[일간 애자일#544](8/25) R&D 조직 관리 – 목적 지향성, 협업성, 성장 등

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R&D 조직 관리 – 목적 지향성, 협업성, 성장

관리는 정적인 프로세스가 아니다

팀장의 역할은 이러하고 프로세스는 이래야 하고 …

관리를 정적인 형태로 이해하는 경우 흔히 나오는 이야기이다.

실제로 관리자가 조직 성원들 간에 기술적인 의사 결정을 하는 것을 절차적인 부분만 생각해서 round-robin, random, expert 등에게 맡기는 경우도 있고 혹은 위계 조직답게 일방적으로 결정하고 지시만 하는 경우도 많다.

R&D 조직은 기술적 검증을 보통 조직 성원이 1차 진행하므로 의사 결정과 검증이 분리되는 현상은 의사 결정의 오류를 키울 가능성이 높다. 하지만 개인이 완벽하게 검증한 내용 기반으로 의사결정 하는 것은 일반적으로 더 나은 결정을 가로막을 가능성이 크다. 특히 각이한 수준, 각이한 경험의 개인들이 항상 조직 관점에서 최선의 선택을 하기는 쉽지 않다.

매니저는 상대적으로 더 많은 정보를 접하는 허브 역할을 하기 때문에 정보 접근성 관점에서 보더라도 앞에 설명한 다양한 의사결정 규칙은 적은 정보로 결정을 요구하게 되므로 큰 오류가 있다.

원문: https://bit.ly/3hrKrhc


올바른 유저 스토리 작성을 위한 엔지니어링 가이드

애자일을 하는 사람들은 유저 스토리 작성에 집착한다. 유저 스토리 작성이 정말 강력한 도구이긴 하다. 하지만 많은 사람들이 잘못 작성하고 있다.

예를 들어보면,

As a user
I want to receive issue webhooks from Gitlab
So that I can list all current tasks

올바른 유저 스토리 같아 보이지만, 사실은 많은 문제점을 내포하고 있다. 당신이 적어도 8가지 실수를 발견하지 못했다면 이 글은 당신에게 유용할 것이다.

이 글은 크게 3가지로 구분되어 있다.

  1. 유저 스토리 기본 형식을 개선
  2. 유저 스토리를 검증할 수 있도록 BDD를 적용한 유저 스토리 재작성
  3. 유저 스토리와 테스트, 소스코드, 문서를 연결

모든 부분이 흥미롭진 않겠지만, 모두 이해하는 것이 중요하다.

원문: https://bit.ly/3aS1lTE


직원 창의성 북돋으려면 ‘작은 성공’ 맛보게 하는 게 최고

“성과를 높이기 위한 가장 좋은 방법이 뭔지 아세요? 바로 직원들에게 긍정적 기분을 만들어 주는 것입니다. 그들의 내면 상태가 성과를 개선시킨다는 거예요. 사람이 기뻐할 때 자신의 업무 환경에 대해 긍정적으로 인식하고, 자신의 업무에 강력한 동기 부여를 받을 때 가장 창의적이 된다는 것입니다.”

그런데 기분이 좋아지면 성과가 좋아지는 것은 여러 연구로 밝혀진 다 아는 사실 아닌가? 그런데 이어지는 그녀의 설명은 많은 사람에게 의외일지 모른다.

“그렇다면 무엇이 좋은 기분을 만들까요? 복지 혜택, 보너스 같은 인센티브? 아니에요. 최고의 기분을 유지하는 하루를 만드는 방법은 매우 간단합니다. 그것은 매일 사소한 업무라도 의미 있는 작은 성공을 맛보게 해주는 것입니다.”

에머빌 교수의 주장은 끈질긴 연구에 기반을 둔 과학적인 것이다. 그의 분석 대상은 업종이 서로 다른 7개 기업 임직원의 일기였다. 이 기업들에서 연구 개발 등 제품 혁신 업무를 담당하는 직원 238명에게 매일 일기를 써서 짧게는 3개월, 길게는 1년에 걸쳐 이메일로 제출하도록 했다. 그날그날의 감정과 업무의 진전 정도 등에 대해서도 7점 척도로 평가해 매일 제출하도록 했다. 직장인의 기분이 날마다 어떻게 바뀌고, 그것이 창의성과 성과에 어떤 영향을 주는지 알기 위해서이다. 그랬더니 1만2000건에 이르는 많은 일기가 모였다.

그 결과 1차적으로 발견한 것은 직원들의 전반적 기분(하루 중 개인의 긍정적이거나 부정적인 감정의 총합)이 좋아질수록 창의성도 높아진다는 점이었다. 기분이 나쁜 날에 비해 기분이 좋은 날에는 직원들이 창의적인 아이디어를 떠올릴 가능성이 50% 높은 것으로 나타났다. 그는 일기 1만2000건을 샅샅이 뒤져 참여자들이 실제로 창의적 사고를 했는지를 파악했다. 이때 창의적 사고란 새로운 아이디어를 내거나, 문제 해결 과정에 참여하거나 아이디어를 물색하는 일로 정의했다.

