[일간 애자일#590](11/11) 리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 등

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[HBR Korea] 리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우

부정적인 어휘를 사용하지 말라.

스트레스와 불안은 기업에 만연한 문제이며 임직원들의 사기, 웰빙, 생산성 저하에 일조한다는 사실을 보여주는 연구결과가 지난 수십 년간 계속 나왔다. 불안은 직업과 무관한 이슈를 비롯해 다양한 요인으로 발생하지만, 가장 흔하고 보편적인 원인 중에 직장에서만 찾아볼 수 있는 것이 있다. 바로 리더십 부족이다.

관리자와 리더는 직원의 스트레스와 불안 수준에 직접적인 영향을 미친다. 이들의 말, 기분, 행동은 팀의 신체적, 정신적 웰빙에 큰 영향을 준다. 게다가 직급이 높은 리더일수록 긍정적이로든 부정적으로든 더 많은 사람에게 영향을 미친다.

안타깝게도 자신에게 이런 힘이 있음을 아는 리더는 거의 없다. 그리고 많은 리더가 자신의 리더십 스킬을 과신하는 바람에, 자신이 인지한 능력과 실제 능력 사이에 큰 간극이 생긴다. 이는 상사가 선의로 하는 행동이 뜻하지 않게 직원들의 불안을 높이고, 상사의 행동을 교정하고 개선할 여지가 제한적인 이유를 설명해준다. 애초에 자신이 효과적인 리더라고 믿는 사람이 변화가 필요하다는 의견을 과연 수긍할까?

관리자나 리더라면 당신의 말, 행동, 기분, 표현 등의 품행이 팀에 미치는 영향에 대한 몇 가지 심리학적 핵심 교훈을 내면화하는 게 도움이 될 것이다. 특히 자신이 영향을 미치고 있다는 사실을 모르는 사람이라면 말이다. 타인의 불안감을 고조시키는 여러 행동 패턴 중에서도 다섯 가지가 유독 큰 영향을 미친다. 이 다섯 가지 패턴을 알아챌 수 있으면 더 효과적인 리더가 되기 위해 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있다.

1)부정적 언어 사용

2) 이례적이거나 변덕스러운 행동

3) 들쭉날쭉한 감정

4) 지나친 비관주의

5) 직원들의 감정 무시

요약하면, 당신의 행동이 타인에게 미치는 영향을 좀 더 깊이 생각하려고 노력할 때 당신으로 인해 조직 내 불안이 가중될 확률은 낮아진다. 리더는 직원들의 감정을 증폭시키는 역할을 한다. 리더 역할을 제대로 수행하면 최악의 시기에도 직원들의 가장 좋은 면을 이끌어낼 수 있다. 반대로 그 역할을 제대로 수행하지 못하면 아무리 경영 환경이 좋은 시절이라도 직원들의 사기와 성과는 낮아질 것이다.

원문: https://bit.ly/3klaS8G


[DBR] 자율성과 권한 위임을 중심으로 성과 지표를 ‘피버팅’하라

코로나19가 장기화하면서 많은 영업 조직이 일하는 방식의 변화를 겪고 있다. 일하는 방식이 변함에 따라 성과지표에 대한 재정의, 변화가 필요한 시점이다. 또한 성과를 측정하고 이를 평가 관리하려는 인사, 전략부서와 실제 업무를 수행하는 영업 조직 간의 갈등 역시 표면화되고 있다. 결국 포스트 코로나 시대에 영업 조직의 성과를 평가하려면 기존과 다른 접근 방식이 필요하다. 특히 성과지표의 측정에 대한 관점, 지표 선정, 평가 방식 등이 달라져야 한다.

Issue 1 in Corona era
일하는 방식이 변하고 있는 현시점에 영업 조직은 꼭 통제, 관리를 해야 할까?

Issue 2 in Corona era
코로나 시대에 맞는 지표는 무엇일까?
근본적인 문제는 잘못된 성과지표와 보상

Issue 3 in Corona era
이제는 측정지표에 대한 맹신을 버려야 한다.

<측정지표의 대표적인 유혹>

  1. 가장 쉬운 것을 측정하려는 유혹
  2. 복잡성을 띠는 경우 단순화하는 경향
  3. 결과보다는 투입량에 대한 측정으로 잘못된 판단
  4. 맥락보다는 표준화

원문: https://bit.ly/3eT92ef


리더만이 할 수 있는 일은?

