[일간 애자일#617](12/22) 한국 기업이 애자일을 도입하기 어려운 이유 등

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한국 기업이 애자일을 도입하기 어려운 이유

애자일이 뭐길래? : 코로나로 인한 불확실성이 늘어나면서 ‘조직도 변해야 한다’는 인식이 커지고 있습니다. 자연스럽게 관심을 받게 된 개념이 애자일(Agile)입니다. ‘민첩한’이라는 단어의 뜻에서도 알 수 있듯, 애자일 조직의 핵심은 속도입니다. 부서간 경계를 허물어 소통을 원활하게 하고 자율을 보장해 효율과 속도를 극대화합니다. 갑작스런 변화에도 민첩하게 대처하기 위한 조직 운영 방법론입니다.

애자일 조직의 시초? : 오늘날 애자일 조직의 대표적 사례로 구글을 들 수 있습니다. 구글은 필요에 따라 프로젝트 단위로 소규모 팀을 만들기도 하고 해체하기도 하면서 애자일의 끝을 보여주죠. 이러한 구조는 1958년에 설립된 Gore & Associates에서 그 원형을 찾아볼 수 있습니다. 많은 분들에게 익숙한 고어텍스를 제조 및 판매하는 회사입니다. 이 회사는 직급이 두 개 뿐입니다. CEO와 Associate입니다. CEO를 제외한 다른 모든 사람들은 수평적인 관계이며, 그들은 정해진 부서 없이 다른 모든 사람과 연결됩니다.

한국 조직이 애자일을 도입하기 어려운 이유 : 요즘에는 한국에서도 애자일을 외치는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 얼마 전에는 한 대기업의 최고 경영자가 직원들에게 “애자일 기업으로 변신하자”는 메시지를 던졌다고 하죠. 하지만 실제로도 ‘애자일하게’ 일하고 있을까요? 저도 한 사람의 연구자로서 종종 한국 기업의 경영진을 만나 같은 질문을 합니다. 대부분은 “애자일을 실제로 도입하는 건 아직 시기상조”라고 대답합니다. Gore & Associates는 이미 반세기 전에 애자일한 조직의 모습을 보였는데, 지금의 한국 기업은 변화를 원하면서도 실행하긴 어렵다는 겁니다. 이유는 여러가지가 있습니다. 대표적인 것이 ‘관성’입니다. 오랫동안 명확한 목표 아래 모든 구성원이 하나되어 일하는 방식을 추구해왔기에 개개인의 자율을 바탕으로 움직이는 애자일은 도입하기 어렵다는 거죠.

애자일 조직은 윗사람이 지시하면 아랫사람이 따르는 Top-down 방식이 아닌, 구성원 개개인이 자율적으로 판단해 빠르게 실행하는 구조입니다. 절차보다는 직원간의 연결, 소속감보다는 이루고자하는 비전을 같이 바라보는 것이 애자일을 위한 수평적 자율조직의 ‘전제 조건’입니다.

많은 리더가 애자일 조직이 되겠다는 집념으로 각종 장치나 제도만을 도입하려고 합니다. 하지만 진정한 변화를 위해서는 리더를 비롯한 구성원들의 조직을 바라보는 관점의 변화가 선행돼야 합니다.

원문: https://bit.ly/37GohFA


플랫폼으로서의 HRD, 구성원 성장과 조직 성과 창출의 출발점

HRD의 기저에는 구성원들의 성장(growth)과 조직의 성과(performance)가 자리 잡고 있다. 두 가지 모두 HRD에서 간과할 수 없는 중요한 목적이지만 종종 선택의 순간을 맞이하게 된다. 이를테면 어떤 교육이 구성원들의 성장을 위해서는 필요하다고 여겨지지만 조직의 성과를 창출하는 것과는 다소 거리감이 있다고 느껴지는 경우다. 거꾸로 조직의 성과를 창출하기 위해는 한시라도 빨리 전개되어야 하는 교육이지만 그 교육이 구성원들의 성장과는 거리감이 있거나 이로 인해 성장할 것이라는 확신이 들지 않는 경우도 있다. HRD를 하는 입장에서는 구성원의 성장과 조직성과라는 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶은데 실상은 말이나 글처럼 쉽지 않다. 성장은 질적인 접근에 가깝고 성과는 양적인 접근에 가깝기 때문이다.

