[일간 애자일#708](6/8) 회사가 말해주지 않는 승진의 비밀 등

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회사가 말해주지 않는 승진의 비밀

매년 초에는 각 회사마다 승진 발표가 있다. 뜻밖의 소식이거나, 간절히 기다리고 있던 사람에게는 이보다 기쁠 수 없을 것이다. 하지만 이번에는 기필코 될 것이라 기대했으나 승진하지 못한 사람에게는 참담한 순간이 아닐 수 없다.

마치 올림픽 메달을 발표하기라도 하듯, 승자에게는 스포트라이트와 환희가, 패자에게는 절망과 우울함이 밀려온다. 내년을 다시 기약해야 하나? 아니면, 이제 떠날 때가 된 것인가? 이게 내 길이 아닌가? 아니, 내가 잘하는 게 있긴 한 것일까? 순간 머릿속이 복잡해진다. 마땅한 비난의 대상을 찾을 수 없다 보니, 결국 무기력한 자기 비하로 이어지기 마련이다.

늘 그렇듯, 자기 비하는 성장에 아무런 도움이 되지 않는다. 앞으로 한 걸음 나아가기 위해서는 거기서 무엇을 배울 수 있는지가 중요하다. 나 또한 직장생활을 15여 년 남짓 하다 보니, 연달은 승진도 해봤고, 반대로 연이은 탈락의 아쉬움도 경험해봤다. 그동안 승진의 희로애락을 경험해보고, 어느덧 멤버들의 승진을 결정할 수 있는 위치가 되고 보니, 이제 승진에 대해 다른 프레임으로 바라볼 수 있는 여유가 조금 생긴 것 같다. 내가 생각하는 승진의 비밀을 나눠보고자 한다.

원문:https://bit.ly/2TPwpz1


제조기업 두산인프라코어가 스타트업과 손잡고 업무방식을 DT로 바꾼 비결

건설 경기가 불황의 터널에서 헤어 나오지 못하던 2017년, 두산인프라코어는 경쟁력 제고를 위해 조직 내 디지털 트랜스포메이션을 추진했다. 직원들이 데이터를 효율적으로 관리하고 이를 바탕으로 더 신속한 의사결정을 내리도록 지원하는 것이 목표였다.

조직문화를 바꾸는 것, 심지어 대부분의 직원이 어렵게 느낄 만한 데이터 기반 의사결정을 내재화하는 것은 대기업인 두산인프라코어에게도 쉽지 않았다. 이에 대한 해결책으로 두산인프라코어는 데이터 기반 의사결정에 활용 가능한 플랫폼을 만드는 스타트업 ‘팔란티어(Palantir)’와 손잡았다. 조직 규모만큼이나 일하는 방식도 아예 다른 스타트업과의 협업임에도 두산인프라코어는 6개월 만에 ‘DI360’이라는 플랫폼을 만들어냈고 조직 내에서 DI360의 활용도를 높이는 데 성공한다.

성공 요인은 무엇이었을까? 두산인프라코어의 손동연 대표와 DI360 구축 프로젝트를 이끈 변우철 데이터 인텔리전스팀 부장, 팔란티어의 에밀리 응우옌(Emily Nguyen) 사업 개발 리드, 잭 러셀(Zac Russell) 아시아평양 민간사업 총괄 등을 인터뷰한 내용을 바탕으로 두산인프라코어의 DT 전략을 분석한 DBR 321호의 기사를 통해 그 이면을 살펴보자.

원문:https://bit.ly/2RxPYLt


삶은 중요한 선택지에 많은 시간을 들일수록 달라진다

삶은 몇 가지의 아주 중요한 결정이 좌우한다. 매일 많은 일을 하고, 의사결정을 하고, 바쁘게 살고 있지만 결국 삶 전체를 흔드는 건 몇 가지의 아주 중요한 의사 결정이다.

나의 경우라면 전공을 택한 것, ROTC를 그만두고 게임회사를 간 것, 졸업하고도 다니기로 한 것, 개발을 접고 투자 일을 하기로 한 것, 여의도로 이직한 것, 집을 산 것. 뭐 이런 3년에 한 번 정도 있을 선택들이 삶을 바꿔 놓은 결정들일 거다.