그렇다면 직장에서 어떨 때 기분이 좋아지는가? 일기를 다시 분석한 결과, 기분을 좋게 만들어 주는 요소는 크게 세 가지였다. 즉 일에서 작은 성공을 경험하는 것, 업무에 필요한 지원을 받는 것, 사내 대인 관계에서 좋은 경험을 하는 것(예를 들어 존중, 인정, 격려, 위로 등)이다. 그런데 이 셋 중에서도 기분을 최고조로 만드는 데 단연 효과가 큰 것이 바로 일에서 작은 성공을 경험하는 것이었다.

사람들이 가장 기분이 좋다고 느낀 날 낸 일기를 살펴본 결과 가장 기분 좋은 하루를 보낸 사람들의 76%는 업무에서 뭔가 진전을 경험한 것으로 나타나 비율이 가장 높았다. 업무에 필요한 지원을 받았다거나, 사내 대인 관계에서 좋은 경험을 했다는 응답은 각각 43%와 25%에 그쳤다.

반면 가장 기분 나쁜 하루는 어땠을까? 업무에서 좌절을 맛본 것을 이유로 꼽는 직원이 가장 많았다. 67%에 달했다. 업무 지원 부족, 대인 관계 훼손은 각각 42%와 18%였다. 에머빌 교수는 이러한 연구를 토대로 2011년에 ‘전진의 법칙(The progress principle)’이란 책을 펴냈고, 2년마다 발표되는 ‘가장 영향력 있는 경영 대가 50인(Thinker 50)’ 최근 랭킹(2011년)에서 18위에 올랐다.

원문: https://bit.ly/32gRWBa


실적이 좋을 때, 팀장이 진짜 해야 할 일

잘 나갈 때 시작하자

구조조정을 거창한 것으로 생각하지만, 팀장들도 팀 내에서 구조조정을 할 수 있습니다. 비효율적인 업무관행과 구태의연한 고정관념을 깨는 것이라면 아무리 작은 활동도 모두 구조조정에 속합니다. 구조조정이란 말이 부담스럽다면 ‘개선활동’으로 부를 수도 있겠습니다. 팀 단위로 구조조정의 예시는 다음과 같습니다.

잘나간다고 실적에 취해있기보단 미래에 대비한 구조조정에 나서는 게 좋겠습니다.

[성과관리]

  • 실적달성에 고질적인 Bottleneck 규명 및 대안 마련
  • 저성과 고객사(또는 매입사) 거래 전환 또는 중단
  • 실적하락의 위험도 분석 및 대응 방안 수립
  • 활력지수(신제품, 신규고객사 등의 매출비율) 개선 방안 검토
  • 중장기 전략목표 실행 상황 재점검 및 대응방안 개선

[조직관리]

  • 문제 팀원 면담, 전속, 또는 권고사직
  • 업무분장 재검토 및 조정
  • 회의방식 개선(횟수, 내용, 방식)
  • 내부 학습 방안 개선

[인력관리]

  • 팀원 역량 개발 상황 점검
  • 핵심팀원 선정 및 육성 모색

​​실적이 좋을 때 구조조정을 하는 것은 장점이 많습니다. 첫째, 자발적인 구조조정은 남이 시켜서 하는 것보다 팀 내외에서 정당성과 추진력을 얻을 수 있습니다. 둘째, 전사 분위기가 좋은 상황이라 저항을 적게 받으면서 추진할 수 있습니다. 셋째, 팀 외부의 자원을 비교적 용이하게 얻을 수 있습니다. 맘이 후할 때를 놓치지 말았으면 합니다. 진짜 구조조정기엔 책 한 권 못 사게 하는 게 회사입니다.

원문: https://bit.ly/2Eus8Jx


회고의 4가지 일반적인 문제와 해결 방법

애자일의 필수적인 부분은 지속적인 개선이다. 오늘날 아무리 민첩한 팀이더라도, 그 팀원들은 미래에 더 나아질 수 있는 방법을 모색해야 한다. 지속적인 개선을 위한 이러한 탐색이 회고의 목적이다.

안타깝게도 모든 회고가 완벽하게 이뤄지지는 않는다. 팀들은 회고를 잘 진행하기 위해 애쓴다. 이 글에서는 회고에서 나타나는 가장 일반적인 4가지 문제를 설명하고, 각각의 문제를 극복하기 위한 조언을 하려 한다.

문제 #1: 사람들이 솔직하지 않거나 믿을 수 없다.

회고에서 많이 하는 불만 중 하나는 사람들이 실제 문제를 이야기하지 않거나 문제를 인정하려 하지 않는다는 것이다. 만약 사람들이 이런 식이라면, 솔직히 말해서, 회고는 시간낭비다.

실제로 사실일 것이다. 그렇지만 해결책은 회고를 포기하지 않는 것이다. 오히려 사람들이 좀 더 솔직하고 개방적이 되도록 하는 데 초점을 맞출 필요가 있다. 