HRD는 백신(vaccine)과 같은 역할을 해야 한다. 즉 HRD측면에서의 접근은 사후 조치보다는 사전 예방 측면에서 이루어져야 한다는 것이다. 일부에 국한된 사례이기는 하지만 과거를 돌이켜보면 문제가 발생하고 난 후에 해당 교육을 하는 경우들이 종종 있었다. 이렇게 접근하다보니 HRD가 주도성을 갖고 접근하기가 좀처럼 쉽지 않았다. 따라서 HRD가 보다 주도적이고 선제적인 접근과 조치를 하려면 구성원, 조직, 비즈니스 상황에 대해 보다 민감하게 반응하고 탐색하는 노력을 해야 한다.

HRD가 조직 내에서 이와 같은 역할을 하게 되면 구성원들은 조직, 비즈니스, 프로젝트 측면에서의 새로운 기회를 엿보게 될 수도 있고 창의적인 접근이나 시도도 기대해 볼 수 있다. 그리고 이와 같은 과정 속에서 개인의 성장과 조직의 성과도 기대해 볼 수 있다.

원문: https://bit.ly/3nRGhlG


회의 공포증, 무대 공포증을 녹이는 공략법

저는 개그맨 장도연 씨를 참 좋아합니다. 어느 자리에서든 적절한 유머와 주변을 배려하는 멘트가 마음에 들더군요. 그런 센스 만점의 장도연 씨가 사실 대인공포증이 있다고 고백해서 많은 사람이 놀랐죠. 거칠 것 없이 대중을 상대하는 연예인도 가끔 사람 앞에 서는 일이 무서울 수 있답니다.

저도 마찬가지. 쇼핑호스트로 16년을 카메라 앞에 서지만 지금도 새로운 주제로 회의하거나, 새로운 스피치의 영역인 경쟁 PT로 프레젠테이션 업무를 하면 떨릴 때가 있어요. 그런 상황에서 어떻게 회의 공포증과 무대 공포증을 이겨낼 수 있을까 연구하다가 찾아낸 저만의 방법을 공유해보고자 합니다.

1. 칭찬으로 시작하라

어떤 무대이든, 어떤 회의든 시작할 때 분위기를 주도해나가는 것이 중요합니다. 사실 방송에서도 가장 흐름을 좌우하는 것이 바로 오프닝 멘트입니다. 작은 회의 자리에서나 큰 무대에서 타인과 처음 만나는 자리의 인상을 호감으로 주고자 한다면 ‘칭찬’으로 시작하는 것이 좋습니다. 그런데 칭찬, 어떻게 해야 할까요? 다양한 각도로 접근해봅니다.

  • 공간에 대한 칭찬
  • 현재 분위기에 대한 칭찬
  • 상대의 선택에 대한 칭찬

2. 제스처와 눈빛을 미리 연습하라

무대가 가장 힘들 때가 언제냐는 질문에 많은 가수는 ‘관객의 호응이 없을 때’라고 답합니다. 우리가 회의할 때에도 마찬가지입니다. 몇 날 며칠을 준비한 발표 자료의 반응이 냉랭하거나 적극적인 논의가 이뤄질 것을 기대했는데 회의 참석자들이 심드렁하면 갑자기 심장이 두근거리고 머리가 하얗게 변합니다. 어떻게 이 뒤를 진행해서 상황을 타개해나가야 할지 막막해지면서 무대 공포증, 회의 공포증이 몰려옵니다.

이런 상황을 막기 위해 함께 하는 사람들의 집중력을 높이고 참석자의 호응을 이끌어내는 방법이 있습니다.

