[일간 애자일#642](2/3) 전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법 등

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전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법

문제점 해결을 위해 프로덕트가 다룰 비즈니스 케이스, 기능 등을 포괄적으로 요구사항이라 부를 수 있다. 제품에 대한 이와 같은 요구 사항의 모음을 PRD라고 함.

PRD(Product requirements document)의 목표는 디자인, 분석, 엔지니어링, 데브 옵스, QA, 마케팅, 영업과 같은 cross-functional team이 효율적인 협업을 지원하는 것이 목표임

전통적인 PRD는 요구사항을 바탕으로 기능 목록을 나열하는 형태로 구성됨. PRD가 설명하는 기능 및 사양에 따라 Jira와 같은 툴을 통해 세분화되어 개발 담당자에게 배정되는 형태임. 전통적인 PRD는 제품에 대한 비전을 구성원에 팔지 못하며, 구성원에게 자극시킬 동기부여를 제공하지 못하며 아래에 대한 답을 제공하지 못함.

  • 프로덕트가 중요한 이유는?
  • 우리의 고객은 누군가?
  • 고객의 문제점을 어떻게 해결할 것인가?
  • 프로덕트 출시 이후 회사에 미치는 영향은?

결국 PRD는 고객의 목소리를 담는 것이 아닌 PM의 의견만을 담는 수단이 됨. 저자는 PRD가 what뿐만 아니라 why를 담아야 내야 한다고 설명.

  • 고객의 pain point는 무엇인가?
  • 이 제품에 적합한 고객은 존재하는가?
  • 지금 이 제품을 출시하기 적기인가?
  • 회사의 비전과 일치하는가?

PM은 문제점을 정의하지 않고 바로 솔루션을 정의하려는 유혹(또는 실수)에 빠짐. 이를 피하기 위해 Concept Note, User Stories를 PRD에 담을 것을 제안함

Concept Note는 제품 개발의 당위성, 풀려는 문제점 등을 담아 구성원의 공감대를 이루기 위한 것이 목적임. 솔루션을 하이 레벨로 풀어낸 사업계획서 같은 형태로 생각하면 됨.

User Stories는 에픽과 스토리로 구성되며, cross-functional team 담당자가 사용자에게 전달되는 기능 레벨로 상세하게 정의 필요. 스토리가 상세할수록 제품 개발 관련 스프린트 플래닝 단계에 도움이 됨.

원문: https://bit.ly/3oGRpBL


[DBR] 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

새로운 디지털의 변혁에 맞서 리더십의 모습도 바뀌어야 한다.

첫째, 다양성을 진심으로 포용하고, 배경에 관계없이 직원들이 소외감을 느끼지 않도록 리더의 언어를 점검해야 한다.

둘째, 폭넓은 지식을 학습하면서 협소한 전문 영역에서 벗어나 세계관을 계속 확대해야 한다.

셋째, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 효과적인 협업을 지속적으로, 더 철저히 추구해야 한다.

넷째, 사람들이 자유롭게 목소리를 내고 도움을 요청할 수 있도록 생산성을 넘어 창의성을 육성해야 한다.

다섯째, 디지털 기술이 실현 가능한지, 조직에 가치가 있는지, 인간과 사회에 유용한지 살펴본 뒤 이 기술이 가지는 놀라운 힘을 잘 활용해야 한다.

원문: https://bit.ly/3assigT


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 3가지 태도

“일을 잘 하는 법에는 정답이 없더라고요. 회사 분야, 동료, 타이밍에 따라 달라질 뿐이죠. 그렇기 때문에 자기주도적인 자세, 문제 해결력, 자신이 필요한 스킬이나 역량을 잘 습득하는 러닝 커브 (learning curve)가 빠른 것, 3가지가 중요하다는 걸 스타트업에서 일하면서 알게 되었어요.”

여성 중심 스타트업 커뮤니티 ‘스여일삶 – 스타트업 여성들의 일과 삶‘에는 스타트업 여성이라는 공통점을 중심으로 다채로운 분야에서, 다양한 일을 하는 사람들이 모여 있습니다. 그런 스여일삶 멤버들의 목소리를 담는 인터뷰 시리즈 – 스여일담 (談)!

