[일간 애자일#694](5/11) 아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언

2020년은 맞벌이 부모에게 최악의 해라고 말해도 무방하다. 팬데믹으로 아이들을 학교나 보육기관에 보낼 수 없게 되면서 육아와 직장일 병행이 거의 불가능해져서다. 최근 서울대 국제이주와 포용사회센터(CTMS)가 한국갤럽과 함께 만 0~12세 자녀를 둔 전국의 부모 2016명을 대상으로 진행한 설문조사에서 직장을 가진 엄마는 52.4%가, 아빠는 33.4%가 돌봄 부담에 회사를 관둬야 할지 고민했다. 재택근무로 돌려도 화상회의 도중에 아이가 문 열고 들어와 방을 휘젓고 다니기도 하고, 진지하게 업무 보고를 하는데 뒤에서 울음소리가 들려오기도 한다.

​그래도 다행인 점은 이제 육아에 관한 이야기들을 숨기거나 감출 필요없다는 점. 모두에게 닥친 고민이라는 것이 적나라하게 드러나서다. 이제 사람들은 양육과 관련해서 동료와 상사에게 더 직접적이고 솔직하게 얘기하게 됐다. 나아가 맞벌이 부모가 커리어와 양육 두 가지 모두를 포기하지 않고 이어갈 방법에 대해 더욱 고민하게 됐다. HBR 2021년 3-4월호에 실린 기사는 맞벌이 부모를 위해 4가지를 조언한다

원문: https://bit.ly/3bi111Y


리더가 솔선수범해야 할 일

많은 기업들이 부서장 교육이나 회의를 통해 부서장의 마음가짐과 언행에 대해 강조한다. 대부분은 올바른 마음가짐, 주인의식, 근면 성실, 정도경영, 기본 준수 등이다. 이런 교육이나 회의가 부서장의 마음 속에 간직되지 않는다. 형식적으로 실시하는 훈화 수준으로 생각한다. 물론 이런 일들이 중요하지 않다는 것은 아니다. 오히려 이는 기본이다. 직원들이 보는 것은 리더의 언행이다. 리더가 자신은 기본을 지키지 않고 직원들에게 하라고 하면, 직원들은 이 또한 지나간다는 생각으로 지키는 시늉만 한다. 했다 주의가 조직내 팽배하게 된다. 리더가 솔선수범해야 할 일은 이런 일이 아니다.

리더는 리더 답게 생각하고 언행해야 한다. 팀원으로 예의가 바르고 성과가 높다고 리더를 시키지 않는다. 리더가 해야 할 역할을 잘할 것인가 판단하고 이를 잘할 수 있는 사람을 리더로 선임한다. 그러므로 리더는 다음 5가지를 솔선수범해야 한다.

첫째, 사업과 연계하여 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화하며 실천하게 하는 일에 솔선수범해야 한다. 이러한 일을 직원에게 시키고 본인은 CEO와 직원 사이의 징검다리 역할만 하면 곤란하다. 본인이 큰 틀에서 방향제시를 해야 한다.

둘째, 올바른 의사결정을 신속하게 하고, 공정하게 업무를 분장하는 일이다. 의사결정을 하지 못하는 리더는 리더가 아니다. 리더가 하는 많은 일 중에 가장 중요한 일이 바로 의사결정이다. 리더는 의사결정에 모범을 보여야 한다.

셋째, 정도경영과 악착 같은 실행으로 성과를 창출하는 일이다. 리더가 해야 할 일이 있고 팀원이 해야 할 일이 있다. 리더가 팀원의 일을 열심히 한다면 값비싼 급여를 주는 팀원일 뿐이다. 리더는 리더의 일에 악착 같은 실행으로 담당하는 조직의 성과를 창출해야 한다.

넷째, 조직과 구성원의 역량을 강화하는 일이다. A팀장과 함께 근무한 직원은 그 누구라도 스카우트하고 싶다는 이야기가 회자되어야 한다. 조직 역량을 키워 조직을 키워야 한다. 직원의 가치를 높여 일의 전문성과 자부심을 심어줘야 한다.

