[일간 애자일#700](5/20) 업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스 등

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업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스

보통 퍼실리테이션이라고 하면 일상적인 업무회의보다는 사업계획이나 비전 수립 등을 위해 다양하거나 많은 이해관계자들이 모여 토의하는 비 일상적 아이디어 회의(보통 우리가 ‘워크숍’이라고 부르는)를 떠올리기 쉽다.

이러한 워크숍은 주제의 내용과 난이도, 참석자의 다양성, 목표 산출물의 구체성과 수준 등에 따라서 퍼실리테이터에게 요구되는 역량이 매우 까다로울 수 있다. 그렇다고 일상적인 업무회의는 마냥 쉬울까?

퍼실리테이션 업계의 Guru 중 한 사람인 Ingrid Bens1는 퍼실리테이터의 역량 수준에 따라 퍼실리테이터의 성장 모델을 세 단계로 제시한다. 1단계라 할지라도 최소한의 퍼실리테이션 역량을 갖추고 있어야 하는데, 각 단계의 구분은 다음과 같다.

1단계 : 소속 팀에서 익숙한 사람들을 대상으로 익숙한 주제의 회의를 수행할 수 있음

2단계 : 조직 내 다른 팀이나 상위 부서, 조직 밖 지인의 요청 등에 따라 조금 생소한 사람들과 다양한 주제의 워크숍을 수행하게 됨

3단계 : 주제와 참석자에 제한 없이 Professional로서 퍼실리테이션을 수행할 수 있는 Organization Development Facilitator

당신이 Level 3에 있다면 컨설팅 fee를 받고 일하는 직업 퍼실리테이터라는 뜻이다. 단순한 정보 공유 회의도 뻔하지 않게, 참석자들의 호기심을 자극하며 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 만약 당신이 Level 1에 있다면 당장 일상적인 업무회의를 일방적으로 지시받거나 상사의 훈계를 듣는 회의에서 보다 참여적이고 효과적인 회의로 이끌어야 하는 과제를 안고 있을 것이다. 당장 모든 퍼실리테이션 이론과 기법을 섭렵할 수 있는 것은 아니므로, 다음과 같은 프로세스만이라도 적용해 보는 것은 어떨까? 그러다 보면 자연스럽게 어느 날 Level 2에 올라와 있는 자신을 발견하게 될지도 모른다.

원문: https://bit.ly/3bB7iG4


하고 싶은 일을 하면 행복해질 것이라는 착각

이번 이야기는 많은 직장인들이 아침마다 메일링 서비스로 받아 보는 고도원의 아침편지 중 하나로 시작하겠습니다.

세 명의 벽돌공이 부지런히 벽돌을 쌓고 있었다. 어떤 사람이 그 벽돌공에게 물었다. “무엇을 하고 있습니까?”

첫 번째 벽돌공이 이렇게 대답했다. “벽돌을 쌓고 있어요.”

두 번째 벽돌공이 대답했다. “시간당 9달러 30센트짜리 일을 하고 있소.”

세 번째 벽돌공은 이렇게 대답했다. “나요? 나는 지금 세계 최대의 성당을 짓고 있어요.”

이 세 사람의 미래는 과연 어떻게 변해 있을까?

– 데이비드 슈워츠의 『크게 생각할수록 크게 이룬다』 중에서

아무리 거대한 성당도, 만리장성도, 피라밋도 작은 벽돌 하나로 시작됩니다. 크게 생각하는 것이란, 자기가 하는 작은 일에 큰 의미를 부여하는 것입니다. 지금 하는 일이 작고 미미할지라도 나중엔 창대(創大)하리라 믿고 큰 기쁨 속에 벽돌을 쌓아가는 것입니다. 크게 생각할수록 크게 이룰 수 있습니다.

– ‘고도원의 아침편지’에서 인용

‘지금 당신은 어릴 때부터 원하던 직업을 찾아 일을 하고 있습니까? 당신의 열정을 불러일으킬 수 있는 일을 찾지 못했다면, 당신의 직업에 대해 반드시 다시 생각해야 합니다. 직업은 단지 돈벌이만이 아닙니다. 누구나 자신의 일을 천직으로 여길 수 있는 일을 찾아 열정을 다해야 행복해질 수 있습니다.’