팀원들 사이에 정직과 신뢰를 높이기 위해 취할 수 있는 몇 가지 조치가 분명히 있다. 여기에는 다음과 같은 작업이 포함된다.

안전한 환경 조성하기

안전한 환경을 조성하라. 사람들은 자신의 이야기를 하는 것이 안전하다고 느껴지지 않는 한 회고에서 거리낌 없이 말하지 않을 것이다. 안전한 환경이라는 것은 회고에서 있었던 모든 것과 이야기가 외부로 오픈되지 않는다는 것에 모든 사람들이 동의한다는 것을 의미한다. 

여러 회고에 참석해보면 가끔 화가 나는 장면을 보고 반복되어서는 안 되는 것을 듣게 될 것이다. 최근 한 회고에서 한 프로그래머는 “멍청한 데브옵스 그룹”이 배포하는데 시간이 얼마나 걸렸는지 털어놓았다. 

그 프로그래머는 그런 식으로 말하지 말았어야 했다. 하지만 한편으로는, 감정을 표출할 수 있었고 데브 옵스 그룹에게 전달되지 않을 것이라는 알 수 있어서 좋았다.

나는 회고 미팅에서 욕설을 하는 곳은 없다고 생각한다. 그렇지만 나는 분명히 들었다. 이러한 것을 막는 것이 안전한 환경을 만드는 것의 일부분이다. 그래서 사람들이 그러한 이야기가 다시는 반복되지 않을 것과 미팅에서 이야기한 것에 대해 판단받지 않을 것임을 확실히 알도록 하자.

원하는 행동의 본을 보이자

남들이 진솔하게 말하길 바란다면, 여러분부터 그렇게 해야 한다. 나는 특히 당신이 스크럼 마스터나 코치이고 팀이 좀 더 개방적이 되기 원한다면 이것은 진리라고 생각한다.

여러분이 진실을 말하는 것을 주저하는 것을 보면, 팀원들도 주저할 것이다.

모든 비판이 건설적인지 확인하자

아무도 비난받는 것을 좋아하지 않을 것이다. 우리 자신을 위한 것이라고 해도 그렇다. 여러분이 내 블로그 글을 보기 전에 먼저 읽고 수정해주는 편집자가 있다. 그녀가 수정한 문서를 열어보고 나에게 잘못했다고 쓰여있는 것을 보는 것을 좋아하지 않는다. 하지만 그녀의 편집이 이 글의 퀄리티에 미치는 영향은 좋아한다. 

내가 편집자의 편집에 대해 좋아하는 한 가지는, 항상 비판과 함께 제안을 해준다는 것이다. 

제안 없는 비판은 그저 불평이다. 비판이 필요할 때 팀원들에게 건설적인 비판을 하도록 장려하자.

약속을 지키자

신뢰를 얻기 위해, 당신이 한 모든 약속을 지키자. 회고뿐만 아니라 만들어진 모든 약속을 지키자. 또한 다른 사람들도 그렇게 하는지 확인하자. 만약 사람들이 약속을 지키지 않는다면 회고는 금방 가치가 없다고 느끼게 될 것이다.

실수했을 때 인정하자

“제가 틀렸습니다. 제가 실수했습니다. “

많은 사람들은 위 문장을 말하는데 어려움을 겪는다. 하지만, 종종 그 말을 듣게 되는 다른 사람들에게는 매우 중요하다. 

실수를 했다면 인정하자. 예를 들면, 팀의 스프린트 길이를 바꾸자고 했다고 하자. 그리고 두 번의 스프린트가 지난 후 그 결정이 좋지 않았다는 게 명백해졌다. 실수를 인정하자. 그리고 나서 다시 결정하고 앞으로 나아가자. 

앞서 여러분이 원하는 행동에 모범을 보이는 것의 중요성에 대해 언급했었다. 당신이 틀렸거나 실수했을 때 인정하는 것은 모범을 보이는 중요한 방법이다.

문제 #2: 회고 미팅이 지루하다.

나는 음악 듣는 것을 좋아한다. 나는 대부분의 장르를 즐기고 라이브와 레코드음악을 모두 즐긴다. 하지만 라이브 음악에는 뭔가 특별한 것이 있다. 

내가 19살이었을 때, 나는 Daiva라는 한 소녀와 데이트를 했다. 그의 엄마는 티켓 중개업을 하고 있었다. 인터넷 사용 전 그 시절, 그녀는 콘서트 티켓과 다른 라이브 공연들을 산 다음, 가격 차액을 벌기 위해 그것들을 되팔곤 했다. 

가끔 그녀는 공연하는 날 밤 판매되지 않은 티켓 몇 장을 손에 넣곤 했다. Daiva와 데이트할 때 가장 좋은 점은 그녀의 엄마가 가끔 이런 남은 티켓을 주곤 한다는 것이었다. 그리고 나서 그녀와 나는 콘서트에 가곤 했다. 라이브 음악보다 더 좋은 것은 공짜로 보는 것이다.