다섯째, 회사, 직무, 함께하는 사람에 대한 로열티를 강화하는 일에 모범을 보여야 한다. 리더가 다른 조직의 리더와 사이가 좋지 않으면 양 조직의 직원들은 갈등이 일어날 수밖에 없다. 협력은 기대하기 어렵다. 리더가 회사와 상사에 대한 불평불만을 하고 뒷담화를 하고 다닌다면 누가 그 리더를 인정하고 존경하겠는가? 함께 하는 사람에게 관심을 갖고 배려하며 소통하는 리더를 만나면 회사 생활은 즐거울 것이다.

조직과 직원의 성장과 성과는 그 조직의 리더의 생각과 언행에 따라 결정된다. 5가지 일에 솔선수범하는 리더를 만난다면, 직원들은 리더가 모르는 안 좋은 일들은 만들지 않는다. 아니 생각조차 하지 않는다. 리더가 리더 다울 때, 직원들은 리더를 신뢰하고 존중하며 그를 중심으로 성과를 내며 성장한다.

원문: https://bit.ly/3uASFKw


구성원들을 꿈꾸게 하는 리더는 무엇이 다를까?

세상에는 두 부류의 CEO가 있다. 자신이 경영하는 기업의 미션과 비전이 뚜렷하며 그 중요성을 잘 아는 CEO와 그렇지 않은 CEO. 지나친 생각일까? 결코 그렇지 않다. 기업 경영에 있어 미션과 비전의 중요성은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

미션과 비전을 강조하는 리더에게 남은 두 가지 문제

미션과 비전이 무엇인지, 그것이 얼마나 중요한지 충분히 잘 아는 CEO라고 해서 문제가 없는 것은 아니다. (1) 그것을 어떻게 수립할 것인가 그리고 (2) 전 직원 한 사람 한 사람이 CEO와 같은 방향을 바라보게 할 것인가, 즉 어떻게 내재화할 것인가, 이 두 가지 문제가 남는다.

구성원들이 같은 방향을 바라보면서 꿈을 꾸게 하는 것, CEO의 꿈과 목표를 효과적으로 알려주고 공감하게 하여 남의 꿈이 아니라 내 꿈으로 믿게 하는 것은 주입식 교육으로 창의력을 기대하기 어렵듯이 최고 경영자의 일방적인 훈화로 달성할 수 없는 것은 매우 당연할 일이 아닐까? 최고경영자의 꿈을 공유하는데서 더 나아가 구성원들과 경영자가 함께 꿈을 그리고 목표를 정할 수 있다면 이보다 더 좋을 수 없을 것이다.

원문: https://bit.ly/3w0EsXB


인터뷰 | “아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다” 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.

‘문화 변화’를 위한 전략

250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

  1. 학습하라
  2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
  3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
  4. 문화를 성문화하라
  5. 다시 학습하라

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다.

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3uCpo21


[일간 애자일#662](3/12) 동료-상사의 정중함과 무례는 상쇄 가능할까 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

[DBR] 동료-상사의 정중함과 무례는 상쇄 가능할까

무엇을, 왜 연구했나?

당신은 직장에서 동료나 상사들에게 존중받고 있는가, 아니면 무례한 대우를 받고 있는가? 동료나 상사의 존중 혹은 무례함은 직원들의 공정성 인식에 어떤 영향을 미칠까? 대인 관계에서의 공정성(interpersonal fairness)은 ‘사람들이 절차를 실행하거나 의사결정할 때 당사자 또는 제3자에 의해 예의, 존엄, 존중 등으로 대우받는 정도’를 의미한다. 조직 내 공정성이 높을수록 직원들의 조직에 대한 충성도나 조직시민행동에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다. 직원들은 조직 내 동료나 상사들에게 어떤 대우를 받는지에 따라 자신이 조직 내에서 얼마나 가치 있고 중요한 사람인지, 또 어떤 지위와 입지에 놓여 있는지를 추론하게 된다. 따라서 공정한 대우를 받을수록 본인에 대해 더 긍정적인 평가를 하게 되고, 이는 본인이 속한 조직과 주변 사람들에 대한 긍정적인 평가로 이어진다.