첫째, 제스처를 사용하라
둘째, 눈빛을 정확히 각각의 개인에게 던져라

공포증이라는 단어에서부터 벌써 땀이 나고 손에 쥐가 나는 것 같은 느낌을 받는다면 생각부터 바꿔보면 어떨까요. 무대에 서는 일도, 회의에 나서는 것도, 중요한 투자를 끌어내기 위한 경쟁 발표를 하는 것도 화살을 맞기 위한 고통스러운 자리가 아니라 결국은 ‘내 사람을 만들고 내 팬을 만드는 자리’라고. 아마 조금은 긴장감을 즐기는 자신을 보게 될지도 모릅니다.

원문: https://bit.ly/3avbojd


월요일이 유난히 싫고 힘든 과학적인 이유 10가지를 심리 전문가가 설명했다

일주일 중 가장 싫어하는 요일을 물어보면 많은 이들이 월요일이 제일 싫다고 답할 거다. 전 세계 공통 현상이다. 여러 연구에서 사람들 기분이 월요일에 가장 안 좋다고 나타났다. 사람들이 월요일을 그렇게 심리적으로 힘들어하는 이유는 정확히 뭘까?

허프포스트는 정신건강 전문가들에게 이유를 물어보았다. 이러한 설명이 모든 사람에게 적용되는 건 아니지만, 월요일을 정말 싫어하는 사람이라면 확실히 아래 내용에 공감할 수 있을 거다.

  1. 벼락치기로 신체 리듬이 엉망이 된다
  2. 자유를 잃은 느낌
  3. 현재 직장이 너무 싫어서 출근하기가 싫다
  4. 일주일을 다시 시작할 준비가 안 됐을 때
  5. 우리 문화는 월요일을 싫어하라고 가르친다: ‘월요병’
  6. 일과 일상생활의 균형이 망가졌다
  7. 사회에 불안감을 가지고 있다
  8. 변화에 적응하기 어렵다
  9. 무슨 일이 일어날지 모르는 새로운 주를 앞두게 된다
  10. 주말만을 위해 사는 사람

원문: https://bit.ly/3pgtIRA


[일간 애자일#588](11/9)대표님, 우린 일로 만난 사이잖아요. 선 좀 넘지 말고, 선을 좀 지켜주세요 등

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대표님, 우린 일로 만난 사이잖아요
선 좀 넘지 말고, 선을 좀 지켜주세요.

비즈니스 또는 사업을 하는 주체를
개인이든 단체든지
여러 단어로 부릅니다.

회사(會社)
상행위나 영리를 목적으로,
상법에 근거하여 설립된 사단 법인

조직(組織)
지위와 역할을 부여받은 사람이나 집단이
특정한 목적을 달성하기 위하여
질서 있는 하나의 집단을 이룸

기업(企業)
이익을 목적으로 생산, 판매, 금융, 서비스 따위의
사업을 하는 생산 경제의 단위체

그 어디에도 ‘친해져야 목적과 목표를 이룬다’는
의미는 담겨 있지 않습니다.
그럼에도 불구하고, 왜 대표님들은
‘친해져야 한다는 생각’을 버리지 못할까요.

일을 하는데 친해지는 것이 중요한가요.
그럼, 얼마나 친해져야 한가요.
친해졌다는 것을 무엇으로 확인할 수 있나요.

원문: https://bit.ly/2IhPMuQ


[HBR Korea]쉴틈없이 바쁜 당신에게 필요한 건 ‘심호흡’

호흡이 이토록 효과적인 이유는 무엇일까요? 스트레스나 불안, 분노 같은 감정이 강하게 느껴질 때는 뭐라 핑계를 대고 빠져나오기가 매우 어렵습니다. 극도의 스트레스를 받고 있는 순간에 “진정해”라는 동료의 말이 얼마나 소용이 없는지 한번 생각해보세요. 스트레스를 엄청 나게 받는 상태에서는 우리의 전전두엽(이성적 사고를 담당하는 뇌 영역)이 제 기능을 하지 못하므로 통제력을 되찾는 데 논리가 거의 도움이 되지 않습니다. 그러면 제대로 생각하거나 팀의 분위기를 이해하고 공감하는 일이 어려워질 수 있어요. 하지만 호흡법을 실행하면 자기 마음의 고삐를 어느 정도 잡을 수 있죠.