리더의 역할이 무엇이라고 생각하는가? 리더십 코칭을 하다보면 목표를 달성하기 위해 팀원들을 관리하는 것을 자신의 역할의 전부로 생각하는 리더들이 많다. 더 안타까운 것은, 팀원들이 열심히 수행해서 낸 성과마저 리더 본인이 역할을 잘 수행한 것으로 착각하는 경우다.

이는 조직의 목표를 리더 개인의 목표로 여김으로 인해 발생하는 문제다. 리더의 역할은 조직 구성원에게 목표를 부여하고 성과를 관리하는 것만이 아니다. 리더 자신도 조직의 일원으로서 직접 실무를 담당해야 한다. 팀원에게 위임할 수 없는 중요도 높은 업무나 조직의 미래를 준비하는 업무 등은 리더만이 할 수 있는 실무 과제이다.

원문: https://bit.ly/3eY7vnr


밀레니얼이 열광한 독특한 골프장

원문: https://bit.ly/32tk4BM


[일간 애자일#585](11/4) 애플의 혁신형 조직체계 등

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[HBR Korea] 애플의 혁신형 조직체계

전문가가 이끄는 전문가 조직

기업들이 겪는 어려움
많은 업계에서 주요 기업들은 급변하는 기술을 따라가는 데 어려움을 겪고 있다.

주요 원인
대기업들은 일반적으로 사업부로 나뉘어 조직돼 있고, 각 사업부에 자체적으로 기능부서들을 가지고 있다. 따라서, 핵심 의사결정권자인 사업부서장은 관리하는 모든 분야에 대해 깊이 있는 지식이 부족하다.

애플의 조직구조
애플은 기능부서별로 나누어 조직돼 있고, 매니저의 전문지식 분야와 의사결정권이 일치한다. 리더들은 부서 간 경계를 넘어 서로 협력하고 디테일에 대해 깊숙이 알고 있다.

원문: https://bit.ly/3851OCB


[DBR] 중용이란… “항상 정성을 다하는 것입니다”

오늘날 리더에게 ‘중용’은 무슨 의미일까? 중용이란 내가 지금 서 있는 지금, 이 자리에서 어느 한쪽에 치우치지 않는 적절한 지점을 찾는 노력이라고 볼 수 있다. 정조가 ‘때에 맞는 중용’이라는 의미로 ‘시중’의 ‘시(時)’ 자를 강조한 이유다. 하지만 시중이 무엇인지 알아도 실천하기는 쉽지 않다. 조심하고, 삼가고, 두려워하고, 걱정하는 ‘계신공구(戒愼恐懼)’의 자세로 언제나 정성을 다해야 한다. 중용에 정답은 없다. 스스로 늘 부족한 점이 없는지를 반성하며 ‘내가 더 정성을 다해야지’라고 다짐하는 마음가짐으로 노력해야 군자의 경지에 이를 수 있을 것이다.

원문: https://bit.ly/387J4Co


팀장을 위한 1:1 면담 가이드

코칭, 피드백 기반의 성과관리가 강조되면서 평가보다는 팀장과 팀원 간의 정기적인 피드백을 통한 성과관리를 지향하고 있다는 이야기를 듣게 된다. 그러나 여전히 공식적인 면담조차도 제대로 실행되지 않는 회사도 보인다. 한 직장인에게 면담은 어떻게 이루어지고 있냐고 묻자 “면담이요? 우리 회사는 그런거 없어요” 라고 딱 잘라 말했다. 제도적으로 없다기 보다는 면담이 잘 이행되지 않거나 면담이 실행되는 방식이 만족스럽지 않아 나온 말일 것이다.

그런데 리더들이 노력을 하지 않는 것은 아니다. 그들도 나름대로 고충이 있다. 한 리더는 팀원 코칭을 위해 “힘든 것은 없고?”라고 물었더니, 팀원이 “없습니다”라고 말해 더 이상 대화를 이어나가지 못했다고 한다. 팀원에게 고충을 묻고 ‘이것이 힘들다’, ‘저것이 힘들다’라고 말하면 그에 맞게 코칭을 하려고 나름의 계획을 세웠는데 “없다”라고 하니 무슨 말을 해야할지 몰라 그대로 흐지부지 면담이 종료됐다는 것이다. 어쩌면 면담을 안하는 것이 아니라 못하고 있는 것일지도 모른다. 면담, 어떻게 하면 좋을까?