이 글을 읽는 여러분들에게 아주 익숙한 이 주장들은 과연 진실일까요? 정말 자신이 하고 싶은 일을 찾아 소명 의식을 갖고 열정을 다해 일하면, 행복해질 수 있다는 말을 믿어야 할까요?

원문: https://bit.ly/2SPgGiM


함께 일하고 싶은 사람들의 특징

아마 인사권자들은 좋은 팀원에 대해 대개 생각이 비슷할 것 같다. 몇 가지를 공유해드릴테니 커리어에서 중요한 결정을 해야 할 때 생각해보시길 바란다.

당구나 골프를 칠 때, 혹은 함께 게임을 할 때 그 사람의 진면목을 알 수 있다는 이야기를 종종 한다. 아마도 게임을 하다 보면 여러 명이 함께 즐거울 수 있도록 얼마나 세세한 ‘배려’를 하는지가 드러난다는 뜻 아닐까 싶다. 모든 게임에서 ‘우리는 함께 즐겁기 위해 모여있다’는 목적성을 기억한다면, 자잘한 이슈들이 생길 때도 상호 배려를 하고 게임의 즐거움을 배가시키기 위해 노력하게 된다.

예컨대 중간에 게임이 중단되어도 짜증을 부리기 이전에 ‘그래도 오늘 재밌었다 그치?’라며 주위의 기분을 먼저 신경 쓸 수도 있는 것이다. 막판 역전을 당해도 ‘짜릿한 게임이었어! 다음번엔 이기고 말 거야’라고 하는 것과 ‘빌어먹을, 더러운 게임 때문에 기분 더럽네’라고 말하는 것의 차이다. 그냥 자기 혼자 즐겁자고 혼자의 흥에 집중하는 사람이 있다.

​전자 같은 사람과 함께라면 수백 판의 게임을 해도, 내가 슬럼프에 빠지거나 내가 컨디션이 좋을 때도, 결과적으로 모두의 ‘즐거움’이 남는다. 후자 같은 사람과 있으면 어찌 됐건 수백 판의 게임을 하기 전에 아마 서로 갈라질 것이다.

그런데 이런 배려심은 하루아침에 만들어지거나 타고나는 것이 아니다. 교육과 경험, 열정과 의지로 만들어지는 것이다. 삶의 목적을 잊지 않으려는 깊은 성숙도에서 드러나는 것이다. 그리고 그 힘은 대단하다. 그걸 확인하기 위해 우리는 어울려 노는 것일지도 모른다. 나 혼자 즐겁기 위한 사람들의 모임이란 한계가 분명하다. 예정된 이별이 있다.

​그런 의미에서 배려심과 팀워크도 하나의 중대한 실력으로 본다. 즉 팀워크가 부족한데 실력은 출중하다, 라는 표현 자체가 모순이라 생각한다. 주니어들한테만 하는 이야기가 아니다. 시니어일수록 이 점이 더 중요하다. 혹은 이러한 이치를 모른 채 시니어 생활을 한다는 것의 한계가 존재한다. 그런 걸 이력과 인상에서 어떻게 확인할 수 있을까

원문: https://bit.ly/3f1YCKS


일이 너무 힘들고 화가 나서 퇴사 충동이 들 때 어떻게 현명한 선택을 할 수 있을까?

일이 너무 힘들고 화가 나서 충동적으로 퇴사하는 상상을 해본 적 있는가? 많은 영화와 드라마에서 이런 퇴사 순간을 극적으로 그리곤 한다. 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에서 주인공이 상사의 말도 안 되는 요구를 수행하다가 결국 퇴사 의사를 남기는 순간 등을 떠올려 보라.

많은 직장인이 퇴사를 실행을 망설이더라도, 한 번쯤은 어떻게 퇴사하는 게 좋은 방법일지 고민해 봤을 거다. 직장 생활에서 무언가가 변화해야 할 필요가 있다는 신호다.