첫 번째 인터뷰에서는 스타트업 특유의 무질서와 혼란을 사랑하며 자신의 일과 삶을 꾸려가는 ‘어니스트펀드’ 최보금 님의 이야기를 들어봤다면 (최보금 님 인터뷰 글 참고) 오늘은 공유 오피스 ‘스파크플러스’에서 대외 커뮤니케이션과 커뮤니티 웹/앱 서비스를 기획하는 이혜원 님을 만나보겠습니다.

원문: https://bit.ly/2YAD92V


[HBR Korea] 새 동료가 당신을 싫어할때

새 직장으로 이직 후 몇 달 동안은 새로운 모험에 흥분되면서도 여기가 나와 잘 맞을지 걱정이 될 겁니다. 그러니 나를 반기지 않거나 심지어 깎아내리는 동료가 있다면 당황스럽겠죠. 그런 행동은 당신이 최고의 성과를 내는 데 방해가 될 뿐 아니라 당신의 평판에 위협이 될 수도 있습니다. 그가 회사에서 영향력 있는 사람이라면 더 그렇겠죠.

새 직장 동료와 잘 어울리지 못하는 건 흔하게 일어나는 문제입니다. 외부에서 고용된 임원 중 절반은 18개월 안에 실패하는데 주로 회사 문화에 동화되지 못하거나 조직 적응에 실패하기 때문이죠. 새로 임명된 리더들에게 동료들과 잘 지내는 건 너무나 중요한 문제여서 남성의 58%와 여성의 74%가 고소득 일자리를 거절하기도 합니다. 그게 동료들과 잘 지낼 수 없는 자리라면 말이죠.

새로운 조직에 합류한 초기에는 동료들이 여러 가지 방면에서 당신을 뒤흔들 겁니다. 그중 대부분은 당신이 통제할 수 없는 것들이죠. 하지만 그들이 어떻게 생각하든 당신이 의욕을 잃거나 성공에 방해받지 않을 수 있는 방법도 있습니다. 여기 그 전략을 몇 가지 소개합니다.

  • 그들이 분개하는 건 당신이 아니라 당신이 대변하는 어떤 것입니다
  • 당신만의 자문단을 만드세요
  • 적들을 포섭하세요
  • 당신 책임은 인정하세요

원문: https://bit.ly/3rmsdlT


화를 진정시키는 대화법

원문: https://bit.ly/3pHEZL3


[일간 애자일#630](1/18) 실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다 등

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[DBR]실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다

무엇을, 왜 연구했나?

빠르게 변하는 현재의 비즈니스 환경에서 성장하기 위해 기업들은 혁신적인 사업 영역으로의 진입, 혹은 제품 및 서비스 혁신을 강조하고 있다. 하지만 혁신을 이루기 위해서는 많은 도전이 필요하고, 그중 대부분이 실패할 수 있음은 피할 수 없는 사실이다.

‘모든 실패는 성공으로 가는 디딤돌’이라는 말이 있듯이 많은 학자와 기업가는 모두 실패의 중요성에 대해 강조하고 있다. 물론 실패라는 것은 의도한 목표치에 도달하지 못했을 때를 의미하는데 차후의 성공을 위해 의도적으로 얻고자 하는 결과는 아닐 것이다.

이런 실패에 어떻게 접근하는 것이 좋을까? 기존의 연구들은 암묵적인 가정이 있었다. 실패의 경험은 당연히 배움의 기회를 제공하고, 이 배움의 기회를 감사히 받아들이면서 조직 내에서 실패를 너그럽게 바라볼 때 결국 성공으로 이어진다는 것이다.

이 논문에서는 위에서 언급한 실패의 경험이 자동적으로 향후의 성공에 긍정적 역할을 한다는 가정에 대해 의문을 던지고 있다. 우선, 저자들은 실패를 대하는 두 가지 접근 방법을 바라보았다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주는가?

위의 연구 결과를 종합하면 배움은 경험을 통해서 이뤄지고, 이 경험들은 향후 발전에 도움이 된다는, 우리가 지극히 단순하게 받아들이는 이 가정이 잘못됐을 수 있다. 이 연구는 실패에 대한 체계적인 분석 없이 새로운 도전만을 지속하는 것은 향후 혁신 성과에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 보여줬다.

