[일간 애자일#732](7/16) 나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까 등

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나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까

경기 침체가 지속되며 기업은 수익 감소 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행하게도 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전하는 역할을 맡아야 하고 직원들은 이에 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 경영학 연구자들은 나쁜 소식을 어떻게 해야 잘 전달할 수 있을지 방법을 연구해왔다. 그리고 놀랍게도 관리자의 미묘한 행동 하나하나가 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 그렇다면 관리자는 어떤 방식으로 부정적인 메시지를 전달해야 할까. DBR 98호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3hGPA7q


온라인 회의의 3가지 전략

최근 많은 현업 담당자의 고민을 하나로 요약한 말이다. 여기서 효율적이라는 것은 짧은 시간, 즉 60분 이내에 끝내는 것이고, 효과적이라는 것은 온라인 회의에서 구성원들의 적극적 참여를 통해 제대로 된 결론을 도출하는 것을 뜻한다. 이러한 회의를 하기 위해서는 온라인에 맞는 회의 전략이 필요하다.

슬기로운 온라인 회의 전략

똑같은 회의이지만, 온라인 회의가 오프라인 회의와 다른 점이 있다. 온라인 회의의 대표적인 세 가지 이슈인 집중도, 이해도, 참여도 문제이다.

첫째, 집중도를 유지하기 어렵다. 온라인 회의 경우 각자 다른 장소에서 참석하기에 딴 짓하기가 쉽다. 온라인 소통이 익숙하지 않은 경우 거리감을 느끼며 회의가 늘어진다는 생각을 하기도 한다.

둘째, 이해도가 낮아질 수 있다. 모니터 안에서 대화하다 보니 서로의 목소리 음색과 톤, 표정, 몸짓 같은 비언어적 단서를 상대적으로 이해하기 어렵다.

셋째, 참여도가 떨어질 수 있다. 온라인 회의는 화면을 바라보며 참여한다. 사람들은 화면을 볼 때 수동적인 태도를 취하기 쉽다. TV나 유튜브를 볼 때 소파에 눕거나 편안한 태도로 보는 것처럼 말이다. 또한 다른 일을 하느라 회의에 집중하지 못할 때도 참여도가 떨어질 것이다.

이러한 3가지 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까?

60분 안에 회의 목적을 달성하는 온라인 회의를 하려면,

▲ 집중도를 높이는 콤팩트 회의 (Compact Meeting)

▲ 이해도를 높이는 비주얼 회의 (Visualized Meeting)

▲ 참여도를 높이는 인터랙티브 회의 (Interactive Meeting)를 지향해야 한다.

원문: https://bit.ly/3rbp8pC


이해관계자 시대의 리더십

이해관계자 자본주의 제대로 알아보기

이해관계자 시대의 리더십
목적과 사람에 집중하면 수익은 저절로 따라온다.

2020년 6월 나는 전자기기 전문 소매기업 베스트바이 회장으로서 마지막 임원회의에 참석하기 위해 미니애폴리스로 돌아갔다. 차를 타고 헤네핀 가(街)로 들어서자 길 양쪽으로 판자를 덧댄 상점들이 보였다. 도시에는 지난 5월 조지 플로이드 사망 사건으로 촉발된 소요와 시위의 상흔이 남아 있었다. 그 무렵 대규모 산불이 호주를 휩쓸었고, 캘리포니아에서 또 산불이 발생했다. 신종바이러스가 확인되고 감염병이 전 세계로 확산된 지 몇 달이 지난 참이었다.

지난 한 해 동안 팬데믹이라는 절망적 사태가 발생하기 전부터 지지를 얻기 시작한 인식이 강해졌다. 즉 진공상태에서는 비즈니스를 할 수 없다는 인식이다. 코로나19 이전에도 비즈니스의 목적은 오직 주주수익을 극대화하는 것이라는 밀턴 프리드먼의 주장에서 벗어나 비즈니스가 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 위한 것이라는 견해를 받아들이는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있었다. 기업이라면 당연히 돈을 벌어야 하지만 우리가 ‘왜 사업을 하는가?’ ‘누구를 위해 서비스를 제공하는가?’라는 질문에 관심을 갖는 리더가 많았다.

그러다 팬데믹이 세상을 뒤집어 놓았다. 많은 기업이 의료 위기와 이에 따른 경제적 여파에서 빠져나오려고 분투하는 지금 같은 상황에 기업과 비즈니스 리더가 주가 이상의 가치를 제공하겠다는 기존 원칙을 과연 버릴 것인가?

