[일간 애자일#653](2/23) 진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다 등

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진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다
ㅡ IDEO 비즈니스 디자이너가 말하는 PM이란 직업

매일 겸손함과 열린 귀, 그러면서도 사용자를 포함하여 내 주변 동료라는 스테이크홀더의 의견을 잘 조율하는 능력을 길러야함을 느낍니다.

프로덕트 매니저는 제품/서비스를 관리하는 것이 아닌, 해결해야하는 문제를 정의하고 관리하는 사람이란 의미이다. 프로덕트 매니저는 개발자도 아니요. 디자이너도 아니요. QA담당자도 아니요. 마케터도 아니요. 그렇다고 제품에 대한 아이디어만 쏟아내는 사람도 아니다. 또한 자기가 해당 서비스 관리의 ‘장’도 아니다. 그래서 다른 직군 담당자에게 일방적으로 명령만 하는 역할을 갖는 것으로 오해하면 안된다.
전 세계, 프로덕트 매니저를 지망하는 사람들이 늘어나고 있다고 생각하는 건 저뿐만이 아닐 것입니다. 저 자신이 프로덕트 매니저로 일하고 있기 때문에 그렇게 느끼는 걸지도 모르겠네요. 그렇다 할지라도, 최근엔 컨설턴트나 MBA후보, 엔지니어 등 누구나가 프로덕트 매니저를 지망하고 있단 느낌을 받습니다.

혹 이 일이 사실이며, 설령 정말로 ‘모두가’ 프로덕트 매니저가 되길 원한다 하더라도 놀랍지는 않습니다. 확실하게도 기술을 깊이 연구하는 일이 아닌, 잘 활용하는 일에 가까우니까요. 프로덕트 매니저가 되기 위해 어떻게 데이터 모델을 만들지를 알고 있을 필욘 없고, 코딩을 해야할 필요도 없으며 웹사이트를 디자인해야 할 필요도 없습니다. 플러스가 되지만 필수는 아닙니다. 엔지니어와 디자이너가 되는 것과 달리 프로덕트 매니저라는 직종은, 어느 날 눈 떴더니 되어있을 수도 있습니다.

여기에 추가로 프로덕트 매니저 롤에 대해 적어보자면 어떤것이든 다 좋아 보입니다.

  • 회사의 mini-CEO이다.
  • 다른 멤버를 이끄는 역할이다.
  • 업계에 능통하다.
  • 오늘 그리고 미래의 프로덕트 겉모습과 속을 결정하는 역할이다.
  • 급여가 높다.
  • 당신이야말로 보스다.

이 리스트는 농담입니다. 프로덕트 매니저라는 직업은 종이 위에 다 적어내리기엔 모자를 정도의 놀라움으로 가득 차 있기 때문입니다. 당신이 아직 PM이 아니며 또한 지금까지 회사에서 PM과 깊이 있는 교제를 해오지 않으셨다면 프로덕트 매니지먼트의 실태는 당신이 상상하는 것과는 분명 다를 겁니다.

원문: https://bit.ly/3s6yL8n


애자일 전환#6 (성장 마인드셋)

피터 드러커는 그의 저서에서 우리가 하는 ‘일’의 종류를 크게 두 가지로 나누었다. 그것은 태스크 작업과 지식 작업이다.

태스크 작업은 누군가가 할당 해준 일을 처음 계획했던 방법으로 제 때에 끝내는 것을 말한다. 예를 들어,

“여기 빗자루와 쓰레받기를 줄 테니, 이 부근의 쓰레기를 모두 치워라”

라는 지시는 태스크 작업이다. 이 작업은 크게 고민할 필요가 없다. 정해진 방법대로 시간 안에 끝내면 된다. 때문에 제조 공정에 분업된 일등을 우리는 보통 태스크 작업이라 부른다.

이에 반해, 지식 작업이라는 것은 창의적으로 생각하며 결과물을 만드는 일을 말한다. 같은 쓰레기 치우는 일을 다음과 같이 지시하는 것이다.

“이 부근의 쓰레기를 가장 효과적으로 치울 수 있는 방법을 고민하여 실행하라”

위와 같은 접근은 목표는 동일하더라도, 창의적인 생각을 동반하게 만든다.

