물한다.

회사 안에서는 모든 것이 기브 앤 테이크(give and take)다. 회사는 직원에서 승진을 선물했다고 생각하고 직원에게 그에 따른 성과, 열정, 애사심을 요구한다. 엄밀히 말하면 승진은 회사가 직원에게 선물한 것이 아니다. 직원이 성장한 만큼 그에 합당한 포지션을 부여하는 일종의 의무라고 할 수 있다. 회사가 이 의무를 소홀히 할 때 좋은 직원을 놓치기도 한다. 그럼에도 회사는 승진한 직원들을 내버려 두지 않고, 더 많은 업무와 더 많은 책임감을 요구한다. 회사뿐 아니라 팀 내에서도, 연관 부서에서도 승진한 직원들에 대한 기대치가 많이 올라간다.

특히 첫 승진은 유치원을 졸업하고 초등학교를 입학하는 것과 비슷하다. 첫 회사는 놀랍게도 입사한 지 만 4년이 되면 바로 과장을 달아줬다. 물론 승진해도 연봉은 1원도 오르지 않았지만 5년 차에 과장이 되는 것은 파격이었다. 첫 승진으로 인한 가장 큰 변화는 사수라는 커다란 우산 밑에서 벗어나는 것이다. 사원 때는 본인 업무를 하다가도 모르거나 혼자 힘으로 어려운 일이 있으면 사수 또는 선배를 찾아가 물어보는 것이 허락됐다. 하지만 첫 승진 이후로는 아무리 힘든 경우에도 어떻게든 본인이 먼저 해결하려고 노력해야 했다. 그래서 준비 없이 첫 승진을 한 경우 한동안 고생하기도 한다. 본인이 내년에 첫 승진 대상자라면 홀로서기가 준비되어 있는 지를 점검하고 부족한 부분이 있다면 보강해야 한다.

원문: https://bit.ly/2HBUjrM


회고 없는 성장은 없다

내가 나를 잘 알고, 앞으로 어떻게 나아가야 하는지를 알고 있다면 회고할 이유는 없다. 성장의 길이 눈앞에 보인다면 그 길을 쭉 따라가면 되니까. 그러나 학창 시절에도, 사회에 나와서 내 삶을 일구어 가는 지금도 성장은 항상 어렵다. 나에 대해서 자만심에 휩싸여, 객관적으로 바라보지 못하기도 한다. 나를 모르니, 내가 어떤 면에서 부족하고 성장시켜 나가야 할지도 파악하지 못한다. 그리고 이걸 안다고 해도 어떻게 문제를 고치고, 개선시키는 건 또 다른 도전이다.

그래서 회고는 나를 알아가는 것부터 시작해야 한다. 회고를 하면, 나는 어떤 일을 할 때 어떤 감정을 느끼고, 그래서 잘하고 있는지 아닌지 알아갈 수 있다. 하루하루 나에 대한 회고가 쌓여가면 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지, 그리고 무엇을 두려워하는지 좀 더 명확하게 알 수 있다. 그러면 자신감이 생긴다. 내가 더 잘할 수 있는 방향으로 목표를 세우고, 그 과정을 밟아가고 또 회고하며 더 성장할 수 있는 방향을 찾는다. 나는 회고하는 이유가 여기에 있다고 생각한다.

내 회고는 창업한 회사를 나올 시점부터 시작했다. 위의 더닝 크루거 효과 그래프의 절망의 계곡에서 회고를 시작했다. 다시는 그런 실패를 반복하고 싶지 않았고, 정말 사람들에게 가치 있는 서비스를, 동료들과 즐겁게 만들고 싶었다. 그래서 더더욱 나를 객관적으로 바라보고, 내 과거를 하나하나 뜯어봐야만 했다. 그리고 스타트업에서 Product Manager로 일을 시작하면서는 내가 부족한 부분을 찾고, 피드백을 소화하고, 배운 것들을 기록해나가기 위해 회고를 해나갔다.

회고는 거의 모든 분야에 적용시킬 수 있다. 나는 보통은 주간/월간/연간 회고 등 시기별로 나의 목표와 한 일에 대해서 회고한다. 이따금, 개인사에 대해서 나의 감정을 바라보고, 나에 대해서 이해하기 위한 회고도 진행한다. 3~4년간 제대로 된 연애를 하지 못하던 시절에는 연애에 대한 회고를 하기도 했다. 나는 언제 호감이 생기고, 왜 관계를 오래 유지 못하는지 등 정말 심각하게 고민하며, 알랭 드 보통과 에리히 프롬의 책을 읽으면서 그 이유를 찾기도 했다.

여태껏 혼자서, 그리고 팀과 함께 회고하면서 여러 방법을 시도해 보았다. 여러 경험을 통해 세운 회고의 첫 원칙은 회고의 목적을 정하는 것이다. 회고는 목표/성과에 대한 평가를 목적으로 둘 수도 있고, 특정 사건에 대해서 내가 어떻게 생각하고 느끼는지 정리하는 것이 목적일 수도 있다. 다만, 이런 목적에 따라 회고하는 방법은 조금 달라진다.

원문: https://bit.ly/3kuFWUr


회사에서 말을 잘하는 방법
간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

  1. 대안을 가지고 말하는 습관을 가지세요
  2. 예봉을 피하고 말합시다.
  3. 유머와 미소는 언제나 먹힙니다.

원문: https://bit.ly/3mmq4nD