그러지 않기를 바란다. 지금은 물러설 때가 아니다. 더 박차를 가해야 한다. 우리가 맞닥뜨린 엄청난 다각적 위기는 직원, 고객, 지역사회가 건강하지 않으면, 지구가 불에 타면, 사회가 파편화되면 기업과 사회가 번영할 수 없다는 사실을 여실히 보여준다. 지난 수십 년 동안 해온 방식을 답습하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 건 아인슈타인의 말마따나 정신 나간 짓이다. 지금 우리는 비즈니스와 자본주의 토대를 재정비해서 더 지속가능한 미래를 만들어야 한다. 비즈니스 리더들이 공공선common good을 우선으로 삼고 모든 이해관계자의 인간성을 인식하는 상호의존 선언declaration of interdependence을 받아들여야 할 때다.

지난 40여 년 동안 개인적 경험과 성찰 덕분에 나는 비즈니스의 목적을 수익극대화에서 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주를 위해 일하는 것으로 전환하는 일이 결코 쉽지 않다는 사실을 누구보다 잘 안다. 이런 전환에는 리더십이 필요하다. 이 아티클에서 나는 커리어 기간 동안 발전시켜 온 철학을 공유하고자 한다. 이 철학이야말로 베스트바이를 다시 일으킨 핵심 비결이다. 결국은 단편적인 기업의 사회적 책임(CSR)이나 환경•사회•지배구조(ESG) 너머에 관한 글이다. 목적을 중심으로 회사를 근본적으로 재정의하고 최고의 인재들이 자신의 능력을 제대로 발휘하게 만드는 방법에 관한 글이다. 목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것에 관한 글이다.

원문: https://bit.ly/3yXAAYG


“전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”

‘나는 부하 직원에게 잘해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ ‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다.

원문: https://bit.ly/36ExaxT


[일간 애자일#731](7/15) 온보딩의 네 가지 성공 요소 등

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온보딩의 네 가지 성공 요소

성공적인 채용이 끝나고 나면 HR의 중요한 과제가 시작됩니다.

우리 회사에 새로 들어온 인재가 새로운 직무와 환경에 빠르고 편안하게 적응할 수 있도록 돕는 것이 필요하고, 이것을 ‘온보딩’이라 합니다.

간단한 안내에서부터 체계적이고 장기적인 프로세스까지 다양하지만, 대부분의 회사에서 어떤 형태로든 온보딩은 존재합니다. 전략적인 온보딩이 필요하다고 느끼는 시점은 인재들의 초기 이직이 많아질 때입니다. 어렵게 선발한 인재들이 미처 일을 해보기도 전에 이탈하는 일이 생기면, 무언가 원인과 대응을 찾게 되죠. 그래서 온보딩의 니즈를 인식하고 웰컴 키트를 제작한다거나 사회화를 촉진하는 이벤트를 마련하거나 동기부여를 위한 베네핏을 설정하는 등 전략적 방법을 고민합니다.

성공적인 온보딩은 어떻게 하는 것일까요?

많은 회사가 저마다의 방식으로 신규 입사자를 환영하고 그들의 태도, 지식, 행동들을 조직에 맞게 빠르게 세팅하기 위해 노력하고 있습니다. 어떤 회사는 사회적 적응에 보다 초점을 맞추고, 직무 적응을 위해 강도 높은 OJT에 집중하기도 합니다.

온보딩을 어떤 방식으로 하더라도 그 본질적인 목적은 새로 들어온 사람이 보다 빠른 시간에 자신을 환영한다는 것을 느끼고 직무에 필요한 것들을 준비하여, 보다 빨리 안정적이고 성공적으로 회사에 기여할 수 있도록 하는 것입니다.

온보딩을 성공으로 이끄는 요인들

Talya N. Bauer 교수는 ‘Onboarding New Employees: Maximizing Success’에서 성공적인 온보딩의 4가지 요소(4C’s: Compliance, Clarification, Culture and Connection)를 제시하면서 온보딩의 전략적 실행을 이야기합니다.

원문: https://bit.ly/3z20sT9


[DBR] 리더여, 이제 CMO(Chief Meaning Officer)가 되라

풍요의 시대를 맞아 ‘의미’에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다. 하지만 여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원들을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 ‘의미의 연금술사’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 조직 구성원의 탐색 기제가 활성화될 수 있도록 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다.

원문: https://bit.ly/2VEc0O9


[HBR Korea] 혹시 퇴사를 생각하고 있나요?