한번은 Daiva의 엄마가 우리에게 헤비메탈 밴드 주다스 프리스트(Judas Priest)를 볼 수 있는 무료 티켓을 주셨다. 우리 둘 다 팬이었다. 사실, 전날 밤에 공연을 보기 위해 이미 티켓을 구입했었다. 이것은 우리가 유다 프리스트를 이틀 밤 연속으로 보게 된다는 것을 의미했다. 

첫 번째 쇼는 훌륭했다. 우리는 콘서트의 대부분을 서서 경적을 울리며 롭 핼퍼드(Rob Halford)와 함께 노래를 부르고 있었다. 

다음날 밤 쇼는 똑같았다. 그 밴드가 같은 노래를 연주했다는 것만이 아니라 아주 작은 세부 사항까지 정확하게 똑같이 했다. 

한 곡이 진행되는 동안 가수 롭 핼퍼드는 무대 오른쪽으로 걸어가 앰프에 발을 얹고 몸을 앞으로 숙이고 주먹을 만든 다음 팔꿈치를 무릎에 대고 턱을 괴었다. 그는 이 동작을 정확히 실행했고 이틀 밤 동안 같은 포즈를 취했다. 

콘서트 전체는 아주 사소한 부분까지 안무가 짜였다. 그리고 이것은 둘째 밤을 지루하게 만들었다. 

매번 똑같은 방식으로 진행된다면 당신의 회고 미팅도 같은 일이 일어날 것이다. 

록 가수가 반복되는 콘서트 때마다 몇 개의 행동을 가지고 있는 것처럼, 회고를 진행하는데 여러분이 선호하는 몇 가지 표준적인 방법이 있는 것도 좋다. 하지만 매번 똑같은 방식으로 회고를 하면서 사람들이 적극적으로 참여하도록 할 수 없다. 

여러분의 회고 미팅에 변화를 주는 두 가지 일반적인 방법이 있다: 여러분이 하는 질문을 바꾸거나 질문하는 방법을 바꾸는 것이다. 하나씩 살펴보자.

질문을 바꾸는 것

회고를 진행하는 동안 팀원들에게 물어보는 질문을 바꾸는 것은 반복되는 회고 방식을 새롭게 하는 좋은 방법이다. 만약 여러분이 “잘 된 것은 무엇이고, 그렇지 않은 것은 무엇인가요?”라고 물어본다면, 아마도 “새롭게 시작해야 할 것은 무엇이고, 그만 해야 할 것은 무엇이고, 지속해야 하는 것은 무엇인가요?” 또는 다른 많은 질문들로 바꾸자.

더 좋은 것은, 질문을 하는 맥락을 바꾸는 것이다. TastyCupcakes라는 웹사이트는 독특한 게임과 회고를 위한 활동들을 제공하는 것으로 잘 알려져 있다. 예를 들어, 그 사이트는 회고 항해(Retrospective Sailing)에 대해 설명하는데, 선박을 항해하는 상황에서 공통적인 개선 질문을 던진다. 참가자들은 팀이 목표를 향해 나아가는 데 도움이 된 돛과 팀의 여정을 느리게 만든 앵커들을 논의하게 된다.

핵심적으로, 이것은 팀이 잘하고 있는지 그렇지 않은지를 묻는 하나의 방법이다. 그러나 이러한 질문을 다른 맥락에서 묻는 것(위 경우는, 항해)은 때때로 도움이 될 수 있다.

당신의 회고 미팅을 바꿀 수 있는 더 쉬운 방법으로 Adam Weisbart는 Recess(제품명-역자주)를 제안한다. 매달 Weisbart는 재미있고 흥미 있는 회고 미팅을 운영하는 데 필요한 모든 것이 들어 있는 상자를 우편으로 보낸다. 그는 화성에서 임무를 수행하거나 좀비들과 싸우는 모습을 상상하도록 하는 상자들을 가지고 있다.

이상한 소리처럼 들리겠지만, 정말 효과가 있다! 사람들이 실제로 이런 모임을 기다리는 것을 보았고, 더 중요한 것은, 그들은 그들이 만든 행동 계획을 철저히 지킨다는 것이다.

Weisbart에게 창의적인 회고 방법을 얻을 수 있고 매달 내게 새로운 아이디어를 떠올리게 해 줘서 감사하다. 그리고 나서 필요한 모든 것, 심지어 놀이책까지 한 박스를 받는다. 그것은 많은 준비 시간을 절약하고, 모든 사람들이 즐거운 시간을 보내고, 결과를 얻도록 한다.