원문: https://bit.ly/3erIgJU


삶을 위한 기술, 경력 개발과 관리

성공적인 경력 관리를 위해서 우선 자신과 환경을 파악해야 한다. 그리고 자신의 욕구와 환경적 요구를 모두 만족시키는 현실적 목표를 세우고, 이를 달성하기 위한 다양한 전략을 개발해야 한다. 마지막으로, 다양한 실천과 경험을 통해 유용한 피드백을 수집하는 과정이 반복되고, 이는 다시 의미 있는 정보가 된다. 요약하면 경력관리 사이클은 지속적인 문제 해결이자 의사결정 과정이다. 이는 마치 칼 포퍼가 말한 “삶은 문제 해결의 연속이다.”를 연상시킨다. 그러한 과정을 통해 우리는 어떠한 목적지에 도달하게 될 것이다. 그것도 물론 중요하다. 하지만, 그보다 더 중요한 것은 성장하고 발전하는 과정 그 자체가 아닐까. 삶을 목적지가 아닌 여정으로 바라본다면, 지금의 상황도 의미있는 학습의 기회로 변환될 수 있지 않을까.라고 슬쩍 위안해 본다

원문: https://bit.ly/34Z3I5X


[컨퍼런스소개] Wanted Con. 조직문화가 지배한다

원문: https://bit.ly/367Q1B0


[일간 애자일#574](10/20) “내 행복이 중심… 일의 형태는 유동적 역할 놀이하듯 다양한 부캐 필요한 시대” 등

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[DBR] “내 행복이 중심… 일의 형태는 유동적 역할 놀이하듯 다양한 부캐 필요한 시대”

많은 직장인이 회사를 벗어나 내가 하고 싶은 일만 하며 살기를 꿈꾼다. 하지만 현실은 녹록지 않다. 내가 하고 싶은 일이 현재의 생활을 유지할 정도의 소득을 보장해 줄지 자신이 없기 때문이다. 사실 내가 하고 싶은 일이 정확히 무엇인지도 잘 모르는 직장인도 부지기수다. 그래서 오늘도 다수의 직장인은 영혼을 집에 놔둔 채 회사로 무거운 몸뚱이를 옮긴다. 하지만 모두가 그런 것은 아니다. 직장 생활을 통해 본인의 경쟁력을 찾아내고 다양한 사이드 프로젝트를 통해 다양한 부캐를 만들어 이를 본캐화(?)하는 사람도 있다. 부캐의 본캐화에 성공한 대표적 인물 중 하나인 백영선 플라잉웨일 대표는 부캐를 키워 이를 업으로 삼기 위해서는 ‘직장 생활 중 다양한 사이드 프로젝트를 통한 실험’과 ‘나의 성장과 행복을 중심에 두고 일의 형태가 언제나 유동적일 수 있다는 생각을 갖는 것’이 비결이라고 설명한다.

원문: https://bit.ly/31dPRq4


그로스해킹의 꽃, A/B 테스트의 중요성

투르 드 프랑스(프랑스어: le Tour de France, 즉 프랑스 일주를 뜻함)는 프랑스에서 매년 7월 3주 동안 열리는 세계적인 프로 도로 사이클 경기다. 최근 읽은 [아주 작은 습관의 힘]이라는 책에서는, 이 투르 드 프랑스에 참가한 영국 사이클팀의 이야기를 시작으로 책의 중심 논지를 전개해나간다.

이야기를 짧게 요약해보겠다. 투르 드 프랑스에 참가하는 모든 국가 대표팀의 목표는 같다. “금메달”이다. 당연한 이야기이다. 그렇다면 생각지 못한 질문을 해보자.

“모든 팀의 목표는 금메달인데 , 왜 어떤 팀은 좋은 성적을 기록하고, 어떤 팀은 최악의 성적을 기록할까? ”

이 질문에 대한 대답이 이 책의 중요한 주제를 담고 있다.