퇴사를 생각하고 있나요? 만약 그렇다면 당신 혼자만 그런 게 아닙니다. 설문 조사에 따르면 코로나19 팬데믹 이후 직장인 25~50% 이상이 새로운 일자리를 찾을 계획인 것으로 나타났습니다. 이 중 일부는 단순히 새로운 일자리를 찾고 싶어 하는 전문직 종사자들입니다. 상황이 불확실했던 작년 한 해 동안 ‘안정된’ 직장을 떠나 이직하는 것을 주저하는 경향이 나타났던 탓에 평소보다 수치가 늘어났죠. 또 다른 응답자들의 경우 회사의 포스트 팬데믹 정책에 대한 우려나 지난 1년간 원격 근무를 하면서 생긴 업무 환경 변화(혹은 다시

대면 근무나 하이브리드 근무로 전환하면서 생긴 변화) 등 다양한 이유로 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다.

과연 퇴사를 하는 게 옳은 선택인지 확신할 수 없거나 특정한 문제만 해결된다면 굳이 퇴사할 생각이 없는 경우라면 퇴사 의사를 밝히기 전에 먼저 매니저와 상의해 보는 게 좋습니다.

팬데믹 이후 사무실로 복귀하기 시작하는 시기에는 기준이 유동적이고 일상이 재정립됩니다. 과도기에 속한다고 할 수 있죠. 많은 직원이 새로운 기회를 찾고 있다는 사실을 회사가 잘 알고 있는데다 사내에서 여러분의 평판이 좋을 경우, 여러분은 자신에게 가장 유리한 근무 조건을 협상할 수 있는 힘을 얻을 수도 있습니다.

원문: https://bit.ly/36B99rB


Z세대가 구독한 브랜드 계정 12곳 분석 노트

기업 계정 게시물로 Z세대에게 가장 큰 영향을 줄 수 있는 SNS는 무엇일까요? 대학내일20대연구소가 발표한 보고서 에 따르면, ‘인스타그램’에 업로드된 기업·브랜드 계정의 게시물이 Z세대에게 가장 큰 영향을 끼치는 것으로 나타났습니다. 인스타그램의 막강한 영향력을 활용하여 우리 브랜드를 Z세대에게 알리고 싶으신가요? 그렇다면 지금 이 콘텐츠에 주목하세요!

대학내일20대연구소가 운영하고 있는 Z세대 커뮤니티 제트워크를 통해 요즘 일 잘하는 브랜드 계정을 알아 보았습니다. 여기서 잠깐, 제트워크는 트렌드 좀 안다하는 Z세대 약 300명이 모여 찐 트렌드를 검증하는 카카오톡 오픈 채팅방 커뮤니티인데요. 매주 알고 싶은 트렌드를 물어보고, 세상 트렌디한 답변을 받아 본답니다. 이번에는 최근 구독한 브랜드 계정과 그 이유를 물어 봤습니다. 답변으로 총 79개의 Z세대 픽 계정을 알게 되었는데요. 쭉 살펴보니 크게 4가지 특징이 있더라고요. 마케터가 참고하면 좋을 브랜드 계정 특징 4가지를 핵심만 정리해 알려드릴게요!

원문: https://bit.ly/3yVjOtl


[일간 애자일#662](3/12) 동료-상사의 정중함과 무례는 상쇄 가능할까 등

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[DBR] 동료-상사의 정중함과 무례는 상쇄 가능할까

무엇을, 왜 연구했나?

당신은 직장에서 동료나 상사들에게 존중받고 있는가, 아니면 무례한 대우를 받고 있는가? 동료나 상사의 존중 혹은 무례함은 직원들의 공정성 인식에 어떤 영향을 미칠까? 대인 관계에서의 공정성(interpersonal fairness)은 ‘사람들이 절차를 실행하거나 의사결정할 때 당사자 또는 제3자에 의해 예의, 존엄, 존중 등으로 대우받는 정도’를 의미한다. 조직 내 공정성이 높을수록 직원들의 조직에 대한 충성도나 조직시민행동에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 직원들은 조직 내 동료나 상사들에게 어떤 대우를 받는지에 따라 자신이 조직 내에서 얼마나 가치 있고 중요한 사람인지, 또 어떤 지위와 입지에 놓여 있는지를 추론하게 된다. 따라서 공정한 대우를 받을수록 본인에 대해 더 긍정적인 평가를 하게 되고, 이는 본인이 속한 조직과 주변 사람들에 대한 긍정적인 평가로 이어진다.