중요한 선택엔 당연히 무거운 고민이 따라온다. 무거운 고민 중 좋은 선택을 위해서는 유의미한 백데이터와 선택의 근거가 있어야 한다. 우발적인 게 아니라면 선택의 기로에서 오래 고민을 하지 않을수록 좋다. 그러려면 그 문제를 평소에 고민하고 있어야 하고, 선택에 필요한 리서치를 미리 하고 있어야 가까워진다. 받아들게 된 선택지는 예상하고 준비한 것 안에 있을 때 결정하기 쉬우니까.

비 엔지니어링 커리어 트랙의 친구들 중에선 다소 인위적으로 커리어를 그리는 경우도 많다. 내실이 조금 부족하더라도 스토리가 있는 트랙 레코드를 장착하면, ‘숨은 재능’을 갖고 있지만 검증할 길이 없는 사람보다 유리할 수밖에 없다. 전략적 설계, 리서치, 노력, 그리고 중요한 선택의 조합이 다소 인위적·기술적이더라도, 없는 것보단 나을 수 있단 이야기다.

여기서 정리하면 작은 것보단 굵직한 선택을 잘해야 하고, 그러려면 몇 년에 한 번 주어지는 질문에 답할 준비를 해 두는 게 중요하다. 심지어 그게 순리에 따르지 않는 다소 인위적인 색채더라도, 순수하고 역량 넘치는데 장기적인 그림이 없는 쪽보다는 나을 가능성이 크다- 정도가 될 것 같다. 여기서 더 중요한 이야기로 넘어가자.

원문:https://bit.ly/3x1HA5W


마이크로 매니저를 면접에서 어떻게 걸러낼까?

[7분9초]

원문:https://bit.ly/3cqc6yy


“김 과장은 너무 부정적이야” 스스로를 깎아먹는 ‘직장 내 금기어 3가지’

사회생활을 하다 보면 무심결에 하게 되는, 그러나 결코 좋아 보이지만은 않는 표현들이 있다. 과거 포브스가 선정한 직장 내 금기어 3가지인 이건 불가능합니다, 상사가 제가 하는 일에 대해 아는 게 없어요, 일이 너무 어려워요는 그런 의미에서 직장인들이 주목할 만하다.

그러나 이런 말들을 무조건 피하기만 하는 건 부족하다. 보다 적극적으로 다른 표현으로 바꿔 전하는 게 필요하다. 어떤 말을 피하면 좋은지, 또 그 말 대신 어떤 표현을 사용하면 좋을지 생각해 보자.

원문:https://bit.ly/3w1quVR


[일간 애자일#667](3/19) 이직하려고 입사하는 신입.. 애사심 높이고 퇴사율 낮추려면 OT를 바꿔라 등

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이직하려고 입사하는 신입.. 애사심 높이고 퇴사율 낮추려면 OT를 바꿔라

상반기 공채 시즌이 시작했다. 치열한 입사 과정을 거쳐야 하는 예비 신입사원들의 고민이 깊어진다. 그런데 여기 그들 못지 않게 머리 아파하는 사람들이 있다. 바로 인사팀이다. 어떻게 우리 회사의 핏(Fit)에 맞는 사람들을 뽑아야 할지 고민에 빠진다. 힘들여 뽑아도 문제다. 요즘은 이직이 선택이 아닌 필수라며 금방 떠나는 신입사원들이 많다. 채용뿐만 아니라 교육에 들어가는 비용도 막대하기에 머리만 아파올 뿐이다.

그런데 신입사원들이 입사 첫날 OT를 어떻게 받는가에 따라 이직률을 대폭 줄일 수 있다는 연구 결과가 있다. 2011년 실험을 통해 증명된 ‘개인적-정체성 사회화’. 회사가 아닌 개인을 강조하되, 업무에 개개인의 강점을 적용해 생산성은 높이고 퇴사율은 낮춘다. 과연 얼마나 효과가 있고, 또 어떻게 적용할 수 있을까? DBR 132호에 실린 기사를 통해 자세히 살펴보자.