2003년 어느 날, 영국의 프로 사이클 선수들은 매우 평범한 수준이었다. 1908년 이후 영국은 올림픽에서 금메달을 딱 한 개 땄을 뿐이며, 가장 큰 사이크 대회인 투르 드 프랑스에서는 110년 동안 한 번도 우승하지 못했다. 이런 상황에서 새롭게 부임하게 된 브레일 스퍼드 감독은 새로운 전략을 하나 개발해냈다. 이 전략의 이름을 “사소한 성과들의 총합”이라고 불렀다. 이것은 모든 일에서 아주 사소한 발전을 추구한다는 의미다. 브레일 스퍼드 감독과 그의 코치들은 그들의 사이클링 팀에 적용할 수 있는 아주 작은 일들로부터 하나씩 바꿔나갔다.

원문: https://bit.ly/3jb8C3h


팀장이 되고나서 두통이 시작됐다

“Technical Skills(업무 능력)은 해당 업무를 수행할 수 있는 실무 지식과 직무 능력을, Human Skills(대인 능력)은 동기 부여, 관계 유지, 갈등 해결 능력 등을, Conceptual Skills(개념화 능력)은 현상을 보고 본질을 파악하여 의미를 부여하며 구조화하여 의사결정을 하는 능력을 말한다.”

‘아… 팀장인 나는 실무자였을 때와는 완전히 다른 능력을 요구받고 있었어. 팀원이었을 때는 그냥 내 일만 잘 하면 됐었고, 어차피 결정은 팀장이 할 테니까. 대인 관계라고 해봤자, 팀장과 같은 팀 팀원들이 대부분이었잖아. 근데 지금은 아니지. 폭발적으로 확대된 거야. 대표와 유관부서 사람들을 상대해야 하고, 팀원도 챙겨야 하는데, 실무는 많고, 때때로 중요한 의사결정까지 해야 할 판국이니… 두통약도 소용없었지.’

원문: https://bit.ly/2FIInnn


“어디 일 잘하는 괜찮은 사람 없나?” : 동기강화 상담 기술과 조직관리

프로젝트 매니저 혹은 팀장으로서 구성원 또는 팀원과 면담을 해야 하는 경우가 많습니다. 보통은 일이 잘 될 때보다는 잘 안 되거나 구성원들이 어려움을 겪고 있을 때 면담을 하게 됩니다.

팀장: “요즘 어때요? 진행하는 프로젝트가 어려운 상황이라는데 정말 그런가요?”
팀원: “네, 좀 어렵네요. 애초부터 일정이 말도 안 되게 짜여 있고, 인원도 더 필요합니다. 클라이언트도 변덕이 심하고 우리를 파트너로서 존중하는 마음도 없어요. 팀원들도 점점 지쳐가고요. “
팀장: “…”

매우 자주 접하게 되는 상황입니다. 여러분이 팀장이라면 어떤 말을 해 줄 것 같은가요? 종이에 한번 써보고 그 이후 팀원과의 대화가 어떻게 전개될지 잠시 상상해 보시기 바랍니다.

저의 경우 보통 다음과 같이 대응했던 것 같습니다.

“프로젝트가 다 어렵죠, 제일 어려운 게 뭐예요?”
“일정에 맞추어 꼭 필요한 것부터 해야죠. 어차피 다 할 수는 없어요”
“인원은 계약에 따른 것이라 어떻게든 그 안에서 효율을 내야 해요”
“클라이언트가 변덕이 심하면 문서화를 해야죠. 합의한 걸 증거로 남겨놓고 나중에 변덕을 부리면 이걸 보여주고요”
“다들 지쳤다니 안타깝네요…이번 보고 끝나면 기분도 풀 겸 회식이라도 할까요?”

프로젝트에서 어려움을 겪는 팀을 위해 해법을 제시해 주거나 힘내라고 위로하려는 의도인데, 사실 이게 잘한 것인지 효과가 좋은지 어떤지는 알기 어렵습니다. 또 이런저런 해법과 조언을 해 주어도 ‘알고 있지만 이번엔 그 방법으로 해결이 안 되는 이유’가 꼬리에 꼬리를 물고 이어집니다. 이렇게 하다 보면 팀장으로서 타이르기도 하고 달래주기도 하고 화를 내기도 하고… 그저 최선을 다해서 해결해 주려고 노력하지만 결국 ‘담당자의 역량의 문제’라고 생각하게 됩니다. 그리고는 다음과 같이 혼잣말을 합니다.

“어디 일 잘하는 괜찮은 사람 없나?”

원문: https://bit.ly/3m787JH