연구 결과를 보면 감정에 따라 호흡의 형태가 달라지는 것으로 나타나요. 그래서 호흡 방법을 바꾸면 기분도 바뀔 수 있답니다. 기쁠 때는 호흡이 규칙적이며 깊고 느려지지만, 불안하거나 화가 날 땐 호흡이 불규칙한데다 짧고 빠르면서 얕아져요. 이처럼 다른 감정과 관련된 호흡 양상을 따라가다 보면 실제로 그 호흡에 맞는 감정이 느껴지기 시작하는 거죠.

어떻게 이런 일이 일어날까요? 호흡의 리듬을 바꾸면 휴식 신호가 돼 심박수를 낮추고 미주신경을 자극할 수 있습니다. 미주신경은 뇌간부터 복부까지 이르는 부교감 신경계(‘투쟁 아니면 도피’ 반응을 대부분 제어하는 교감 신경계와 상반됨)의 일부로서 신체의 ‘안정과 소화’ 활동을 담당하는데요. 부교감 신경을 자극하면 마음을 차분히 가라앉히는 데 도움이 됩니다. 기분이 나아지고, 생각도 다시 이성적으로 할 수 있죠.

원문: https://bit.ly/2U6DqIv


회의를 할 때도 기획이 필요하다

원문: https://bit.ly/3d9PIIS

[일간 애자일#550](9/3) ‘프로덕트 리더십’ 팀의 역할은 무엇인가? 등

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‘프로덕트 리더십’ 팀의 역할은 무엇인가?

요즘의 많은 소프트웨어/서비스기업에서는 ‘프로덕트 매니저/ 프로그램 매니저’ 의 역할에 대해서 더 깊은 인식을 하고 그 역할을 부여하고 진행을 하고 있습니다. 지난번에 간단하게 다룬 < PM-프로덕트 매니저, 프로그램 매니저, 프로젝트 매니저들이 어떻게 다른지 > 에 설명을 해 보았지만, 실제적으로 프로덕트매니지먼트가 무엇을 하는지에 대한 설명은 매우 많이 모자란다고 생각합니다. 기회가 되는대로 제품의 오너십을 가진 프로덕트매니저나 프로그램 매니저의 역할과 업무 프로세스에 대해서 아는 한도에서 열심히 제 경험을 나누어 볼까 하는데, 그것을 제대로 알려면 먼저 일반적으로 말하는 소프트웨어 서비스 기업의 프로덕트 그룹이 어떻게 이루어 있는지 제품/서비스를 구성하는 상위 체계는 어떻게 이루어져 있으며 어떻게 상호 유기적으로 업무를 수행하는지를 이해하는 것이 필요합니다. 그 이후에 프로덕트매니저/프로그램 매니저의 필요 기술이나 역할, 실제 업무 수행 방법에 대해서 설명하는 것이 더욱 쉽게 이해가 되리라 생각합니다. 몇번의 연재 과정이 필요하리라 생각하고 먼저 첫 시작을 해 봅니다.

원문: https://bit.ly/2Z2DlZ8


‘답정너’ 회의는 싫지만… 팀원 의견 어디까지 수용해야?

“각자의 의견을 자유롭게 표현하는 팀 회의를 만듭시다!”

​김 팀장은 자유로운 성향을 가졌다. 무조건 윗사람의 의견을 따르거나, 눈치 보며 “YES”만을 외치는 것이 싫다. 스스로 생각할 때도, 주변에서 김팀장을 볼 때도 김팀장은 전형적인 민주형 스타일의 리더다. 팀 회의에서 팀원들이 팀장 눈치를 보지 않고 자신의 의견을 표현하도록 격려해왔다. 타 팀 소속 팀원들이 김 팀장 팀으로 이동하다고 할 정도로, 팀원들 입장에서 편한 팀 소통을 하고 있다.