심리학자이자 행정 코치인 시셀리 호르샴-브레스웨이트는 이렇게 말했다. ”퇴사 욕구는 뭔가 잘못됐다는 신호다. 직장에서 불편함과 분노를 느낄 때 뭔가 충족되지 못하고 있다는 뜻이다. 또 바로 원인을 알아채지 못하더라도 뭔가 잘못됐다고 본능적으로 느낄 수 있다.”

일이 너무 힘들 때, 화가 나고 퇴사하는 상상을 하는 게 자연스럽긴 하지만 자주 반복되면 도움이 되지 않는다. ”오히려 실제로 상황에 맞는 유용한 행동을 하는 데 방해가 될 수 있다.” 호르샴-브레스웨이트의 말이다. ”그렇게 퇴사를 상상만 할 때, 더 직장에 갇힌 기분을 느낄 수 있다. 상상 대신 퇴사하고 싶은 진짜 원인이나 문제를 확인하는 게 더 유용하다.”

어떻게 하면 직장에서 분노를 잘 다스리고 현명하게 퇴사 계획을 세울 수 있을지 아래에서 확인해 보자.

  1. 직장에서 화가 나는 이유와 문제를 확인하자
  2. 외부 관점과 새로운 시각을 열어줄 다른 사람과 이야기를 나눠보자
  3. 새로운 직장을 구하는 자리에서 현재 직장에 관한 분노를 쏟아낼 때는 조심하라
  4. 건강이 우선이다. 휴가 및 건강을 돌보는 시간을 갖자
  5. 충동적인 퇴사 후에는 뒷담화가 나올 수 있다. 하지만 정말 필요하다면 퇴사도 좋은 선택이다

″때로는 인생에서 스스로 선택을 해야 한다. 무작정 기다린다고 상황이 나아지지는 않는다.”

원문: https://bit.ly/3yhXsTk


7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

Perhaps you’re thinking of pursuing a career as a Scrum Master. Or perhaps you’ve recently been moved into that role and are wondering if being a Scrum Master is right for you.

There are plenty of good reasons to become a Scrum Master; the job is in demand and pays well. But the most important—perhaps the only—reason to become a Scrum Master is that it’s the right job for your skills, personality, and interests.

After all, I may want to become a K-pop singer because it pays well and is in demand, but there would be more than a few things holding me back from a career topping the pop charts.

Here are seven questions you can ask yourself to see if you’re more suited to a career as a Scrum Master than I am to one as a teen idol.

원문: https://bit.ly/3wh1n0M


[일간 애자일#695](5/12) 변화에 저항하는 구성원들, 어떻게 이끌어야 할까? 등

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변화에 저항하는 구성원들, 어떻게 이끌어야 할까?

조직은 항상 ‘변화’를 요구받는다. 새로운 제품은 없는지, 색다른 영업 전략을 세울 순 없는지, 혁신적인 마케팅 툴은 없을까 등. 그래야 실적이 나오기 때문이다. 조직 문화도 마찬가지다. 어떻게 일할 것인가, 조직 구성원들이 어떤 관계를 맺도록 할 것인가 등 더 나은 조직을 만들기 위해서도 ‘의도적’인 노력이 필요하다.

하지만 이건 너무 어렵다. 나의 작은 습관 하나 바꾸기도 힘든데 조직 전체의 일 방식을 바꾸는 건 여러 사람의 변화가 필요해서다. 그래서 변화를 이끌어 내기 위한 리더의 스킬이 필요하다. 그 방법을 함께 찾아가 보자.

모든 게 문제인 조직은 없다

리더가 “일하는 방식을 바꾸자”고 할 때 아마 구성원들은 이런 생각을 할 것이다. ‘지금도 일하는 방식이 나쁘지 않은데’라고 말이다.

당연하다. 이 세상에 ‘모든 게 문제인 조직’은 없다. 그래서 조직 문화를 바꾸려 하더라도 현재 갖고 있는 ‘유산’을 적절히 받아들이는 것이 중요하다. 즉, 조직의 ‘강점’을 먼저 파악하는 것이다.