네가 확인하고 싶다면, 여러분의 첫 번째 키트를 75% 할인해 주려 한다. 아래 링크를 이용하면 할인 혜택이 적용된다: RecessKit.com/mountaingoat

질문하는 방법을 바꾸자

회고의 전체 구조나 맥락을 바꾸는 것보다 심플한 것은 단순히 질문을 하는 방법을 바꾸는 것이다. 여러분의 회고 미팅에 보통 모든 사람들에게 “다음 스프린트에는 무엇을 다르게 해 볼까?”라고 묻는 스크럼 마스터가 있다고 가정해보자. 

한 번에 모두에게 질문을 하는 대신에, 개인의 이름을 부르고, 그 개인들에게 한 가지씩을 이야기하도록 한다. 

나는 간단한 Start, Stop, Continue 형식으로 많은 회고를 진행한다. 그것을 섞는 많은 방법들이 있다. 처음에는 모든 사람들에게 Start, Stop, Continue에 해당하는 어떤 것이든 소리쳐 달라고 부탁하는 것으로 시작할지도 모른다. 다음 회고에서는 같은 질문을 할 수도 있지만 한 사람에게 대답해 달라고 할 수도 있다. 그다음에는 팀에 우리가 최근에 시작할 것은 많지만 멈출 것은 거의 없다고 말할 것이다. 그리고 나서 각 사람에게 Stop 해야 할 한 가지를 달라고 부탁할 것이다. 

질문, 맥락, 그리고 여러분이 질문하는 방법을 섞는 것은 확실히 회고가 콘서트의 모든 동작을 연출해서 반복하는 락밴드와 같이 지루해지는 것을 방지하는데 도움을 줄 수 있다.

문제 #3: 회고가 효과적이지 않다.

회고가 효과적이라는 것을 증명할 애자일팀들은 전 세계에 충분히 있다. 그래서 회고가 효과적이지 않다고 느껴지면 어떻게 운영하고 있는지 살펴봐야 한다. 

잘 이루어진다면, 회고는 새로운 개선 방법을 도출하고 선택하는 효과적인 방법이다.

이것에 반대할 여지가 많지 않다고 생각한다. 그러나 회고는 특정 팀에 비용 효율적(cost-effective)이지 않다는 주장이 제기될 수 있다. 즉, 회고를 통해 얻는 개선은 소비된 시간을 정당화할 만큼 충분히 크지 않다는 것이다. 

충분히 가능한 주장이다. 만났던 대부분의 팀들은 이미 완벽하고 더 이상 회고할 필요가 없다고 말했지만, 나는 동의하지 않는다. 모든 팀이 발전할 수 있다. 

세계 최고의 팀

세계 최고의 팀의 경우를 생각해 보자. 그들은 최고의 팀이라는 것을 증명할 트로피와 잡지 표지기사를 갖고 있다. 이 팀은 너무 뛰어나서 회고를 하루 종일 진행한다. 그리고 이를 통해 팀원들은 0.0001%의 생산성을 높일 수 있는 개선점을 파악한다.

회고는 여전히 효과적이었다. 개선점이 발견되었다. 하지만 그것은 비용 효율적이지 않았다. 그리고 그것은 엄청난 과장이었다. 모든 팀은 적은 노력으로 그것보다 더 중요한 개선점을 식별할 수 있어야 한다.

현실적인 예

좀 더 현실적으로 8명으로 구성된 팀이 회고를 위해 한 시간을 보낸다고 가정해 보자. 480분이 투자된 것이다. 그들이 파악한 개선사항이 무엇이든 간에 480분 동안의 비용을 지불할 수 있어야 노력한 가치가 있다. 

상당히 긴 시간처럼 들리지만 여러 개선사항들을 통해 그 비용을 쉽게 갚을 수 있다. 예를 들어, 팀이 발생할 때마다 하루나 이틀이 소요되는 의사소통을 방해하는 개선점을 식별하는 경우, 투자는 회수된다.

팀들이 정말로 훌륭해짐에 따라, 확인된 개선사항에 대한 투자 회수 가능성에 주목할 가치가 있다. 

회고에 대한 투자 회수를 개선하는 것

한 팀의 회고 투자 회수를 개선하는 쉬운 방법 중 하나는, 특히 팀이 1-2주간의 이터레이션을 반복하는 경우, 회고의 횟수를 줄이는 것을 고려하는 것이다. 

이 이야기를 듣고 나를 비판하려 하겠지만, 끝까지 들어봐라.

여러분의 팀이 회고를 싫어한다고 가정하자. 여러분은 팀원이 회의에서 빠지기 위해 회고 날에 다른 일정을 잡는 것을 알게 되었다.

그리고 이 팀은 단순히 2주에서 4주 반복으로 바꿈으로써 회고의 절반을 없앨 수 있다는 것을 깨닫는다. 그래서 그 팀은 4주간의 반복으로 전환하여 회고를 더 적게 할 수 있다. 

아마도 믿기지 않겠지만, 이것은 4주 주기로 이터레이션을 진행하는 팀이라면 4주마다 회고를 하는 것이 괜찮다는 것을 보여준다. 그렇다면, 한 팀이 2주 주기로 이터레이션을 진행하는데 회고는 4주에 한번 하는 것이 왜 허용되어서는 안 되는가?