​“팀장 의견을 따라야 할 때도 있잖아요?!”

팀원들이 스스럼없이 서로의 의견을 표현하는 것은 매우 좋다. 문제는 각자의 의견이 다를 때다. 팀장으로서 팀원이 제시한 방향으로 업무를 진행하면 안 될 것 같아 방향을 조정하려고 하면 “팀장님, 전 생각이 다릅니다”란 답이 돌아온다. 여기까진 이해할 수 있다. 다른 의견을 제시하는 것까진 좋으나 “그건 팀장님만의 생각이신 것 같은데요. 팀장님과 생각이 다르다고 해서 틀린 건 아니라고 봅니다”라고 팀장 의견을 따를 생각 없어 보이는 태도를 보이면 난감하다. 빠른 진행을 위해 일방적으로 지시라도 하는 날엔 팀원이 뾰로통해져 입을 닫고 말을 안한다. 피드백을 주고 수정할 때 자주 제동이 걸리니 답답하다. 이런 식으로 과연 팀을 한 방향으로 리딩할 수 있을지, 도대체 팀장이 어디까지 팀원의 의견을 존중해야 하는지 김 팀장은 요즘 들어 헷갈린다.

원문: https://bit.ly/2EIh4cr


직원의 휴가도 리더의 책임

시대가 많이 바뀌었지만 여전히 휴가 쓰는 것이 쉽지 않은 직원들이 많다. 크게 두 가지 이유인듯하다. 회사에선 휴가 사용을 독려하지만 일이 너무 많아 자리를 비울 수 없는 경우, 나머지 하나는 조직/상사의 눈치를 보느라 사용하지 못하는 경우다.

두 가지 이유 모두 리더의 책임이다. 리더는 ‘일’을 관리하는 사람이기도 하지만 그전에 ‘사람’을 관리해야 한다. 결국 직원을 충분히 쉬게 하는 것도 리더의 역할이라는 뜻이다. 그렇다면 구성원을 쉬게 하기 위해서 리더는 무엇을 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3hUOu5E


일주일에 한 시간…. 아무 것도 안 하는 시간 갖기

1980년대에 미국의 국무 장관을 지낸 조지 슐츠는 일주일에 한 시간 혼자만의 시간을 가졌다. 그는 연필과 노트 패드만 갖고 방문을 닫으며 비서에게 다음과 같이 말하곤 했다.

“아무도 전화 연결 하지 마세요. 두 사람만 빼고. 아내나 대통령.”

하물며 일반 회사원도 일주일에 한 시간을 내기 힘든데 눈코 뜰 새 없이 바쁜 미국의 국무 장관에게 일주일에 한 시간은 엄청난 부담이었을 것이다. 하지만 슐츠 장관에게는 이 한 시간이 유일하게 혼자만의 시간을 가지며 전략적으로 자신의 일을 돌아보고 큰 그림을 그릴 수 있는 시간이었다. 이 한 시간이 아니면 그는 순간순간의 의사결정에 허덕이다가 단기적인 목표와 결과만 보고 살 수밖에 없었을 것이다. 이렇게 일주일에 아무 일도 하지 않는 한 시간을 그래서 ‘슐츠 아워(hour)’라고 한다.

정신없이 바쁘게 살면서 당장 끝내야 하는 눈앞의 일에만 매달리다 보면 일을 왜 하는지조차 잊게 되는 경우가 많다. 대부분의 직장인들이 겪는 일이다. 하지만 어느 분야에서건 성공하기 위해서는 큰 그림을 봐야 한다. 그래서 오히려 바쁜 사람일수록 짬을 내서 아무것도 하지 않는 시간을 가져야 한다. 그러다 보면 사람은 생각을 하게 마련이고 전체 그림을 보기가 쉬워진다.

원문: https://bit.ly/34UeQkO