만약 당신이 동료 간 협력이 잘 이뤄지지 않는 문화를 바꾸고 싶다고 가정해 보자. 이 말을 달리 하면 각자의 역할에 너무 충실하다는 얘기일 수 있다.

회의를 하기만 하면 너무 길어지는 상황이 문제라고 생각된다면 이건 각자의 의견을 충분히 설명할 수 있는 문화가 갖춰져 있다는 의미이기도 하다. 오해하지 말자. 나쁜 현상을 무시하고 좋게만 생각해야 한다는 뜻은 아니다. 어떤 상황이 문제라고 하더라도 그에 따른 ‘긍정적 현상’도 있을 수 있다는 생각의 전환이 필요하다는 뜻이다.

조직 문화를 변화시키려고 할 때 긍정적 관점을 보는 게 중요한 이유는 간단하다. 그래야 변화 주체인 구성원들의 마음이 열리기 때문이다. 변화는 누구에게나 힘들다. 이를 조금이라도 줄이려면 현재에 대한 ‘인정’이 우선적으로 필요하다.

​‘지금도 잘하고 있다’, ‘현재의 모습도 괜찮다’는 것을 의도적으로 밝혀야 한다. 어떻게 거짓말을 하느냐고 반문할 수도 있다. 믿지 않는 것에 대해 억지로 인정하라는 의미는 아니다. 어떤 관점에서 보느냐에 따라 ‘괜찮은 모습’도 있을 수 있다는 뜻이다. 비록 그게 ‘최선’은 아닐지라도 말이다.

​원문: https://bit.ly/3fe1iUz


회의 시간도, 커피 한 잔도 ‘적절한’ 타이밍이 있다

회의 효과성을 높이려면 타이밍을 고려해야 한다

여러분은 회사 중역으로 사내 중요한 의사결정을 다루는 분기 임원 회의에 참석해야 합니다. 회의에선 각 사업부별 실적 발표와 더불어 향후 회사의 매출액, 영업이익, 당기순이익 등 다음 분기 실적에 대한 예상과 신규사업 진출 및 사업환경에 관한 내용을 다룰 예정입니다. 그 어떤 회의보다 중요한 만큼 여러분은 만반의 준비를 다 하고 마음을 단단히 먹고 회의에 참석하려 합니다.

이때 여러분은 언제 회의가 열리는 것이 여러분의 역량을 최대한 발휘하면서 여러분의 의견을 참석자들에게 설득하고 전반적인 회의 성과를 높이는 데 도움이 된다고 생각하십니까?

뉴욕대학교 스턴 비즈니스 스쿨의 바루크 레브 교수를 비롯한 3명의 연구진들은 2001년부터 2007년까지 7년간 미국 내 상장된 2,113개 회사의 26,585건의 회의를 분석했습니다. 이들이 분석한 회의는 ‘컨퍼런스 콜’이라 불리는 사내 중역들뿐만 아니라 투자자, 경제 관련 기자, 애널리스트들이 함께 참여하는 회의였습니다.

그런데 분석 결과 가장 흥미로운 점은, 언제 회의가 열렸는가에 따라 회사 주가의 향방까지 달라졌다는 사실이었습니다. 회의가 다른 일정보다 앞서 가장 먼저 열릴 때 매우 활기차고 긍정적인 분위기가 조성되었던 반면, 회의를 여는 시간이 늦어질수록 참석자들의 말투는 부정적으로 변하고 결단력도 부족해졌습니다.

점심시간 이후에 다소 회복되긴 했으나 오후에 접어들수록 부정적인 상황은 급히 심화되었습니다. 늦은 오후에 회의를 개최한 회사의 회의 내용을 분석해 보니 아침에 회의를 개최한 회사에 비해 확실히 더 부정적이며 비판적인 어조도 많았으며 심지어 시비조의 말도 쉽게 관찰되었습니다.