원문: http://bit.ly/3d1Ud8T


대표님, Lean 하려다가 훅 갑니다

언제부턴가 ‘Lean’을
업무 속 일상 용어처럼
사용하기 시작했다.

현재는 모두들 입을 모아,
Lean 해야 한다고 말하고 있다.
하지만, 왜(Why) 그래야 하는지
말하는 이는 없다.

그 이유도 없이,
속도를 좇거나,
속도감을 즐기는 방식은
조직을 속으로 병들게 한다.

왜 그렇게들 다들 ‘Lean’하고 싶은지…
그러다가 정말 훅 갈 수 있다.

LEAN의 본질은
속도보다는 방향이다

LEAN에 대해 오해 한 가지는 바로 ‘속도 중심적 해석’이다. 무조건 ‘빨라야 한다’라고 말한다. 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 ‘빠르게’ 되지 않는다면, 그건 LEAN이 아니라고 까지 한다. 그런데, 과연 실제로 LEAN이 그런 뜻으로 만든 것이 맞을까.

사전 속 LEAN : ‘기대다, 기울어지다, 숙이다’ 한쪽으로 치우쳐져 있음을 의미함.

업무에 속 LEAN은 본래 ‘Lean Startup’의 줄임말로 “아이디어를 바탕으로 빠르게 제품을 만든 다음 고객의 반응 등을 분석해 제품을 개선하는 방식”을 지칭한다.

여기서 핵심은 ‘고객의 반응 등을 분석한다’는 것에 있다. 따라서 여기서의 ‘Lean’은 고객에게 기울어져 있음을 시사한다. 정리하면, 우리 제품 및 서비스에 대하여 ‘(목표한) 고객의 반응’을 통해, 시장에 정식으로 출시할 만한 가치가 있는 것인지를 우리 스스로 평가해보는 것이다.

하지만, 대부분 이를 실제 ‘Lean Startup’s Process’에 포함시켜 전개하는 이들을 거의 본 적이 없다. 게다가 아이디어 탐구하고, 이를 실제로 MVP로 만드는 과정에서도 충분히 ‘러프하게나마 검증’할 수 있는데, 이러한 작업을 거의 하지 않는다. 대부분 창조주(리더 등)에 의해 실질적 모습이 결정된다. 그게 무슨 Lean인가.

실제로 이런 과정에 대한 생략을 통해 소위 ‘망하는 스타트업’을 많이 봤다. 자신의 의지와 열정만 갖고, 업에 뛰어들었다가 ‘수천에서 수억’의 개발비를 쏟아붓었음에도 ‘예쁜 쓰레기’를 만든 것이다.

단순히 무언가를 만들고 완성하는 것’에 초점을 맞췄다면 큰 문제가 아니다. 하지만, ‘비즈니스의 목적’을 띄고 만들었으면, 적어도 ‘누가 우리에게 기꺼이 돈을 내고 계속해서 사줄 것인가(=고객)’를 위한 치열한 검증을 개발 과정 전 단계에 포함시켜야 하지만, 대부분 그렇게 일하지 않는다. 여전히 ‘자신이 가진 감’을 믿고 의지한 채 무모하게 ‘앞으로만 빠르게 나아가려는 행보’를 보인다.

원문: http://bit.ly/3c09gk3


DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다

규모가 큰 회사든 작은 회사든 기존과 다른 업무 방식이 도입될 때면 기존 조직은 반발하기 마련이다. 이는 생존 본능에 가깝다. 외부에서 영입된 전문가라 불리는 이들을 경계심으로 쳐다볼 수밖에 없다. 이런 대목을 경영진은 놓쳐서는 안 된다. DT를 뿌리내리고자 한다면 경영진은 강력한 스폰서십을 통해서 조직을 만드는 것뿐만 아니라 기존 조직과 잘 융화될 수 있도록 끊임없는 관심과 지원을 보내야 한다. 경영진이 먼저 나서서 DT 결과물에 관심을 보이고 이를 어떻게 활용하고 확대할지 적극적으로 같이 고민해 주어야 한다. 조직을 만들 때처럼 강력한 지원이 뒤따라야 성공의 가능성이 높아진다.