태스크 작업은 ‘작업방법’을 포함한 결과물을 예측하기 매우 쉽다. 반면, 지식 작업은 결과물을 예측하기가 어렵다. 작업자의 능력에 따라 결과물이 달라진다.

애자일은 지식 작업을 지향하는 방법론이다. 목표를 동일하나 창의적인 생각을 동반하게 하고, 성장을 중요시한다. 때문에 애자일은 ‘성장 마인드셋’을 중요시한다. ‘성장 마인드셋은’ 내 능력과 지능이 늘 더 발전될 것이라 믿고 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 이와 반대편에 있는 ‘고정 마인드셋’은 내가 태어날 때부터 지식과 능력은 고정되어 있어서 더 이상 발전하지 않는다는 생각을 의미한다.

이 두 가지 마인드셋은 같은 일에 대해 다른 접근을 한다. 고정 마인드셋은 정해진 일을 최대한 변경 없이 끝내려는 성향을보여준다. 일을 고정시키고, 기존 일에서 벗어나 새로운 시도를 하는 것 자체를 꺼리게 된다. 도전과 리스크를 핸들링하는 것보다 보다 안정적인 방식으로 예측한 만큼 일하려고 노력한다.

성장 마인드셋은 나도 이 일에 대해 잘 모를 수도 있고, 함께 일하며 성장하며 끊임없이 결과물에 대해 고민해야 한다는 생각을 갖고 일한다. 이 경우 주변의 불확정성은 당연하다고 받아들이게 된다.

원문: http://bit.ly/37FMhrN


한 눈으로 보는 스크럼

스크럼을 한 눈에 볼 수 있도록 그림과 글로 정리한 문서입니다.

스크럼을 지탱하고 있는 이론과 가치, 스크럼의 뼈대를 이루고 있는 역할과 이벤트, 산출물을 한 눈에 볼 수 있는 문서입니다.

스크럼을 실천하고 있는 팀에게는 의미를 다시 한번 돌아볼 수 있는 계기를 주고, 새롭게 스크럼을 익히는 분들께는 그 핵심을 쉽게 따라갈 수 있게 되길 희망하고 있습니다.

미국에서 활동하는 애자일 코치 타티야나 알렉산드로비치가 이 문서를 만들었고, 번역은 오디디이 코리아의 박준표 애자일 코치가 했습니다.

원문: https://bit.ly/3qDpkNr


기회와 준비가 만나려면?

“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다.

경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다.

조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3kenakP


‘꿈의 직장’ 카카오, 인사평가 실태 들어보니…현실은 지옥?

“‘터질 게 터졌다’는 생각입니다.” 5년차 카카오 직원 김아무개(30대·익명)씨의 말이다. 이 직원은 <블로터>와의 인터뷰에서 “‘이 사람과 함께 일하고 싶냐’는 질문에 대한 결과는 이전까지는 조직장에게만 제공됐지만, 2년 전부터 당사자에게 보여주기 시작했다”며 “나를 싫어하는 사람의 숫자만 나오고 객관적인 이유를 알 수 없다 보니 자괴감을 갖는 직원들이 많다”고 말했다.

이달 카카오 직원이 쓴 것으로 추정되는 유서가 직장인 익명 온라인 커뮤니티 ‘블라인드’에 올라오면서 파장이 커지고 있다. 카카오의 인사평가 방식을 비판하는 직원들의 추가 폭로가 꼬리에 꼬리를 물고 있어서다. 상위평가가 유출돼 조직장으로부터 부당한 대우를 받고 있다는 주장도 잇따랐다. 카카오가 단기간 급성장을 이루면서 ‘꿈의 직장’으로 여겨지고 있는 데 반해, 조직 관리에는 미흡하다는 비판이 나온다.

22일 정보기술(IT)업계에 따르면 이번 논란은 지난 17일 카카오 블라인드에 유서 형식의 글이 올라오면서 처음 불거졌다. 사내 따돌림을 호소한 작성자는 해당 글에 “지금 삶은 지옥 그 자체”라며 “상위평가에도 썼지만 바뀌는 건 없었다. 지옥 같은 회사생활을 만들어준 당신들을 지옥에서도 용서하지 못한다”고 적었다. 원문은 삭제됐지만 해당 글은 온라인 커뮤니티와 사회관계망서비스(SNS)를 통해 빠르게 확산됐다.