상대를 설득해야 하는 CEO나 임원들도 오후 시간이 될수록 답변은 더 어정쩡했으며 설명하는 어휘도 적절치 못했고 태도의 확신은 더 떨어져 보였습니다. 가장 놀라운 결과는 늦은 오후에 컨퍼런스 콜을 한 회사의 주가는 오전 컨퍼런스 콜 회사에 비해 15거래일 동안 더 떨어졌으며, 50 거래일이 지나서도 원상태로 회복하지 못했다는 사실이었습니다.

원문: https://bit.ly/3vQDflw


스크럼에 ‘디자인 사고’ 접목하기 A to Z

애자일 개발 팀에는 여러 개발자, QA 자동화 엔지니어, 사이트 신뢰성 엔지니어가 참여하기 마련이다. 이들에게 업무를 전달하는 출발점은 사용자 스토리를 정의하고, 사용자 스토리가 스프린트 내에서 완수되도록 하는 것이다.

때때로 사용자 스토리는 데이터 통합 구성, 마이크로서비스 API 코딩, 기술 부채 해결, 애플리케이션 성능 개선 같은 ‘백엔드’ 측면의 구현을 요구한다. 그러나 이는 여전히 사용자 스토리이다. 구현이 비즈니스 가치를 제공하기 때문이다. 단 제품 소유자는 기술적인 기준으로 타깃 사용자의 경험을 규정할 수 있다.

기능이나 사용자 스토리가 디자인이 필요한 ‘프론트엔드’ 구현을 요구하는 경우가 있다. 이 때 애자일 팀은 디자인 사고, 와이어프레이밍, 사용자 경험, 디자인 스펙을 요건에 반영할 시기와 방법을 결정해야 한다.

애자일 팀이 사용자 경험과 디자인 스펙을 규정하는 방법, 시기에 대한 ‘답’은 하나가 아니다. 이를 감안하는 것이 애플리케이션과 워크플로우, 모바일 앱의 성공에 아주 중요하다. 궁극적으로 고객 만족과 이용 편의성을 보장하는 것이 비즈니스 결과에 큰 영향을 주기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3bgvQ6X


[일간 애자일#617](12/22) 한국 기업이 애자일을 도입하기 어려운 이유 등

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한국 기업이 애자일을 도입하기 어려운 이유

애자일이 뭐길래? : 코로나로 인한 불확실성이 늘어나면서 ‘조직도 변해야 한다’는 인식이 커지고 있습니다. 자연스럽게 관심을 받게 된 개념이 애자일(Agile)입니다. ‘민첩한’이라는 단어의 뜻에서도 알 수 있듯, 애자일 조직의 핵심은 속도입니다. 부서간 경계를 허물어 소통을 원활하게 하고 자율을 보장해 효율과 속도를 극대화합니다. 갑작스런 변화에도 민첩하게 대처하기 위한 조직 운영 방법론입니다.

애자일 조직의 시초? : 오늘날 애자일 조직의 대표적 사례로 구글을 들 수 있습니다. 구글은 필요에 따라 프로젝트 단위로 소규모 팀을 만들기도 하고 해체하기도 하면서 애자일의 끝을 보여주죠. 이러한 구조는 1958년에 설립된 Gore & Associates에서 그 원형을 찾아볼 수 있습니다. 많은 분들에게 익숙한 고어텍스를 제조 및 판매하는 회사입니다. 이 회사는 직급이 두 개 뿐입니다. CEO와 Associate입니다. CEO를 제외한 다른 모든 사람들은 수평적인 관계이며, 그들은 정해진 부서 없이 다른 모든 사람과 연결됩니다.