다시 말하면, 실패의 경험은 자동적으로 배움으로 이어지지 않는다. 실패의 경험에 대해 적극적인 분석이 있어야만 향후 발전에 도움이 된다는 것이다. 실패를 숨기려고 하고 실패를 단순히 값진 경험으로만 여긴다면 실패는 향후 발전에 도움이 되지 않는다는 이 연구 결과는 혁신을 추구하고자 하는 기존 기업들뿐만 아니라 새로운 기업을 일구고자 하는 창업가들에게도 큰 시사점을 준다고 하겠다. 하지만 기업 내 비판적 토론이 불편한 문화라면 실패에 대한 분석 방식은 큰 영향을 주지 않는다는 이 연구의 또 다른 결과는 관용적인 조직문화에 대한 중요성을 다시 한번 일깨워준다고 하겠다.

원문: https://bit.ly/38Q1kjJ


리더의 소프트 스킬(soft skills)

대부분의 조직에 속한 구성원들은 크게 두 가지 역할 중 하나를 맡게 된다. 리더와 팔로워다. 일반적으로 보면 조직 구조상 리더의 역할을 맡는 경우는 적고 팔로워의 역할을 맡게 되는 경우는 상대적으로 많다.

그런데 이 역할이라는 것은 고정되어 있지 않다. 이는 마치 영화나 드라마에 출연하는 배우가 어떤 경우에는 주연이 되고 어떤 경우에는 조연이 되는 경우와 비슷하다. 신인 배우라고 해서 무조건 조연이나 엑스트라를 해야 하는 것도 아니다. 그리고 거물급 배우라고 할지라도 작품에 따라서는 주연이 아닌 조연으로서의 역할을 하기도 한다. 당연한 말이지만 어떤 작품이든지 간에 시청자들의 관심과 사랑을 받은 작품은 주연과 조연 모두가 맡은 바 역할을 충실히 해냈다는 공통점을 가지고 있다.

아래에 제시된 내용들은 적어도 수많은 경우와 상황에서 리더십 발휘에 도움이 되었던 팁으로서 리더의 역할을 맡게 된 이들이 바로 적용해보거나 자신의 스타일에 맞게 응용해본다면 자신과 함께 작품을 만들어나가는 팔로워들로 하여금 작품에 대한 기대와 만족을 가져다 주는데 일조할 수 있을 것이다.

  1. 구성원의 가족과 관련된 기념일을 챙긴다.
  2. 구성원들이 예상치 못한 선물을 준비한다.
  3. 위임할 수 있는 것들을 파악해서 위임한다.
  4. 구성원들의 이름을 부른다.
  5. 구성원 개인들을 성장시킬 수 있는 프로젝트를 시행한다.
  6. 구성원들의 외부 네트워킹을 확대시켜 준다.
  7. 구성원들이 하고 싶은 일을 부여한다.
  8. 회의 등과 같은 공식적인 시간을 지킨다.
  9. 구성원들이 개인적으로 혹은 팀이 책을 쓸 수 있도록 지원한다.
  10. 구성원들로부터 초대받은 번개 등과 같은 모임은 무조건 참석한다.
  11. 구성원들을 돋보이게 할 수 있는 일을 한다.
  12. 구성원들과 함께 자율적인 독서모임을 한다.
  13. 구성원이 해보겠다고 기획한 것은 일단 시작하게 한다.
  14. 조직에서 중요하게 여기는 것과 관련된 상을 준비한다.
  15. 구성원들에게 사적인 부탁을 하지 않는다.
  16. 책임져야 하는 일이 있다면 제일 먼저 책임진다.
  17. 보상은 팀단위로 한다.
  18. 자신의 일정을 공개한다.
  19. 자신의 기준을 알려준다.
  20. 업무시 의사결정의 기준을 공유한다.

원문: https://bit.ly/3sC8q31


일본의 두 경영 대가가 말하는, 일 잘하는 사람이 꼭 알아야 할 31가지

야마구치 슈는 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』로 국내에 알려졌다. 그의 본업은 작가가 아닌, 보스턴컨설팅그룹, AT커니를 거친 유명 컨설턴트이자 대학교수이다. 구노스키 켄 역시 야마구치 슈의 동료교수이자, 일본 북로그 비즈니스 부문 대상을 수상한 베스트셀러 작가이기도 하다.

두 경영 대가의 대담집 『일을 잘한다는 것』이 한국에 출간됐다. 이 책은 아주 구체적인 지침을 알려주지는 않는다. 그럼에도 아래 인용 내역을 보면, 일을 잘하는 사람이 어떤 사람이고, 우리가 어떤 노력을 해야 하는지는 알 수 있으리라.