다시 한번 강조하지만 DT 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십에 있다. 전담 조직을 만들어 실행을 위한 체계를 갖추는 것뿐만 아니라 그들이 기존 조직과 잘 융합될 수 있도록 직간접적인 영향력을 행사해 주어야 한다. 그렇게 하지 못할 것 같으면 내부 조직을 만들지 말고 DT도구 도입으로만 한정하는 것이 낫다. DT 성공의 키는 바로 실무자가 아닌 경영진임을 잊어선 안된다. 덧붙여서 하나 더 얘기하자면, DT는 한 번의 시작으로 성공한다고 할 수도 없는 만큼 기대감을 낮추고 작은 성공에도 격려를 보내며 기다리는 것이 필요하다. 그렇다면 더할 나위 없는 좋은 출발이라 하겠다.

원문: https://bit.ly/3cP0RPI


“안 받으면 안될까요” 밀레니얼 세대가 전화를 싫어할 수밖에 없는 이유

MZ세대는 ‘폰 포비아’가 있다고 할 정도로 음성 대화보다는 컴퓨터나 모바일을 사용한 메신저 사용을 선호한다고 해요. 취업포털 잡코리아가 성인남녀 518명을 대상으로 조사한 결과 절반이 넘는 53.1%가 ‘전화 공포증(콜 포비아)을 겪고 있다’고 답한 바 있죠.

MZ세대는 디지털 네이티브로 성장하며 어느새 비대면 의사소통에 익숙해져 있습니다. 이들은 ‘빠른 업무처리와 효율적인 커뮤니케이션’이 업무용 메신저의 장점이라고 말해요. 어디에서든 대화할 수 있고, 업무 기록을 텍스트로 남길 수 있으며 자료 또한 쉽게 공유할 수 있기 때문이죠. 이미 업무용 툴로 밀레니얼 세대 사이에서는 슬랙, 팀즈, 라인웍스, 카카오워크 등이 활발히 사용되고 있습니다.

MZ세대가 전화를 선호하지 않는 데에는 이유가 있어요. 이들은 ‘동료 또는 선배, 상사에게 생각한 바를 제대로 말하지 못할까 봐’, ‘말 실수를 하거나 전화상으로 제대로 상대방의 말을 알아듣지 못할까 봐’ 걱정합니다. 원치 않는 대화나 지시에 대한 압박, 대답을 강요하는 문화에 대한 거부감도 대면 및 전화 업무를 꺼리게 만드는 주요 원인이에요. 텍스트에 비해 즉각적이고 감정적인, 필터링을 거치지 않은 나이브한 의사소통 방식이 때론 이들에게 부담으로 작용하기도 합니다.

기성세대가 ‘전화’ 또는 ‘대면’으로 업무를 하는 것이 더욱 확실하고 효과적이라고 생각하는 것에 반해 MZ세대는 전화나 대면 업무가 시간 및 에너지 소모가 많아 다소 비효율적이라 여기는 경향이 있어요. 사내에서는 이를 두고 MZ세대와 기성세대 간의 마찰도 빈번히 일어나요. 회의 중 메신저로 업무에 대해 묻거나 중요한 일을 대면보고 하지 않고 메신저로 하는 것에 대해 기성세대는 이를 자신을 ‘무시’하는 행위로 여기기도 합니다. 이는 서로를 이해하지 못해 생긴 오해에요. MZ세대는 디지털을 기반으로 한 활동에서 에너지를 얻고, 업무에 자신감을 갖는답니다. MZ세대 역시 기성세대가 대면, 전화소통을 원할 때 적극적으로 호응하는 것이 좋겠죠.