대인 관계 공정성에 관한 기존 연구들은 주로 상사의 공정한 대우나 동료의 공정한 대우가 각각 직원들의 태도나 행동에 어떤 영향을 미치는지를 검증했다. 하지만 이는 공정성에 대한 완전한 효과 검증이라고 하기 어렵다. 조직 내 공정성 지각은 동료, 상사뿐 아니라 타 부서, 협력사, 고객 등 여러 가지에서 비롯할 수 있기 때문이다. 또 직원이 조직에서 자기 자신에 대한 평가를 인지할 때는 상사뿐 아니라 동료들의 대우를 통합적으로 경험한다. 즉, 상사와 동료가 서로 다른 방식으로 한 직원을 대우할 때 이 직원이 본인이 얼마나 공정하게 대우받았는지 인지하게 되는 결과가 상쇄될 가능성도 있다. 예컨대, 상사가 이 직원을 존중하더라도 동료는 무례하게 대한다면, 혹은 그 반대로 상사는 무례하게 대하지만 동료는 존중한다면 무례나 존중에 따른 부정적 혹은 긍정적 반응이 상쇄(offset)될 수 있는 것이다. 그렇지만 상쇄가 단지 긍정적 혹은 부정적 효과를 제거하거나 제로화한다는 뜻은 아니다. 일관성이 없는 대우는 그 자체로 부정적 영향을 미칠 수도 있다. 또 상사가 공정한 대우를 하는 것과 동료가 공정한 대우를 하는 것은 효과의 정도가 달라질 수 있다. 본 연구는 조직에서 가장 많은 상호작용을 하는 동료와 상사의 공정한 대우가 직원의 조직에 대한 태도와 행동에 미치는 통합적인 효과를 검증했다.

원문: https://bit.ly/30zOO2R


[HBR Korea] 자녀와 일에 대해 이야기하는 법

어떤 가족에게 코로나19는 수개월간 온가족이 좁은 공간에서 함께 일하고, 살고, 공부하는 것을 의미했다. 어떤 가족에게는 돌봄 제공자가 집을 떠나 병원, 식료품점 등 팬데믹의 최전선에 있는 직장으로 출근하는 것을 의미했다. 당신 가족의 역학 관계가 어떻게 변했든, 당신의 직업에 대한 아이들의 생각은 바뀌었을 가능성이 높다. 더 근본적으로는 일이란 무엇이며, 일이 오늘날의 세상에서 어떻게 작동하며, 나의 일이 가족에게 어떤 의미인지에 대한 새로운 관점을 얻었을 가능성이 높다.

그런 이유에서 지금이 당신의 직업과 책임의 변화에 대해 자녀들과 이야기를 나누기에 좋은 기회이다. 이런 대화는 당신의 직업에 대한 아이들의 관점, 아이들이 생각하는 어른이 된 자신들의 미래 모습, 지금 아이들을 지원해줄 수 있는 최선의 방법에 대한 이해를 넓혀준다. 이와 함께 일을 하면서(그리고 살면서) 어려운 순간을 맞았을 때 건강하게 대처하는 방법에 대해서도 이야기를 나눌 수 있다.

아래에 소개하는 활동·토론 가이드는 이런 주제에 관한 대화를 시작하는 몇 가지 방법을 소개한다. 제시된 질문을 읽어가면서 당신의 가족에게 가장 적합한 주제를 골라보라. 자녀의 관심사와 주의집중 능력을 고려해, 다양한 상황에 대한 다양한 질문을 놓고 이야기를 나눠볼 수도 있다. 토론 질문을 자녀의 발달 수준, 기질적 특성, 소통 스타일, 기타 특성에 맞추는 것이 중요하다. 개인 맞춤형 조언을 얻고 싶은 부모와 돌봄 제공자는 전문가에게 도움을 요청해야 한다.

원문: https://bit.ly/3qDUjIy


이슈 트리(Issue Tree)를 그려야 하는 이유

기획을 시작하고 나서 처음에 가장 많이 연습한 것 중 하나는 ‘이슈 트리’ 혹은 ‘로직 트리’라 부르는 것을 그리는 것이었습니다. 이슈 트리는 처음 접근하는 문제를 쉽게 모델로 만들고 가장 중요한 것이 무엇인지 찾는데 역할이 있습니다. 가장 큰 과제를 하나 두고 이걸 구성하는 것으로 쪼개어 보는 것이죠. 이 과정에서 시장을 전혀 모르거나 초심에서 봐야 하는 것이라면 중복과 누락이 없는 방식으로 물리적으로 나누기도 합니다. 물론 이럴 필요가 없을 정도로 이미 몇 가지 키 팩터에 대해 생각하고 있는 가설이 있다면 가설을 중심으로 이슈 트리를 그리기도 합니다.