원문: https://bit.ly/3bMvpCH


[일간 애자일#629](1/15) 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능 등

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[DBR] 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능

코로나19로 인한 불안감은 조직원들을 움츠러들게 하고 새로운 시도보다는 현상 유지에 집중하게 한다. 또한 재택근무의 전반적 확산은 직원들 간 대화를 단절시키고 고립감과 외로움을 느끼게 한다. 이런 불확실성과 불안이 극대화된 시대, 조직의 생산성을 높이고 창의성과 혁신을 유도할 수 있는 비결은 ‘심리적 안전감(Psychological safety)’에 있다. 에드먼드슨 교수는 조직 내 침묵을 막고 조직 내 심리적 안전감을 불어넣기 위해서는 ‘토대 만들기-참여 유도하기-생산적으로 반응하기’의 3단계를 거쳐야 한다고 조언했다. 토대 만들기는 업무를 바라보는 프레임을 짜는 것이다. 어떤 행동이 보상을 받고 조직 내에서 어떤 가치가 우선시되는지 등이 여기에 속한다. 참여 유도하기는 조직 구성원을 변화에 동참시키는 것이다. 리더 스스로 “나도 잘 모를 수 있다”는 점을 인정하고 겸손함을 보여주는 것에서 출발해 적극적으로 좋은 질문을 던지고 경청의 문화를 만드는 것이 핵심이다. 마지막으로, 생산적으로 반응하기는 문제를 제기한 직원에게 감사를 표하고 실패를 독려하며, 그 실패가 조직을 어떻게 발전시킬지 적극적으로 토론하는 과정이다.

….

<에드먼드슨 교수와의 대화>

강연에 이어 진행된 에이미 에드먼드슨 교수와의 대화는 김경준 딜로이트 컨설팅 부회장의 사회로 진행됐다. Q&A 세션을 요약, 정리한다.

심리적 안전감이 중요해지는 이유는 무엇인가.
또 심리적 안전감이 있는 조직문화를 만들기 위한 방법은?

가장 큰 이유는 밀레니얼세대의 등장이다. 이들은 점점 더 회사에서 많은 비중을 차지하고 있다. 또한 우리가 하는 업무 역시 빠른 속도로 지식 집약화되고 있다. 그래서 일터는 밀레니얼세대가 신념을 갖고 일할 수 있는 방향으로 바뀌지 않으면 안 되게 됐다. 밀레니얼세대들은 일터에서 스스로를 피력하고 자신의 창의성을 표현하고자 한다. 나의 아이디어가 테스트되고 검증받는 문화를 중시한다. 이는 과거 세대와 차별화되는 포인트다. 이들은 참여를 원한다. 하지만 조직문화를 마술처럼 한순간에 바꿀 수는 없다. 서서히 조금씩 장벽을 허무는 작업이 필요하다. 장벽을 허물기 위한 첫 번째 대응은 누군가 아이디어를 내고 피드백을 하는 사람을 칭찬하는 것이다. “아이디어를 내줘서 고마워” “내가 조금 더 생각해 볼게” “우리 한번 다른 가능성도 생각해볼까?” 등 긍정적인 반응을 보여주는 것이다. 또한 익숙한 것을 버리기 위해서 재교육도 필요하다. 우리의 습관적인 반응이나 침묵하려는 본능, 내 의견과 반대될 때 적대감을 보이는 반응 등에 대한 재교육이 필요하다. 또한 문화(Culture)라는 용어를 분리하는 것은 어떨까 생각한다. 어렵겠지만 우리가 ‘기업의 조직문화다’라는 말에서 문화라는 말 대신 이를 분위기(Climate)로 바꾸면 어떨까. 문화를 바꾸자고 하면 뭔가 거창하고 어려운 일처럼 느껴지지만 분위기라는 것은 한결 쉽게 느껴진다. 우리 회사의 문화를 바꾸기는 힘들지만 분위기는 바꿀 수 있다. 어떻게? 나부터 시작하면 된다. 나부터 시작하고 타인도 함께하도록 권유하면 할 수 있다.

코로나19 사태로 인해 원격 근무가 늘고 있는데,
원격근무 상황에서 심리적 안전감을 어떻게 확보할 수 있을까.