대인 관계 공정성에 관한 기존 연구들은 주로 상사의 공정한 대우나 동료의 공정한 대우가 각각 직원들의 태도나 행동에 어떤 영향을 미치는지를 검증했다. 하지만 이는 공정성에 대한 완전한 효과 검증이라고 하기 어렵다. 조직 내 공정성 지각은 동료, 상사뿐 아니라 타 부서, 협력사, 고객 등 여러 가지에서 비롯할 수 있기 때문이다. 또 직원이 조직에서 자기 자신에 대한 평가를 인지할 때는 상사뿐 아니라 동료들의 대우를 통합적으로 경험한다. 즉, 상사와 동료가 서로 다른 방식으로 한 직원을 대우할 때 이 직원이 본인이 얼마나 공정하게 대우받았는지 인지하게 되는 결과가 상쇄될 가능성도 있다. 예컨대, 상사가 이 직원을 존중하더라도 동료는 무례하게 대한다면, 혹은 그 반대로 상사는 무례하게 대하지만 동료는 존중한다면 무례나 존중에 따른 부정적 혹은 긍정적 반응이 상쇄(offset)될 수 있는 것이다. 그렇지만 상쇄가 단지 긍정적 혹은 부정적 효과를 제거하거나 제로화한다는 뜻은 아니다. 일관성이 없는 대우는 그 자체로 부정적 영향을 미칠 수도 있다. 또 상사가 공정한 대우를 하는 것과 동료가 공정한 대우를 하는 것은 효과의 정도가 달라질 수 있다. 본 연구는 조직에서 가장 많은 상호작용을 하는 동료와 상사의 공정한 대우가 직원의 조직에 대한 태도와 행동에 미치는 통합적인 효과를 검증했다.

원문: https://bit.ly/30zOO2R


[HBR Korea] 자녀와 일에 대해 이야기하는 법

어떤 가족에게 코로나19는 수개월간 온가족이 좁은 공간에서 함께 일하고, 살고, 공부하는 것을 의미했다. 어떤 가족에게는 돌봄 제공자가 집을 떠나 병원, 식료품점 등 팬데믹의 최전선에 있는 직장으로 출근하는 것을 의미했다. 당신 가족의 역학 관계가 어떻게 변했든, 당신의 직업에 대한 아이들의 생각은 바뀌었을 가능성이 높다. 더 근본적으로는 일이란 무엇이며, 일이 오늘날의 세상에서 어떻게 작동하며, 나의 일이 가족에게 어떤 의미인지에 대한 새로운 관점을 얻었을 가능성이 높다.

그런 이유에서 지금이 당신의 직업과 책임의 변화에 대해 자녀들과 이야기를 나누기에 좋은 기회이다. 이런 대화는 당신의 직업에 대한 아이들의 관점, 아이들이 생각하는 어른이 된 자신들의 미래 모습, 지금 아이들을 지원해줄 수 있는 최선의 방법에 대한 이해를 넓혀준다. 이와 함께 일을 하면서(그리고 살면서) 어려운 순간을 맞았을 때 건강하게 대처하는 방법에 대해서도 이야기를 나눌 수 있다.

아래에 소개하는 활동·토론 가이드는 이런 주제에 관한 대화를 시작하는 몇 가지 방법을 소개한다. 제시된 질문을 읽어가면서 당신의 가족에게 가장 적합한 주제를 골라보라. 자녀의 관심사와 주의집중 능력을 고려해, 다양한 상황에 대한 다양한 질문을 놓고 이야기를 나눠볼 수도 있다. 토론 질문을 자녀의 발달 수준, 기질적 특성, 소통 스타일, 기타 특성에 맞추는 것이 중요하다. 개인 맞춤형 조언을 얻고 싶은 부모와 돌봄 제공자는 전문가에게 도움을 요청해야 한다.

원문: https://bit.ly/3qDUjIy


이슈 트리(Issue Tree)를 그려야 하는 이유

기획을 시작하고 나서 처음에 가장 많이 연습한 것 중 하나는 ‘이슈 트리’ 혹은 ‘로직 트리’라 부르는 것을 그리는 것이었습니다. 이슈 트리는 처음 접근하는 문제를 쉽게 모델로 만들고 가장 중요한 것이 무엇인지 찾는데 역할이 있습니다. 가장 큰 과제를 하나 두고 이걸 구성하는 것으로 쪼개어 보는 것이죠. 이 과정에서 시장을 전혀 모르거나 초심에서 봐야 하는 것이라면 중복과 누락이 없는 방식으로 물리적으로 나누기도 합니다. 물론 이럴 필요가 없을 정도로 이미 몇 가지 키 팩터에 대해 생각하고 있는 가설이 있다면 가설을 중심으로 이슈 트리를 그리기도 합니다.