이슈 트리는 과제 분야를 모르는 사람에게 한눈에 요소요소를 알기 쉽게 만들어 주는 장점이 있습니다. 만약 ‘우리 회사에 어떤 데이터를 핵심 자산으로 관리해야 하는지’를 이슈 트리를 그려 해결하고자 할 때 위에 예시로 든 도표와 같이 드리면 논리적으로는 문제가 없지만 이미 데이터 존재 위치가 핵심 자산을 구분하는 하나의 기준으로 암묵적으로 자리잡기에 이 기준이 아니라면 아무리 이걸 더 세부적으로 분해해 봐도 적합한 결론에 도달하지 못하는 한계가 있습니다.

하지만 데이터라는 것을 정확히 모르는 윗사람은 한눈에 이게 어떻게 실무에 존재하는지 보여주는 것 같은 착시를 만들게 되죠. 정말 중요한 문제가 뭐라고 말하면 무엇이 있는지 배경 지식이 부족한 임원에게 신뢰를 주지 못할 수 있지만 이렇게 이슈 트리를 그려서 꽉 차고 논리적으로 위아래가 척척 맞는 도식을 가져다주면 마치 다 파악했다고 느끼게 만들어 준다는 것이죠. 그저 학습을 위한 백과사전은 될 수 있지만 정말 문제에 도달하는 것을 말하지 못하게 만들 수 있다는 것입니다.

도구는 도구일 뿐입니다. 도구가 문제 해결 능력을 도와주기는 하지만 그 자체가 될 수는 없죠. 이슈 트리도 그렇습니다. 이슈를 나누면서 내려갈 때 ‘How’를 중심으로 내려갈지 ‘Why’를 중심으로 내려갈지 필요에 따라 정할 수 있습니다.

실무를 한 입장에서 이게 뭐 오랜 시간 붙잡고 있을 만한 내용도 아닌 것 같기도 합니다. 결국 그리는 사람의 비전의 크기와 구분을 하는 관점이 중요한 것이니 오래 붙잡는다고 갑자기 없던 눈이 생겨서 적확한 기준으로 트리를 그리기도 어렵습니다. 하지만 암묵지를 형식지로 만들고 나만 갖고 있는 것을 공유하는 형태로 바꾸고 로컬 파일을 클라우드로 바꾸는 것을 하는 이유처럼 기록하고 공유하고 피드백하면 우리는 과정 중에서 작은 실마리를 찾을 수 있습니다.

학습 데이터를 바꿔야 할지 알고리즘을 바꿔야 할지, 학습 데이터를 바꾼다면 기존 데이터에서 층화 추출을 하는 방식으로 비중을 조정하면서 갈지, 희소한 필드 값의 절대 값을 더 늘려야 할지 정해야 할 수도 있습니다. 알고리즘을 바꾼다면 알고리즘 자체를 바꿀 수도 있지만 하이퍼 파라미터를 수정하는 방법도 생각해 볼 수 있겠죠. 이 순간순간의 결정에 이슈 트리가 빠르고 남는 도구가 될 수 있을 것입니다.

원문: https://bit.ly/3qz5emM


창업 초기 빠른 제품 개발의 중요성

나는 미국 북서부 시애틀에 살고 있다. 보통 시애틀 하면 톰 행크스와 맥 라이언이 나오는 “시애틀의 잠 못 이루는 밤” 영화를 떠올린다. 요즘은 시애틀이 실리콘 밸리와 같은 Tech hub 중 하나로 성장하고 있다. Amazon과 Microsoft 본사가 이곳에 있으며, 구글과 페이스북도 캠퍼스를 가지고 있다. 내가 다니고 있는 Visa도 이곳에 오피스가 있다.

이곳에 창발이란 협회가 있다. IT 분야에 종사하는 한인 전문가들이 만든 협회다. 나도 한때는 “창업” 소그룹에서 부운영자로 활동하기도 했다. 창발 활동을 하면서 많은 사람을 만났고, 또 그중 상당수가 business idea를 갖고 있는 것을 알 수 있었다. 그러나 실제로 아이디어를 실행하는 사람은 많지 않았다.