미국은 인력의 40% 정도가 원격 근무로 일하고 있다. 코로나19를 통해 우리는 어떻게 하면 원격 근무를 잘할 수 있을지를 배우고 있다. 많은 사람이 느끼는 것처럼 원격 근무를 하면 앞서 설명한 심리적 안전감이 있는 팀을 구성하고 이를 바탕으로 일하는 것이 더 어려워지는 것이 사실이다. 그렇다면 이러한 상황에서 어떻게 심리적 안전감을 만들 수 있을까? 이럴 때는 의도적으로 조금 더 강하게 구조화된 방식으로 접근하는 것이 좋다. 이를테면 재택근무를 하면서 화상회의를 할 때 미팅 시작과 함께 체크인 질문을 던지는 것이다. ‘지금 하고 있는 일 중 가장 우선순위가 부여된 것은 무엇인가?’ ‘지금 가장 중요한 질문은 무엇인가?’ 등 모두에게 질문을 던지는 것이다. 이를 통해 사람들이 자기 목소리를 내고 현황을 공유하는 것을 망설이지 않도록 해야 한다. 대면 상황일 때보다 조금 더 의도적인 리더십을 발휘해야만 원격 근무로 인한 심리적 안전감 하락이나 직원들이 고립감을 느끼는 현상을 해결할 수 있다.

심리적 안전감이 위계를 강조하는 동양 문화권에는 안 맞다는 의견도 있는데.

그렇지 않다. 도요타만 봐도 알 수 있지 않나. 도요타의 생산 시스템과 직원들이 목소리를 낼 수 있는 시스템들은 내가 심리적 안전감에 대한 연구를 하기 전부터 있었다. 도요타는 일본 기업이고 일본의 문화에서 직원이 손을 들고 ‘여기 문제가 있습니다’라고 이야기하는 것은 자연스럽지 않다. 하지만 도요타는 팀을 구성하고 시스템을 구성함에 있어 ‘그렇게 해도 된다’는 메시지를 꾸준히 전달했다. 모든 직원이 말을 하고, 의견을 제시하고, 또 문제에 대해서 직접적으로 제기를 하고, 팀원들과 같이 문제를 해결할 수 있도록 회사 내에서 교육을 했다. 결과적으로 도요타가 성공적인 기업이 될 수 있었던 것은 명시적으로 ‘우리 회사의 기업 문화는 일본 문화와는 달라야 한다’고 이야기했기 때문이 아닐까 생각한다. 또한 내가 진행했던 다양한 심리적 안전감 관련 연구를 살펴보면 심리적 안전감은 문화 간 차이도 물론 존재하지만 그것보다는 기업 간의 차이, 그리고 팀원들 간의 차이가 오히려 문화 간 차이보다 더 크게 나타났다.

모든 조직에 심리적 안전감이 중요한 요소인가?

‘왜 오늘날 우리에게 필요한 게 두려움이 없는 조직이냐’ ‘왜 두려움이 없는 조직이 이상적인 거냐’ 이런 질문을 많이 받는다. 물론 모든 조직이 다 두려움 없는 조직이 될 수는 없다. 또 두려움 없는 조직이 겁 없는 조직을 의미하는 것도 아니다. 진솔하고, 무엇이든 시도해 볼 수 있고, 남의 의견을 경청하는 솔직함을 전제로 한 조직이 두려움 없는 조직이다. 질문에 대해 답을 드리자면, 일단 여러분이 하는 일의 성격과 특징이 무엇인지를 먼저 생각해 봐야 한다. 과거에는 우리의 업무가 표준화돼 있었다. 하나의 절차를 따라서 일하고 그 일을 완수하면 평가를 받았다. 하지만 오늘날 우리가 살고 있는 세상은 이렇게 표준화된 레서피가 있지 않다. 우리가 하는 일들은 본인의 문제 해결 능력, 맞춤식 접근 방법, 독창성 등과 함께 주변 팀원들의 협업이 어우러져야 가능하다. 따라서 개인의 창조성과 문제 해결 능력만큼이나 팀과의 협업과 커뮤니케이션이 중요해지고 결국 두려움 없는 심리적 안전감의 중요성이 커지는 것이다. 협업을 하는 데 있어서 성과를 높이기 위해서는 대인 관계를 통해 너무 많은 정신적인 에너지를 쓰지 않아야 한다. 이렇게 불필요하게 쓰이는 에너지들, 즉 사람들이 나를 어떻게 생각할지 고민하고, 누군가 나를 미워할까 걱정하는 이런 에너지 낭비를 없앨 수 있다는 측면에서 심리적 안전감은 중요하다. 내가 누군가에게 잘 보여야 한다는 생각을 버리고 그곳에 쓸 에너지를 다른 사람들과 같이 힘을 합쳐 고객을 만족시키는 데 써보라. 그 방법이 오히려 조직을 훨씬 더 크게 성장시킬 것이다.