다음날에도 카카오 직원으로 추정되는 이가 블라인드에 ‘카카오의 인사평가는 살인입니다’라는 제목으로 글을 올렸다. 이 작성자는 “조직장은 본인이 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다. 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다”며 “횡포를 적어도 소용없다. 상위평가 내용을 상위조직장이 (조직장에게) 공유해 투명인간 취급을 받았다. 중증 우울증을 얻었고 자해시도만 수차례”라고 했다. 특히 “카카오는 동료평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 전 직원에게 제공한다”면서 “전사와 비교까지 해주며 ‘당신은 바닥’이라고 짓누른다”고 호소했다. 현재 블라인드에는 고용노동부에 근로감독 청원을 하고 싶다는 카카오 직원의 글도 올라와 있다.

원문: https://bit.ly/3kdRI6h


[일간 애자일#652](2/19) 애자일 전환 실패 등

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애자일 전환 실패

’17년 애자일 코리아 콘퍼런스에서 키노트 스피치를 했던 마이크 메이슨(ThoughtWorks)은 참석자와의 Q&A 중 다음과 같은 이야기를 했다. 이 말은 필자가 듣기에 매우 인상적이었다.

“20년간 소프트웨어를 개발하면서 여러 가지 방법을 써봤는데, 가장 빠르고 좋은 방법이 애자일이며, 전 이 방법 말고 다른 방법으로 개발하는 것을 상상할 수 없습니다. “

이제는 필자도 위와 같은 말을 할 수 있다. 다른 방법으로 일하는 것은 상상할 수가 없다. 그만큼 애자일 방식은 소프트웨어 개발에 효과적이다.

하지만 10년 전, 애자일 전환이 원하던 만큼 진행되지 않았을때는 필자도 좌절감에 이렇게 말하고 있었다.

“한국에서 애자일은 안돼…”

결과는 처참했다. 교육과 더불어 진행된한 각 사업부내 파일럿 프로젝트들은 대부분 일회성 이벤트로 끝나고 말았다. 방법론, 툴, 교육, 파일럿 등에 들인 노력은 2년이 지난 후 거의 자취를 감추었다. 그나마 애자일 전도사들을 포함한 소수의 인원들만 꿋꿋하게 주어진 환경에서 여러 가지 애자일 방식을 여전히 시도하고 있는 정도였다. 당시의 조직 내 상황을 그대로 이 글에 실을 수는 없다. 다만 훌륭한 발표 하나를 인용하며 당시의 상황을 설명해 보겠다.

라이엇 게임즈의 부사장이자 ICAgile의 설립자인 아메드 시드키 박사(Dr. Ahmed Sidky)는 ’07년에 필자와 처음 만나 지금까지 좋은 친구로 지내는 애자일계의 거장이다. 그가 한 모든 프레젠테이션이 훌륭했지만, 특히 애자일 NZ 2015의 키노트는 가장 인상적이었다. ’10년도 애자일 전환을 진행할 때 키노트에서 언급된 비슷한 상황하에 있었던 것 같다. 그 내용을 잠시 살펴보자.

원문: https://bit.ly/2ZrPBCf


리더와 관리자를 구분 짓는 ‘7가지 특성’

요대부분 CIO들이 커리어에서 IT매니저를 거쳐 CIO가 되었다. 유감스럽게도, 연봉과 함께 책임이 커졌음에도 불구하고 C급 경영진이 아닌 매니저(관리자)처럼 행동하고 성과를 내는 CIO들이 많다

과거 책임과 태도, 행동을 떨쳐버릴 수 없는 IT리더는 심각한 문제를 갖고 있는 것이다. 과거에 갇혀 앞으로 나아가지 못하는, 다시 말해 그저 관리자의 마인드를 가진 CIO는 자신이 새로 맡은 역할을 십분 완수하기 어렵다.

매니저에서 임원으로 전환하는 과정은 인식과 성찰, 통찰력이 요구되는 과정이다. IT 리더와 IT 매니저를 구분시키는 7가지 특성(자질)을 소개한다.

고무 역량
IT리더는 동료와 팀원들이 기술 변화를 적극적으로 수용하고, 배양하도록 고무하고 격려한다.