나는 이것이 허용되어야 한다고 생각한다. 

사실 그것을 권장하지는 않는다. 회고하는 것을 덜 원하는 대부분의 팀들은 회고가 가장 필요한 팀들이다. 그러나, 상당히 민첩한 경험을 가진 매우 숙련된 팀에게, 나는 이것이 회고를 효과적이고 비용 효율적으로 유지하는 좋은 방법이라고 생각한다.

문제 #4: 분산된 팀은 회고가 어렵다.

현실을 직시하자: 분산된 팀에서는 모든 것이 어렵다. 어떤 일이 어렵다는 것을 그만둘 명분으로 삼아서는 안 된다. 

그렇다, 회고는 분산된 팀과 잘하기 더 어렵다. 하지만 이것이 회고를 해야 할 더 큰 이유일 것이다. 

여러분을 도울 수 있는 몇 가지가 있다. 

첫째로, 영상은 분산된 팀의 회고를 위해 필수적이다. 음성 회의만으로 회고를 하려고 하지 마라. 

둘째, 모든 종류의 협업 편집 도구를 미팅에 사용할 수 있다. 모든 참가자가 새로운 아이디어를 도구에 입력하도록 권장한다. 그것은 스크럼 마스터나 다른 퍼실리테이터의 단독 책임이 되어서는 안 된다. 

셋째, 회고를 짧고 자주 하자. 훌륭한 팀이라면 2주가 아닌 한 달에 한번 회고를 진행해도 좋다고 위에 이야기했지만, 분산된 환경에서는 짧게 자주 하자. 

긴 미팅은 유쾌하지 않고 특히 직접 만나는 방식이 아니라면 더 고통스럽다. 설상가상으로, 만약 팀이 아주 먼 시간대에 분산된다면, 팀의 일부가 참가하기 위해 늦게까지 머무르고 있을 가능성이 높다. 그 도시의 팀원들은 나중에라도 그들을 사무실에 계속 있게 하는 큰 문제를 꺼낼 것 같지 않다. 그래서 짧은 회고록이 더 좋다.

넷째, 특히 원격으로 만날 때, 회고의 재미를 유지하기 위해 할 수 있는 것은 무엇이든 하자. 팀 내 다른 사람에 대해 고마운 것을 각자가 공유하게 하는 것과 같은 일반적인 관행은 여기에서 도움이 될 수 있다. 만약 누군가가 항상 당신의 사무실에서 열리는 회고에 음식을 가지고 온다면, 회고하는 동안 다른 도시에 있는 사람들에게 과자를 배달할 수 있는 방법을 찾아라. 

다섯째, 분산된 회고 동안 팀 구성원들에게 합의된 다양한 변화에 대한 책임을 나눠 가지자. 이것은 가치 있는 일이 될 것이다. 

나는 보통 같은 장소에서 일하는 팀원들과 함께 이것을 하지 않는다. 그들이 그것을 토론하고 이터레이션 동안 협력적으로 해결하기 때문이다. 

하지만 분산된 팀의 상황에서  이러한 것들이 더 빈번하게 무시되는 것 같아서, 각 변화에 대해 어떤 팀원이 책임을 가질 것인지에 대해 토론하는 데 약간의 시간을 할애했다. 


여러분이 이것을 할 수 없을지도 모르지만, 나는 최종적인 팁으로 제안하고 싶다 : 때때로 사람들을 함께 조종(Fly)하자. 회고를 위해 꼭 모든 사람을 조종할 필요는 없다. 그러나 회고는 이터레이션에서 마지막 순서이기 때문에, 여러분은 리뷰, 회고, 계획 미팅을 위해 함께 사람들을 조종할 수 있다. 분명 이것은 가끔 할 만한 가치가 있다. 


이 글은 아래 Mike Cohn의 블로그의 내용을 번역한 것입니다.

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/overcoming-four-common-problems-with-retrospectives

[일간 애자일#532](8/6) 초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것 등

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초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것

의도적으로 디자인을 가이드하자

첫째, 디자이너는 의도적으로 시스템의 디자인을 가이드한다. 애자일 프로젝트는 초기 디자인 단계를 두지 않기 때문에, 디자인이 창발적이라고 말한다. 즉, 디자인은 시간이 지나면서 점차 나타난다. 디자인은 프로젝트의 어느 하나의 단계에서 만들어지지 않는다.

하지만, 디자인이 무작위로 나오는 것은 아니다. 디자인은 디자이너의 숙련된 의도에 의해 가이드 되어 나타난다. 디자이너는 전체 시스템의 영역을 확인하고 전체 영역을 먼저 디자인한다. 그런 다음 팀이 디자인을 구현하도록 팀과 협력하고, 실제 사용자의 피드백을 반영하여 디자인해야 하는 다음 영역을 발견한다.