원문: https://bit.ly/38KiP4N


[HBR Korea] 코로나19 야전 병원에서 배우는 10가지 리더십

런던 소재 엑셀 센터(ExCel Centre)가 NHS 나이팅게일 코로나바이러스 임시 야전 병원으로 바뀌었다.

팬데믹으로 전 세계 병원들이 위기에 맞서 싸우면서 새로운 규칙을 시행하게 됐어요. 영국과 미국의 응급 야전 병원들의 수장들이 이런 위기 속에서 의료진을 이끌면서 배운 10가지 교훈을 소개해드리겠습니다. 이 교훈들은 지속되고 있는 팬데믹 상황과 이 상황이 끝난 이후에 병원들이 보다 좋은 진료를 제공하는 데 도움이 될 겁니다.

우리는 응급 야전 병원 두 곳의 시니어 리더였어요. 이들 야전 병원은 코로나 환자가 처음으로 급증하기 시작했을 때 컨벤션센터에 설립됐죠. NHS 나이팅게일 런던은 인공호흡기를 단 환자들만 처치하고, 보스턴 호프 병원은 아직 퇴원은 이르지만 더 이상 대형 병원에 입원해 있을 필요가 없는, 급성기 이후 환자들을 처치하는 시설이었습니다. 이 기간 동안 우리는 시니어 리더들의 행동에서 공통적으로 나타나는 다음의 10가지 특징을 관찰했습니다. 이 10가지 특징은 모든 전문 분야의 리더들에게 권한을 부여하고, 그들을 격려하고 지원함으로써 불확실성을 완화시키는 데 기여했습니다. 이런 행동들은 치료 환경 전반에 걸쳐 지속적으로 적용돼야 하며, 결코 과거의 역사적이고 전통적인 접근 방식으로 대체돼서는 안 됩니다.

  1. 불확실성을 공표하기.
  2. 탐색에 집중하기.
  3. 권한을 위임하기.
  4. 힘들고 사람들이 싫어할 결정은 빠르게 내리기.
  5. 피드백 주기를 단축하기.
  6. 합리적으로 번복하기.
  7. 기대치를 설정하기.
  8. 환자들과 그 가족들을 포함시키기.
  9. 본인과 주변 사람들을 챙기기.
  10. 현장에서 자리를 지키기.

나이팅게일 야전 병원과 호프 야전 병원은 컨벤션센터에 설계돼 물리적 공간의 한계가 있었기 때문에 리더들이 쉽게 다른 사람들 눈에 띌 수 있었어요. 하지만 여건이 달라진다면 리더의 가시성을 높이는 데도 신중한 노력이 필요해요. “제 문은 항상 열려 있습니다”라고 말하는 것만으로는 충분치 않아요. 시니어 리더들은 본인들의 존재를 현장에서 최대한 드러내면서 권한을 부여한 의료진을 지도할 수 있어야 합니다. 나이팅게일 야전 병원의 시니어 리더들은 사무실을 없애고 언제든지 누구나 방해할 수 있는 팀의 메인 공간에서 일했어요. 개인 비서도 없었고, 물리적 거리의 제한도 없었죠.

코로나 팬데믹이 끝나려면 아직 멀었고 이로 인해 밝혀진 의료 체계의 오랜 약점들은 여전히 남아 있습니다. 이전의 일상으로 돌아갈 수 없다는 점은 이미 분명해요. 세상은 변했고, 우리가 미래에 코로나를 극복하게 된다 해도 새로운 체계와 방법론은 없어지지 않을 거예요. 더 걱정인 상황은 불확실성과 불안정성, 그리고 시스템의 취약한 점들이 지속되는 가운데, 새롭고 예상치 못한 문제들도 계속해서 발생하는 거죠. 위에서 기술한 리더십 방법론은 야전 병원 두 곳에서 가장 어렵고 불확실한 기간에 다듬어진 내용으로 앞으로도 계속해서 적용할 수 있습니다.