한국 조직이 애자일을 도입하기 어려운 이유 : 요즘에는 한국에서도 애자일을 외치는 기업들을 많이 볼 수 있습니다. 얼마 전에는 한 대기업의 최고 경영자가 직원들에게 “애자일 기업으로 변신하자”는 메시지를 던졌다고 하죠. 하지만 실제로도 ‘애자일하게’ 일하고 있을까요? 저도 한 사람의 연구자로서 종종 한국 기업의 경영진을 만나 같은 질문을 합니다. 대부분은 “애자일을 실제로 도입하는 건 아직 시기상조”라고 대답합니다. Gore & Associates는 이미 반세기 전에 애자일한 조직의 모습을 보였는데, 지금의 한국 기업은 변화를 원하면서도 실행하긴 어렵다는 겁니다. 이유는 여러가지가 있습니다. 대표적인 것이 ‘관성’입니다. 오랫동안 명확한 목표 아래 모든 구성원이 하나되어 일하는 방식을 추구해왔기에 개개인의 자율을 바탕으로 움직이는 애자일은 도입하기 어렵다는 거죠.

애자일 조직은 윗사람이 지시하면 아랫사람이 따르는 Top-down 방식이 아닌, 구성원 개개인이 자율적으로 판단해 빠르게 실행하는 구조입니다. 절차보다는 직원간의 연결, 소속감보다는 이루고자하는 비전을 같이 바라보는 것이 애자일을 위한 수평적 자율조직의 ‘전제 조건’입니다.

많은 리더가 애자일 조직이 되겠다는 집념으로 각종 장치나 제도만을 도입하려고 합니다. 하지만 진정한 변화를 위해서는 리더를 비롯한 구성원들의 조직을 바라보는 관점의 변화가 선행돼야 합니다.

원문: https://bit.ly/37GohFA


플랫폼으로서의 HRD, 구성원 성장과 조직 성과 창출의 출발점

HRD의 기저에는 구성원들의 성장(growth)과 조직의 성과(performance)가 자리 잡고 있다. 두 가지 모두 HRD에서 간과할 수 없는 중요한 목적이지만 종종 선택의 순간을 맞이하게 된다. 이를테면 어떤 교육이 구성원들의 성장을 위해서는 필요하다고 여겨지지만 조직의 성과를 창출하는 것과는 다소 거리감이 있다고 느껴지는 경우다. 거꾸로 조직의 성과를 창출하기 위해는 한시라도 빨리 전개되어야 하는 교육이지만 그 교육이 구성원들의 성장과는 거리감이 있거나 이로 인해 성장할 것이라는 확신이 들지 않는 경우도 있다. HRD를 하는 입장에서는 구성원의 성장과 조직성과라는 두 마리 토끼를 모두 잡고 싶은데 실상은 말이나 글처럼 쉽지 않다. 성장은 질적인 접근에 가깝고 성과는 양적인 접근에 가깝기 때문이다.

HRD는 백신(vaccine)과 같은 역할을 해야 한다. 즉 HRD측면에서의 접근은 사후 조치보다는 사전 예방 측면에서 이루어져야 한다는 것이다. 일부에 국한된 사례이기는 하지만 과거를 돌이켜보면 문제가 발생하고 난 후에 해당 교육을 하는 경우들이 종종 있었다. 이렇게 접근하다보니 HRD가 주도성을 갖고 접근하기가 좀처럼 쉽지 않았다. 따라서 HRD가 보다 주도적이고 선제적인 접근과 조치를 하려면 구성원, 조직, 비즈니스 상황에 대해 보다 민감하게 반응하고 탐색하는 노력을 해야 한다.

HRD가 조직 내에서 이와 같은 역할을 하게 되면 구성원들은 조직, 비즈니스, 프로젝트 측면에서의 새로운 기회를 엿보게 될 수도 있고 창의적인 접근이나 시도도 기대해 볼 수 있다. 그리고 이와 같은 과정 속에서 개인의 성장과 조직의 성과도 기대해 볼 수 있다.

원문: https://bit.ly/3nRGhlG


회의 공포증, 무대 공포증을 녹이는 공략법

저는 개그맨 장도연 씨를 참 좋아합니다. 어느 자리에서든 적절한 유머와 주변을 배려하는 멘트가 마음에 들더군요. 그런 센스 만점의 장도연 씨가 사실 대인공포증이 있다고 고백해서 많은 사람이 놀랐죠. 거칠 것 없이 대중을 상대하는 연예인도 가끔 사람 앞에 서는 일이 무서울 수 있답니다.