협력적
비즈니스 활동에 IT가 통합되는 사례가 늘고 있다. 기술 및 경영 컨설팅 회사인 캡제미니 북미의 인사이트 및 데이터 담당 SVP인 제리 커츠는 “이런 이유로 IT조직은 내부에 많은 긍정적인 관계를 형성하고 있어야 한다. IT 리더와 팀의 성공은 이런 협력 관계의 ‘품질’과 IT 리더의 비전을 추구할 수 있고 이런 준비가 된 IT조직을 구축하는 역량에 의해 결정될 것이다”라고 강조했다.

계몽적
팀원들에게 자신의 과업을 성공적으로 완료하는 데 필요한 정보를 제공해야 한다. 이는 장기적인 방향과 맥락을 확보하도록 보장하는 토대 역할을 한다. 리버티 뮤츄얼 보험(Liberty Mutual Insurance)의 로럴리 토스텐슨 SVP 겸 기술 인재 담당 책임자는 대화와 참여를 환영하는 방식으로 특정 우선순위에 초점을 맞추어는 이유에 대한 ‘스토리’를 말할 수 있어야 한다고 강조했다.

변화에 대한 비전
NCR의 빌 밴커렌 CIO에 따르면, IT 리더는 기업의 미래에 대한 비전을 수립할 수 있는 역량, 변화 관리, 비즈니스 통찰력, 영향, 협상, 기타 필요한 변화를 달성하는 데 필요한 스킬을 가져야 한다

공감
IT리서치 회사인 인포-테크 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 마이클 파헤이 이그제큐티브 카운슬러에 따르면, 최고의 IT리더는 공감을 통해 인도를 할 수 있는 사람들이다. 그는 “팀원들이 최선을 다하도록 만들기 위해서는 이들의 동기 부여 요소와 맥락을 제대로 이해하고 수용해야 한다는 점을 알고 있는 리더들이다”라고 설명했다. 다시 말해, 개인과 개인의 동기 부여 요소를 파악하기 위해 시간을 투자하는 리더이다.

유연성
복잡하고 변화하는 환경을 솜씨 좋게 다룰 수 있는 능력인 유연성은 IT 리더와 매니저를 구분시키는 중요한 특성, 자질 중 하나이다. 온라인 HR 인재 평가 플랫폼인 피플팩터스(PeopleFactors)의 찰리 앳킨슨 CEO는 “이를 위해서는 유동적 지능(Fluid intelligence), 새로운 특별한 상황의 문제를 추론해 해결할 수 있는 능력, 성장 마인드가 필요하다”라고 설명했다.

배려
IT 리더의 차별화된 역량 중 하나는 ‘배려’이다. 레이시온(Raytheon)의 사이버 보안 솔루션 담당 시니어 디렉터인 존 체크에 따르면, 직원과 기업의 사명을 챙기는 것을 의미한다. 그는 “리더는 전체 팀원들의 커리어 성장, 웰빙, 지속적 학습, 새로운 스킬 획득을 촉진 및 지원하고, 회사 내에서 이들의 옹호자가 되어야 한다”라고 강조했다.

원문: https://bit.ly/3sabVwu


UX 설계 시 고려해야 할 5가지 심리학 법칙

‘디자인’이라는 단어를 들으면, 사람들은 뭔가 아름다운 것을 만드는 것만 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 미학적으로 뛰어난 디자인이 꼭 사용성이 좋은 인터페이스라고 할 수는 없습니다.

성공적인 사용자 경험은 사용자들이 어떻게 생각하고 지각하고 행동하는지에 대한 깊은 주의를 토대로 만들어진다.

좋은 UX를 제공하려면, 인간 심리에 대한 이해가 바탕이 되어야 합니다. 다음 5가지 심리학 법칙을 디자인에 활용해보세요.

  1. 힉스의 법칙 (Hick’s Law)

힉스의 법칙에 따르면 사용자에게 주어진 선택지 수나 복잡성이 늘어나면, 결정에 걸리는 시간이 더 많이 소요된다고 합니다. 선택지가 점차 많아지는 세상이기에, 힉스의 법칙이 갖는 중요성 또한 커진 것 같습니다. 다음과 같은 방법으로 힉스의 법칙을 적용해보세요.

  1. 피츠의 법칙 (Fitts’ Law)

피츠의 법칙은 목표로 하는 지점에 도달하는데 걸리는 시간은 목표 영역의 크기와 목표까지의 거리에 따라 결정된다는 것을 의미합니다.