리더들은 안정적인 환경에서 일상적인 생산 과정에 따라 헬스케어를 운영해야 한다는 압박을 받으면서도 늘 불확실성과 학습에 대한 필요성을 느낍니다. 논란의 여지는 있겠지만 야전 병원에서 리더들이 교체한 과거의 리더십 및 경영 방법론은 모범적인 혁신 사례를 유연하게 적용하고 역동적으로 학습하고 조정하는 일을 해내지 못했습니다.

보스턴 호프와 NHS 나이팅게일 런던에서 실천한 불확실성 속에서의 리더십은 계획을 세우고 명령을 내리기보다 목표에 집중하고 무지의 한계를 없애는 환경을 조성함으로써 다른 사람들을 위해 길을 터주는 것이었습니다. 시니어 리더들은 전통적인 리더십 스타일로 되돌아가기보다 이러한 행동 방식들을 몸의 일부로 무장해야 합니다.

원문: https://bit.ly/3oJRrK0


바쁨 중독에서 벗어나 진짜 내 삶을 되찾는 방법

<바쁨 중독>의 저자는 책을 통해 이렇게 말한다.

‘끊임없는 비교’라는 이 해로운 습관은 없앨 수 있다. 먼저, 남들은 어떻게 하고 있는지 인터넷으로 확인하지 마라. 컵케이크를 만들고 싶다면 요리책을 참고하라. 핀터레스트를 샅샅이 뒤져 ‘궁극의 컵케이크 레시피’를 찾고, 완벽한 컵케이크를 만들겠다고 특별한 장식 도구를 잔뜩 장만하지 마라. 그러다가는 정작 컵케이크를 만들기도 전에 제풀에 지쳐, 서랍 어딘가에 그 도구들을 처박아두고 잊어버리기 십상이다.
요즘은 직접 요리한 음식 사진을 찍어서 올리기를 좋아하는 사람들이 부지기수로 많다. 따라서 특히 요리는 유래한 비교의 치명적 원천이 될 수 있다. (본문 301)

끊임없이 비교를 해서 더 좋은 결과물을 만들어내는 일은 공부와 업무만 해도 충분하다. 굳이 우리가 내가 보내는 여기 시간 동안 즐기는 취미 활동을 통해 끊임없이 남과 비교를 해서 남보다 더 좋은 결과물을 만들어낼 필요가 없다. 그저 어제의 나보다 더 잘하면 그것으로 된 거다.

우리가 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 찾기 위해서는 공백의 시간을 공백으로 두는 것에 있다. 그 공백의 시간에 괜스레 일을 넣어서 더 일을 하려고 하지 말자. 우리는 충분히 압축된 시간 속에서 많은 일을 하고자 바쁘게 움직이고 있다. 더 지나치면 우리 몸과 정신이 망가진다.

오늘날 우리 사회에서 직장인 우울증, 공황장애 등이 드물지 않은 정신 질환이 되어버린 이유는 바로 공백의 시간을 공백으로 두지 못하기 때문일지도 모른다. <바쁨 중독>의 저자는 우리가 공백의 시간을 있는 그래도 내 삶의 멈춤과 여유로 활용하기 위한 방법을 전하고 있다.

시간을 기록하라, 일정표를 짜라, 비교를 멈춰라, 비현실적인 비교 기준은 버려라 등.

부지런하고 바쁘다는 건 분명히 미덕이다. 게으른 것보다 훨씬 낫다. 하지만 당신이 지나치게 부지런하고 바쁘기 위해서 내 삶을 위한 시간마저 일에 투자하며 스트레스를 가하고 있다면 당신은 바쁨 중독이다. 이제는 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾을 필요가 있다.

바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾는 데에 <바쁨 중독>이라는 책이 작은 도움이 될 수 있을 것이다. 책의 전반부는 저자 자신과 우리가 왜, 얼마나, 어떻게 바쁨 중독에 빠지게 되었는지 이야기한 이후, 제2부에서 진짜 내 삶을 찾는 방안에 대해 이야기하고 있으니 참고하자.

원문: https://bit.ly/3qjEVkI