이슈 트리는 과제 분야를 모르는 사람에게 한눈에 요소요소를 알기 쉽게 만들어 주는 장점이 있습니다. 만약 ‘우리 회사에 어떤 데이터를 핵심 자산으로 관리해야 하는지’를 이슈 트리를 그려 해결하고자 할 때 위에 예시로 든 도표와 같이 드리면 논리적으로는 문제가 없지만 이미 데이터 존재 위치가 핵심 자산을 구분하는 하나의 기준으로 암묵적으로 자리잡기에 이 기준이 아니라면 아무리 이걸 더 세부적으로 분해해 봐도 적합한 결론에 도달하지 못하는 한계가 있습니다.

하지만 데이터라는 것을 정확히 모르는 윗사람은 한눈에 이게 어떻게 실무에 존재하는지 보여주는 것 같은 착시를 만들게 되죠. 정말 중요한 문제가 뭐라고 말하면 무엇이 있는지 배경 지식이 부족한 임원에게 신뢰를 주지 못할 수 있지만 이렇게 이슈 트리를 그려서 꽉 차고 논리적으로 위아래가 척척 맞는 도식을 가져다주면 마치 다 파악했다고 느끼게 만들어 준다는 것이죠. 그저 학습을 위한 백과사전은 될 수 있지만 정말 문제에 도달하는 것을 말하지 못하게 만들 수 있다는 것입니다.

도구는 도구일 뿐입니다. 도구가 문제 해결 능력을 도와주기는 하지만 그 자체가 될 수는 없죠. 이슈 트리도 그렇습니다. 이슈를 나누면서 내려갈 때 ‘How’를 중심으로 내려갈지 ‘Why’를 중심으로 내려갈지 필요에 따라 정할 수 있습니다.

실무를 한 입장에서 이게 뭐 오랜 시간 붙잡고 있을 만한 내용도 아닌 것 같기도 합니다. 결국 그리는 사람의 비전의 크기와 구분을 하는 관점이 중요한 것이니 오래 붙잡는다고 갑자기 없던 눈이 생겨서 적확한 기준으로 트리를 그리기도 어렵습니다. 하지만 암묵지를 형식지로 만들고 나만 갖고 있는 것을 공유하는 형태로 바꾸고 로컬 파일을 클라우드로 바꾸는 것을 하는 이유처럼 기록하고 공유하고 피드백하면 우리는 과정 중에서 작은 실마리를 찾을 수 있습니다.

학습 데이터를 바꿔야 할지 알고리즘을 바꿔야 할지, 학습 데이터를 바꾼다면 기존 데이터에서 층화 추출을 하는 방식으로 비중을 조정하면서 갈지, 희소한 필드 값의 절대 값을 더 늘려야 할지 정해야 할 수도 있습니다. 알고리즘을 바꾼다면 알고리즘 자체를 바꿀 수도 있지만 하이퍼 파라미터를 수정하는 방법도 생각해 볼 수 있겠죠. 이 순간순간의 결정에 이슈 트리가 빠르고 남는 도구가 될 수 있을 것입니다.

원문: https://bit.ly/3qz5emM


창업 초기 빠른 제품 개발의 중요성

나는 미국 북서부 시애틀에 살고 있다. 보통 시애틀 하면 톰 행크스와 맥 라이언이 나오는 “시애틀의 잠 못 이루는 밤” 영화를 떠올린다. 요즘은 시애틀이 실리콘 밸리와 같은 Tech hub 중 하나로 성장하고 있다. Amazon과 Microsoft 본사가 이곳에 있으며, 구글과 페이스북도 캠퍼스를 가지고 있다. 내가 다니고 있는 Visa도 이곳에 오피스가 있다.

이곳에 창발이란 협회가 있다. IT 분야에 종사하는 한인 전문가들이 만든 협회다. 나도 한때는 “창업” 소그룹에서 부운영자로 활동하기도 했다. 창발 활동을 하면서 많은 사람을 만났고, 또 그중 상당수가 business idea를 갖고 있는 것을 알 수 있었다. 그러나 실제로 아이디어를 실행하는 사람은 많지 않았다.

스타트업의 성패는 business idea를 검증받는 데서 시작된다. 많은 사람에게 idea를 말하고 feedback을 받고, 시장 조사를 하고, focus group interview나 설문 조사 등 다양한 방법으로 idea를 검증할 수 있다. 그러나 가장 좋은 것은 상품이나 서비스를 보여주고 잠재 고객의 실제 반응을 보는 것이다. 그래서 ‘보는 것이 믿는 것이다(Seeing is believing)’란 말도 있지 않은가.

스타트업 성패는 즉 얼마나 빨리 MVP(Minimum Viable Product)를 만드느냐에 달려 있다고 보면 된다. 창업 초기에는 idea를 보여주고 체험해 볼 수 있는 제품을 만드는 것이 어느 활동보다 중요하다고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/2OJTyA5