  1. 제이콥의 법칙 (Jakob’s Law)

세계적인 UX 컨설팅 에이전시 Nielsen Norman Group의 창시자인 Jakob Nielsen이 만든 제이콥의 법칙은 사용자가 새로운 사이트나 앱을 접했을 때, 이미 알고 있는 기존의 UX와 동일한 방식을 기대한다는 것을 뜻합니다.

  1. 밀러의 법칙 (Miller’s Law)

밀러의 법칙은 인지심리학의 창시자인 심리학자 George A. Miller에 의해 만들어졌습니다. 사람은 약 일곱개의 정보만 기억할 수 있으며, 그 이상의 정보는 압도감을 줄 수 있다는 것입니다. 따라서 일곱개 이상의 정보를 제공해야 할때는 그룹화(Chunking)하는 것이 효과적입니다.

  1. 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s Law)

파킨슨의 법칙은 주어진 시간을 모두 쓸 때까지 특정 과업에 매달리게 되는 것을 말합니다. 사용자들의 시간이 불필요하게 소요되지 않도록 하기 위해 효율적인 UX를 제공하는 것이 중요합니다. 검색어를 자동 완성해주거나, 결제할 때 필요한 데이터를 한번만 제공 받아 다음부터는 미리 채워두는 방식이 좋은 사례입니다.

원문: http://bit.ly/2NkBWuj


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 역량

스타트업에 관심이 있거나, 스타트업에서 일을 해본 사람은 “product-market fit”에 대해 들어본 적이 있을 것이다. 스타트업의 product-market fit은 스타트업이 만들고 있는 제품이 시장에서 고객이 정말 원하는 제품인가를 검증하는 것을 의미한다. 그리고 이러한 product-market fit을 찾지 못한다면 스타트업은 생존할 수 없다고 말하곤 한다.

스타트업이 살아남기 위해서 product-market fit을 충족해야 하듯, 스타트업과 함께 성장하려는 개인들은 performance-market fit을 충족해야 한다. 스스로의 능력이 제품으로 발현되고 그 제품이 시장과 적합한 제품이라는 게 확인이 될 때, 스타트업과 개인은 함께 성장한다. 이렇듯, 개인의 관점에서 product-market fit은 개인이 시장에서 고객들이 원하는 제품이나 비즈니스에 적합한 능력을 보이고 있는지를 의미하는 performance-market fit이라고 이야기할 수 있다. 개인들이 performance-market fit을 충족해야 하는 이유는 작은 규모의 스타트업일수록 개개인의 역량이 시장에서 통하는지 여부가 스타트업의 생존과 직결될 가능성이 높기 때문이다.

스타트업에서 8년 동안 지내면서 내 역량을 꼭 증명해내어야 할 때가 여러 차례 있었다. VC의 투자를 받아야 다음 분기에 회사가 유지될 수 있는 상황이 오기도 하고, 내가 기획한 제품에 회사의 사활을 거는 경우도 생긴다. 개인에게는 가장 큰 압박이 오기도 하고, 성장할 수 있는 기회가 되기도 한다. 이 과정에서 당연히 모든 경우에서 성공하는 사람은 없다. 실패와 성공을 반복하고, 이를 통해 내가 어떤 일에 더 잘 맞는지 알게 되거나, 복기를 하며 어떻게 성장할지 고민하기도 한다.

오늘은 스타트업을 거쳐오며 내가 맡았던 역할에서 성공 및 실패했던 경험과 당시에 나에게 필요했던 역량에 대해 정리해보고자 한다.

원문: http://bit.ly/3qCJvey


직원이 평가한 ‘일하기 좋은 회사’…잡플래닛, ‘2021 주목할 기업 30’ 발표

외부 시선과 달리 실제 소속된 직원들의 지지를 받으며 ‘일하기 좋은 기업’으로 인정된 회사는 어떤 곳일까.

기업 정보 플랫품 잡플래닛은 ‘2021 주목할 기업’ 30개사를 선정해 18일 발표했다. 해당 기업은 현재 근무 중이거나, 과거 근무했던 직원들이 잡플래닛에 올린 평점에 근거해 선정된 것이 특징이다

평가 결과 전체 종합 부문 1위는 KB신용정보(9.6점)였고 2위 카카오엔터프라이즈(8.73점), 3위가 구글코리아(8.65점)였다. 분야별로는 중견·중소 기업 1위가 대학내일(7.94점), 외국계 1위가 구글코리아, 공기업 1위가 한국남동발전(8.52점)이 선정됐다.