이 프로세스는 점진적이고 반복적으로 지속된다. 핵심은 디자이너가 의도적으로 각 영역을 선택하여 남아있는 다지인 이슈에 대한 인사이트를 제공하는 것이다. 즉, 디자인은 무작위로 진행되지 않는다.

조각 그림 퍼즐이 어떻게 완성되는지 생각해보자. 무작위로 조각을 집어 들고 서로 매칭시켜 퍼즐을 완성하지는 않을 것이다. 아마도 먼저 모서리의 퍼즐 조각을 찾고, 그다음 가장자리를 찾는 등의 작업을 할 것이다. 전체 테두리의 윤곽을 그리면, 구체적인 색상 선정이나 패턴으로 이동할 수 있을 것이다. 이 접근법은 창발적이며 의도 적라고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/39W2DfT


수평적 조직문화의 환상과 현실…

많은 스타트업과 기업들은 수평적 조직문화에 대해서 많은 환상을 가지고 있다. 하지만, 기업은 현실이기 때문에 환상을 버리고, 냉정한 시선으로 수평적 조직문화를 실현해야 한다.

먼저, 수평적 조직문화를 목표로 하는 조직이라면 다음의 체크리스트에 해당하는 내용들에 대해서 내부 조직 문화로 잡혀있어야 함을 알아야 한다.

첫째. 직원이 상사에게 언제든지 질문과 회의 호출에 대해서 가능한가?
둘째. 불합리한 상사의 지시에 ‘거부’ 할 수 있는가?
셋째. 나이와 경험과 관계없이 누구에게나 배울 수 있는 자세가 있는가?.
넷째. 젊은 꼰대가 있는가? 없는가?
다섯째. 어설픈 수평적인 조직문화를 표방하면서, 전체적으로 민주적인 동의 과정만을 고집하고 있는가?

….

수평적인 조직문화에서 직원과 동등한 입장에서 직원을 대해야 하며, 회사의 명령에 대해서는 명확하게 전달할 필요가 있으며, 업무가 변경되거나 불합리한 상황에 대해서는 직원들에게 최대한 친절하게 설명하고 설득하는 과정을 가져야 한다.

그렇지만, 대부분의 수평적인 조직문화는 관리자와 의사결정권자들에게 많은 업무 스트레스가 발생하게 되며, 모든 직원들에게 설득과 소통을 통한 시간이 투여되므로 심리적인 스트레스와 업무적인 압박이 반복되게 된다. 아니러니 하지만, 중간관리자를 갈아서 조직이 운영되는 조직들도 많이 발견된다.

하지만, 이 또한 수평적인 조직문화가 제대로 동작한다고 볼 수 없다.

물론, 이러한 상황들을 제어하고 통제하기 위한 프로세스들이 많이 만들어진다.

이때에 프로세스에 대한 오해를 하면 안 됩니다. ‘프로세스’는 ‘의사결정권’을 명확하게 하는 것이다. 보고 절차와 협의 단계 등을 위임하는 형태로 진행된다.

다만, 비 능동적인 조직원이거나 고객 친화적인 BtoB형태의 업무들은 수평적인 조직체계와 잘 어울리지 못하는 경우가 많다. ( 고객 C/S가 빈번하게 발생되는 상황에서 해당 업무 요청을 따라가야 하는 경우가 대부분 그러하다. )

수평적인 조직문화를 지향하는 조직의 특징은 프로세스의 변화가 빈번한 편이다. 그리고, 그 프로세스의 변화는 대부분 ‘의사결정권자’를 변경하는 것으로 정리가 된다. 그리고, 그것이 맞다.

왜냐하면, 조직의 특징상 꼰대스러운 직원을 도태시키지 못하는 경우에 해당 업무를 봉인하거나, 특정 인적 영역으로 커버하기 위해서 업무 위임 절차와 구성 등을 사용하게 되는 현상들이기 때문이다. ( 보통 인사권자가 착하고, 인정이 많다. )

마지막으로 수평적인 조직문화에서 나오는 작은 오해가 하나 있다.

‘직원이 교육과 소통으로 변화할 수 있다.’라고 착각하는 것이다. 사람은 대부분 변화하지 않는다. 원래 좋은 사람은 계속 좋은 것이고, 원래 소극적인 사람들은 계속 소극적일 뿐이다. 그뿐이다. 대부분 교육이나 분위기로 사람이 변화하지 않는다.

처음부터 좋은 사람을 뽑으시고,
문제가 있는 직원은 빠르게 내보내는 것이 맞다.
그것이 수평적인 조직문화를 가지는 가장 중요한 기준이다.

원문: https://bit.ly/31nsVnd


일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?

일의 즐거움과 의미를 추구하고, 느끼고자 하는 구성원이 모인 조직이 발휘하는 힘은 상상 이상이다. 이는 지식산업뿐만 아니라 단순 반복적이라고 여기는 생산제조업에서도 마찬가지다. 하지만 업종과 업무에 따라 일의 즐거움과 의미부여의 가능여부가 결정된다고 믿는 사람들이 많다. 모든 구성원들이 자신의 일에 의미를 부여하고 즐거움을 가질 때 일어나는 놀라운 결과를 확인하고 우리가 나아갈 방향을 고민해보도록 하자.