MZ세대는 업무 중에도 개인의 시간 활용을 중시하는 특성을 보입니다. 예측하지 못한 상황을 최대한 피하고, 자신의 스케줄에 맞춰 시간을 분배, 활용해 업무 성과를 올리길 기대해요. 따라서 불필요한 소음, 대면, 전화통화 등도 업무효율을 떨어뜨리는 주요 요인으로 인식하죠. 업무 접근 방식에 있어 보다 ‘프라이빗’한 것을 선호한다고 보시면 될 것 같아요.

원문: https://bit.ly/3lCLGNz


2017 스크럼 가이드에서 2020 스크럼 가이드로의 변경 사항

더 적어진 지시적인 표현
스크럼 가이드는 시간이 흐르면서 조금씩 더 지시적이 되었다. 2020 버전은 지시적인 표현을 삭제하거나 부드럽게 표현하여 스크럼이 프레임워크로서 최소한으로도 충분하도록 되돌리는 것을 목표로 하였다.
예를 들어, 데일리 스크럼의 질문들을 삭제, 프로덕트 백로그 아이템의 속성들에 대해 부드럽게 표현, 스프린트 백로그 속의 회고 아이템에 대해 부드럽게 표현, 스프린트 취소 부분에 대해 부드럽게 표현한 것 등이다.

하나의 프로덕트에 집중하는 하나의 팀

이것의 목적은 한 팀 안에서 프로덕트 오너와 개발팀 Dev Team 사이를 “대리인 proxy”이나 “우리와 그들”로 나누어 행동하게 하는 개념을 제거하는 것이었다. 이제는 동일한 목표에 집중하는 각기 다른 세가지의 직책으로 이루어진 단 하나의 스크럼 팀만이 있다: 프로덕트 오너 PO, 스크럼 마스터 SM, 개발자들 Developers

프로덕트 목표의 도입
2020 스크럼 가이드는 스크럼 팀이 더 큰 가치의 목표에 집중할 수 있게 하는 프로덕트 목표 개념을 도입한다. 매 스프린트는 프로덕트를 전체 프로덕트 목표에 더 가깝도록 만들어야 한다.

스프린트 목표와 완료의 정의, 프로덕트 목표가 속하는 곳
이전의 스크럼 가이드는 스프린트 목표와 완료의 정의에 대해 확실한 정체성을 두지 않고 설명하고 있었다.
그것들은 특정한 산출물은 없으면서도 어느 정도는 산출물에 종속되었다. 프로덕트 목표의 추가와 함께, 2020 버전은 이 부분에 보다 더 명확함을 제시한다. 세 가지 산출물 각각은 이제 ‘약속’을 담고 있다.
프로덕트 백로그에는 프로덕트 목표가, 스프린트 백로그에는 스프린트 목표가, 증가분에는 완료의 정의(이제는 따옴표를 쓰지 않는다)가 그 약속으로 포함된다. 이것은 각 산출물의 투명성을 높이고 진척을 내기 위한 집중을 하게 한다.

자율조직 Self‐Organizing 을 넘어 자율관리 Self‐Managing 로
이전의 스크럼 가이드는 개발팀을 누가 어떻게 일을 할 것인지 정하는 자율조직으로 언급하였다. 2020
버전에는 보다 더 스크럼 팀에 초점을 맞추어 누가 어떻게 어떤 일을 할 것인지 결정하는 자율관리를
강조한다.

스프린트 계획의 세 가지 주제
기존 스프린트 계획의 주제인 “무엇”과 “어떻게”에 추가적으로 2020 스크럼 가이드는 스프린트 목표가
되는 세 번째 주제인 “왜”를 강조한다.

더 다양한 독자들을 위한 전반적인 표현의 순화
2020 스크럼 가이드는 불필요하고 복잡한 표현들을 제거할 뿐만 아니라 IT 업무(예를 들어, 테스팅 Testing,
시스템 System, 디자인 Design, 요구사항 Requirement 등)로 여겨질 수 있는 어떠한 표현들도 남지 않도록
제거하는 데에 중점을 두었다. 스크럼 가이드는 이제 13 페이지(영어 원문 기준) 밖에 되지 않는다.

원문 : https://bit.ly/3cSxJXQ