기업별 점수는 각 회사의 전·현직 직원이 2020년 한 해 동안 잡플래닛에 평가한 총만족도에 △복지 및 급여 △업무와 삶의 균형 △사내문화 △승진 기회 및 가능성 △CEO 지지율 등 5개 항목을 더해 10점 만점으로 표시한 것이다.

원문: https://bit.ly/2M2f0PV


[일간 애자일#651](2/18) 경계해야 하는 일에 대한 15가지 편견 등

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경계해야 하는 일에 대한 15가지 편견

일을 주로 실행하는 실무자는 결정권이 없습니다. 그 결정권이 곧 책임 범위를 말하기 때문에 쉽게 부여되지도 주어지지도 않기 때문입니다.

아무리 권한 위임이 잘 짜인 조직이라고 해도, 최종 결정권은 늘 상위 관리자에게 있습니다. 실무자의 권한은 실행하기 전까지 조직의 입장에서 올바른 실행을 위해 고민하고, 그에 대한 적절할 수 있는 ‘(안)’을 제기하는 것이 전부입니다. 그러다 보니 늘 제한적 범위에서 생각하고 움직일 수밖에 없습니다.

대다수의 조직이 위와 같은 업무 문화를 채택합니다. 가장 오랫동안 여러 조직에서 고수됐던 일하는 방식이고, 따라서 가장 안전해 보입니다. 대신에 오랜 세월 동안 위의 업무 문화 속에서 일을 하면서 자리 잡은 몇몇의 고정관념(또는 편견)은 개인에 따라 다른 모습으로 변이 되고 쉽게 고쳐지지 않습니다.

분명 정도(Detail)의 차이가 세월에 따라, 조직의 특성마다, 비즈니스 상황에 따라 다르게 나타납니다. 하지만, 이를 인정하지 않고 ‘일을 하는 것’에만 집중하는 이들은 생존으로부터 멀어집니다. 예를 들어 발전적 커리어를 위한 선택으로 하게 된 이직은 새로운 조직에 적응하는데 생각 이상의 많은 시간과 노력이 들게 됩니다. 이를 줄이거나 효율적으로 운용하기 위한 나름의 방편을 고려하지만, 그 한계가 극명하게 나타납니다.

⑴ 일은 ‘빨리’ 해야 한다
⑵ 손, 발이 빨라야 한다
⑶ 정확하고 완벽하게 해야 한다
⑷ 일은 타인에 맞춰서 해야 한다
⑸ 받은 만큼만 줄 수 있으면 된다
⑹ 위에서 시키는 대로 해야 한다
⑺ 결국, 조직(회사)이 중심이다
⑻ 어쨌든 혼자 하는 거다
⑼ 원래부터, 하던 대로 해야 한다
⑽ 현장에서는 ‘왜 보다 어떻게’가 더 중요하다
⑾ 리더가 확실한 지시를 내려줄 수 있어야 한다
⑿ 오래 일한 사람이 더 많이 알고 있다
⒀ 버티면, 실력은 늘 수밖에 없다
⒁ 남보다 앞서야 한다
⒂ 회사가 커야 모든 면에서 유리하다

원문: http://bit.ly/2OQX6Rv


PM) 우리 팀의 생산성은 낮을까요?

Table of Contents >

01 생산성에 영향을 미치는 4가지

02 팀 인텔리전스란?

03 팀 인텔리전스의 향상을 위한 3가지 원칙

피터 드러커는 인적 자원의 생산성을 높이는 일이 앞으로의 경쟁 우위를 획득하는 유일한 방법이 될 것이라고 말했습니다. ‘생산성’이란 생산 과정에서 생산에 영향을 미치는 요소들을 얼마나 효율적으로 결합하여 결과를 이끌어 내었는가. 그 정도를 말합니다. 생산성의 향상은 곧 경영진의 능력을 가늠하는 척도가 되기도 합니다. 왜 일반적인 제품팀에서 낮은 생산성을 보일까에 대한 여러 가지의 요인과 상황 패턴들을 지금부터 정리해볼까 합니다. 시작합니다.