저도 마찬가지. 쇼핑호스트로 16년을 카메라 앞에 서지만 지금도 새로운 주제로 회의하거나, 새로운 스피치의 영역인 경쟁 PT로 프레젠테이션 업무를 하면 떨릴 때가 있어요. 그런 상황에서 어떻게 회의 공포증과 무대 공포증을 이겨낼 수 있을까 연구하다가 찾아낸 저만의 방법을 공유해보고자 합니다.

1. 칭찬으로 시작하라

어떤 무대이든, 어떤 회의든 시작할 때 분위기를 주도해나가는 것이 중요합니다. 사실 방송에서도 가장 흐름을 좌우하는 것이 바로 오프닝 멘트입니다. 작은 회의 자리에서나 큰 무대에서 타인과 처음 만나는 자리의 인상을 호감으로 주고자 한다면 ‘칭찬’으로 시작하는 것이 좋습니다. 그런데 칭찬, 어떻게 해야 할까요? 다양한 각도로 접근해봅니다.

  • 공간에 대한 칭찬
  • 현재 분위기에 대한 칭찬
  • 상대의 선택에 대한 칭찬

2. 제스처와 눈빛을 미리 연습하라

무대가 가장 힘들 때가 언제냐는 질문에 많은 가수는 ‘관객의 호응이 없을 때’라고 답합니다. 우리가 회의할 때에도 마찬가지입니다. 몇 날 며칠을 준비한 발표 자료의 반응이 냉랭하거나 적극적인 논의가 이뤄질 것을 기대했는데 회의 참석자들이 심드렁하면 갑자기 심장이 두근거리고 머리가 하얗게 변합니다. 어떻게 이 뒤를 진행해서 상황을 타개해나가야 할지 막막해지면서 무대 공포증, 회의 공포증이 몰려옵니다.

이런 상황을 막기 위해 함께 하는 사람들의 집중력을 높이고 참석자의 호응을 이끌어내는 방법이 있습니다.

첫째, 제스처를 사용하라
둘째, 눈빛을 정확히 각각의 개인에게 던져라

공포증이라는 단어에서부터 벌써 땀이 나고 손에 쥐가 나는 것 같은 느낌을 받는다면 생각부터 바꿔보면 어떨까요. 무대에 서는 일도, 회의에 나서는 것도, 중요한 투자를 끌어내기 위한 경쟁 발표를 하는 것도 화살을 맞기 위한 고통스러운 자리가 아니라 결국은 ‘내 사람을 만들고 내 팬을 만드는 자리’라고. 아마 조금은 긴장감을 즐기는 자신을 보게 될지도 모릅니다.

원문: https://bit.ly/3avbojd


월요일이 유난히 싫고 힘든 과학적인 이유 10가지를 심리 전문가가 설명했다

일주일 중 가장 싫어하는 요일을 물어보면 많은 이들이 월요일이 제일 싫다고 답할 거다. 전 세계 공통 현상이다. 여러 연구에서 사람들 기분이 월요일에 가장 안 좋다고 나타났다. 사람들이 월요일을 그렇게 심리적으로 힘들어하는 이유는 정확히 뭘까?

허프포스트는 정신건강 전문가들에게 이유를 물어보았다. 이러한 설명이 모든 사람에게 적용되는 건 아니지만, 월요일을 정말 싫어하는 사람이라면 확실히 아래 내용에 공감할 수 있을 거다.

  1. 벼락치기로 신체 리듬이 엉망이 된다
  2. 자유를 잃은 느낌
  3. 현재 직장이 너무 싫어서 출근하기가 싫다
  4. 일주일을 다시 시작할 준비가 안 됐을 때
  5. 우리 문화는 월요일을 싫어하라고 가르친다: ‘월요병’
  6. 일과 일상생활의 균형이 망가졌다
  7. 사회에 불안감을 가지고 있다
  8. 변화에 적응하기 어렵다
  9. 무슨 일이 일어날지 모르는 새로운 주를 앞두게 된다
  10. 주말만을 위해 사는 사람

원문: https://bit.ly/3pgtIRA