원문: https://bit.ly/2XwZe2e


구성원과 조직을 value up하는 평가제도

일의 즐거움, 의미, 성장은 높이고
타성에 젖어 안주하는 것을 방지하는 인사평가제도를 고민한 결과
‘밸류업(Value-up)’ 평가제도를 도입하였다.
구성원이 성장이 곧 조직의 성과가 될거라는
조직의 가치체계에 따라 설계된 제도이다.

[왜 인사평가 제도를 재설계하게 되었나요?]

올해로 비상교육은 22살이 되었다. 인사평가제도 재설계는 비상교육이 2018년에 20살이 된 시점부터 시작되었다. 20세는 사람으로 치면 성인인데 기업도 그에 맞는 가치관을 정립해야 하지 않느냐는 물음이 제기되었다. 이에 기업의 존재이유인 Mission과 기업의 가치관인 ‘핵심가치’를 새롭게 정비했다. 이후 새롭게 정비된 핵심가치에 기반한 인사제도를 설계하는 일에 착수하게 된다. 인사제도를 설계함에 있어 신호등 역할을 한 것은 핵심가치였다. 비상교육은 모든 구성원의 합의로 만든 핵심가치를 ‘우리의 믿음’이라 부른다. 우리의 믿음을 구체화시킨 HR제도. 구성원들의 신념과 문화가 반영된 제도를 설계하게 된다. 우리의 믿음 즉 핵심가치 중 첫 번째는 “당연한 것도 낯설게 본다.”

당연한 것도 낯설게 본다는 것은 무슨 일이든 ‘그 일의 목적이 무엇인가?’를 질문하고 시작하는 것을 말한다.

인사부문에서도 ‘당연하게 낯설게 본다’ 가 시작되었다. 평가란 무엇인가? 평가를 왜 하는가?라는 근본적인 질문을 하게 된다. 평가는 왜 할까? 기업 활동의 대부분이 그러하듯 ‘성과’를 독려하기 위한 성과관리 도구로 평가를 활용한다.

평가를 하는 이유는, 인사담당자 모두 알고 있듯

첫째. 보상과 분배기준을 마련하기 위해 평가한다.

둘째. 동기를 부여하기 위해 한다.

셋째. 평가를 통해 자극을 주어 구성원을 성장하게 한다.

즉 당근과 채찍으로 평가가 존재했다. 기존의 평가 제도는 당근과 채찍이 성과를 이끄는데 핵심 요소라는 철학을 기반으로 설계되었다. [당근과 채찍]은 구성원을 동료나 인격으로 보는 시각이 아니다. 당근과 채찍의 대상으로 본다는 말이다. 그렇다면 지금의 [당근과 채찍]의 평가제도는 성과를 견인하고 있는가? 질문했다.

원문: https://bit.ly/30tPjfO


‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’ 리뷰

‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’를 읽고 소회를 정리해 본다. 김영사에서 번역본이 나온다길래 개인적인 기대가 컸었다. 기대가 커서 그런지 아쉬움이 앞선다. 개인적으로는 조금 지루한 면이 없지 않아 있었다. (서문과 챕터 1 이 너무 길다..) 그리고 내용이 전반적으로 돌고 도는 느낌이 있다.

인간적이고 솔직한 리더십, 개인보다 팀을 중시하는 정신 등 그가 풋볼 팀의 감독이었어서 그런지 ‘스포츠 팀으로 스포츠맨십을 가져라’ 라는 게 이 책의 주요 골자다. 실무에 바로 활용 가능한 부분도 있어 이는 도움이 될 것 같다. 별 5개 중 3.8 정도 줄 수 있을 것 같다.

직무로는 리더십과 조직문화, 운영에 관심있는 분들, 직군으로선 CEO, 조직문화 및 HR 담당자와 Product Owner 및 Product Manager 들은 한 번쯤 가볍게 읽어 봄직하다. 그래도 꽤 밑줄을 그으며 봤던 내용들이 있어, 인상 깊었던 문장을 좀 정리해보려 한다.

1.기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
2.부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것이다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것이 아니다.
3.회사는 건전한 사내문화를 만들어야 하지만, 이것의 목표는 결과물을 만들어 내는 것이다.
4.지원이란, 이들이 성공할 수 있도록 적절한 도구, 정보, 훈련과 코칭을 제공하는 것이다.
5.존중이란, 사람이 가진 고유한 커리어의 목표를 이해하고 그들이 삶에서 내리는 선택을 섬세하게 헤아리는 것이다.
6.신뢰란, 사람들이 자신의 일을 하고 의사결정을 내리는 데 자유를 주는 것이다. 그들이 어떤 일이든 잘할 수 있고 잘할 것이라고 믿는 것을 의미한다.
7…..

원문: https://bit.ly/2PnLMZM