계획이 없는 목표는 소원입니다.

매주 팀은 목표에 대한 진행 상황을 검토하고 팀 구성원은 목표를 실현하기 위해 계획한 일에 대해 공개적으로 헌신합니다. 팀이 성장하기 위해선 구성원 개별과 팀 차원의 피드백 두 가지 채널이 동시에 필요합니다. 피드백은 분기나 반기 연례로 진행되어야 할 사안이 아닌, 수시로 반복적으로 진행되어야 합니다. 피드백 모델 또한 계획의 범주에 포함될 수 있습니다. 계획은 제품 개발의 영역에서 확장하여, 팀 피드백 모델의 영역까지 확장되어야 합니다.

생산성 향상을 도모할 수 있는 계획을 수립해 보시기를 권장드립니다.

원문: https://bit.ly/3asDFq9


미국 기업은 직원의 멘탈도 챙긴다?…원격 심리치료의 시대

복지 혜택은 회사 선택의 중요한 기준 중 하나다. 취업포털 인크루트가 최근 직장인 672명을 대상으로 조사한 결과 이직 사유 1위로 ‘복리 후생 및 근무환경’이 꼽혔다. 2010년 4위에서 1위로 뛰어올랐다. 직원들의 인식 변화에 따라 기업들도 복지 혜택을 강화해나가는 추세다. 특히 생산성과 직결되는 정신건강에 눈을 돌리는 기업이 늘고 있다. 정신과 전문의나 상담사를 사업장에 배치하거나 외부 마음 수련 워크숍 등을 지원한다.

해외에선 ‘B2B 원격 정신건강 케어(Remote Mental Health Care)’ 서비스를 제공하는 스타트업들이 주목받고 있다. 정신과 진료에 대한 심리적 장벽을 낮추고, 직장 스트레스를 완화하는 솔루션으로 인정받아 관련 기업들에 투자가 이어졌다. 온라인 채널을 활용해 실시간 심리치료를 제공하는 런던의 스타트업 ‘스필(Spill)’은 올해 1월 200만 파운드(약 30억 원)의 시드 투자를 유치했다. 이외에도 힐링 콘텐츠와 데이터 분석을 통해 서비스의 폭을 넓힌 다양한 스타트업이 등장하고 있다.

원문: https://bit.ly/3pwxSUO


OKKY Conference 2021 :협업의 기술
: 개발자와 개발조직의 생산성을 높이는 스마트한 협업

원문: https://bit.ly/2LVpdh2


생각하게 하는 도구, ‘롬 리서치’

‘롬 리서치’란 무엇인가?

We believe that writing is a tool for thinking. If we can build a tool for helping people write and organize their ideas more effectively, we can help them have better thoughts and solve otherwise intractable problems.

롬(Roam)은 최근 실리콘 밸리에서 크게 회자된 새로운 생산성 도구다. $200M 기업가치를 평가받고, 트위터와 레딧 등에서 종교에 가까운 행보를 보이는 #roamcult 커뮤니티까지 성장하면서 에버노트, 노션, 워크플로위(Workflowy), 다이널리스트(Dynalist)에 이은 도구로 평가받는다.

롬은 간단하면서도 복잡한 도구인데, 스스로를 이렇게 정의한다.

Tool for Networked Thought.

우리의 기억이 머릿속에서 동작하는 것처럼 수많은 노드가 서로 연결되어 있어 적절한 ‘트리거’가 발생할 때 연결된 모든 정보를 확인할 수 있게 해주는 도구다. 이를테면, ‘꿈’에 대한 생각이 났을 때, 이전에 메모해두었던 ‘아들러’나 ‘프로이트’에 대한 생각이 떠오르거나 예전에 꿨던 꿈에 대한 기억이 나는 것처럼, 롬을 사용하면 같은 효과를 만들어 낼 수 있게 되는 것이다.

나는 올해 4월 즈음에 롬에 대해서 처음 알게 되었고, 그때 당시만 해도 배우기 어려워 보여서 도입을 미루다가, 이번 9월에 적극적으로 도입해서 약 한 달 정도를 써봤고, 그 경험을 공유하고자 한다.

원문: https://bit.ly/3poIdCh