스타트업의 성패는 business idea를 검증받는 데서 시작된다. 많은 사람에게 idea를 말하고 feedback을 받고, 시장 조사를 하고, focus group interview나 설문 조사 등 다양한 방법으로 idea를 검증할 수 있다. 그러나 가장 좋은 것은 상품이나 서비스를 보여주고 잠재 고객의 실제 반응을 보는 것이다. 그래서 ‘보는 것이 믿는 것이다(Seeing is believing)’란 말도 있지 않은가.

스타트업 성패는 즉 얼마나 빨리 MVP(Minimum Viable Product)를 만드느냐에 달려 있다고 보면 된다. 창업 초기에는 idea를 보여주고 체험해 볼 수 있는 제품을 만드는 것이 어느 활동보다 중요하다고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/2OJTyA5


[일간 애자일#660](3/10) 애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

[HBR Korea]애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가

문제점
최근 들어 애자일 방법론이 더 폭넓게 활용되고 있다. 하지만 대규모 애자일 이니셔티브들은 종종 목표 달성에 실패하고 기업을 혼란에 빠뜨린다.

전형적인 원인
기업들은 종종 스타 직원들만으로 애자일팀을 구성해 그들의 부담을 과중하게 만든다. 또한 애자일 팀을 보호한다는 명목으로 그들을 주 사업으로부터 고립시키면서 부지불식간에 이들이 회사의 핵심역량에 접근하지 못하게 방해한다. 모든 구성원이 애자일 팀에 100% 헌신하도록 만들고자 하지만 이는 비현실적이며, 불필요한 일이다.

해결책
덜 유명해서 자기 능력의 한계치에 다다를 가능성이 적은 ‘숨겨진 스타’들로 팀을 구성하라. 팀이 필요로 하는 전문성을 외부에서 끌어올 수 있도록 도와주거나, 그런 전문성을 제공할 수 있는 사람을 선별하라. 공식적, 비공식적 관계들을 매핑하는 방법론인 조직 네트워크 분석이 이런 과제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다.

원문: https://bit.ly/38pc8EF


무턱대고 도왔다가 ‘욕’만 먹어… 꼰대말고 선배가 되는 법

선의로 뻗은 손길이 ‘꼰대짓’이 되면 기분이 상하기 마련이다. 정말 아닌 것 같아서 도와줬을 뿐인데 어느샌가 꼰대가 돼있다. 사실 직원들의 업무 효율성과 독립성을 위해서라면 어느정도 손 떼는 게 맞다. 미 육군의 조지 패튼 장군도 “부하들에게 절대로 방법을 지시하지 말라. 목표만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 독창성을 발휘할 것이다”라고 말한 바 있다. 그렇다고 아무 것도 안 한다면 방치한다고 욕먹기 십상이다. 그 사이 어딘가에서 조율을 잘 해야 하는데 그게 참 어렵다. HBR 2021.1-2월호에 실린 기사는 후배들에게 ‘참된’ 조언을 하는 방법을 소개한다.

원문: http://bit.ly/3lcuFtn


자질 없는 리더보다 준비 없는 리더가 더 나쁘다

리더가 될 준비를 지금 해야 한다

직장 생활 첫 팀장님이 들려줬던 말이 기억난다. 본인은 아빠가 될 준비가 전혀 되어 있지 않은 상황에서 첫째를 낳아서 아빠 노릇을 잘하지 못했다고 했다. 누구나 이번 생에서 아빠는 처음이다. 처음이라 시행착오가 있는 것이 당연하다. 하지만 사전에 준비를 얼마나 했느냐에 따라 실수를 많이 줄이고 조금 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.

그러면 리더가 될 준비는 언제부터 하면 좋을까? 첫 회사에서는 팀장이 되려면 평균 20년 이상 회사를 다녀야 했다. 나이로 치면 최소 40대 초중반이 되어야 했다. 이런 질문을 스스로에게 해본다.

“40대 초중반의 신입 팀장들 모아놓고 리더십에 대해서 교육하는 것이 효과적일까? 아니면 10년 빨리 30대 초중반의 매니저들에게 리더십에 대해 토론할 수 있는 자리를 마련하는 것이 효과적일까?”

같은 40대로서 인정할 수밖에 없는 것이 40대 들어서는 아무리 좋은 교육을 받아도 20년 가까운 직장 생활에서 생긴 습관을 고치기가 쉽지 않다는 것이다. ‘사람은 변하지 않는다’는 말은 40대에 들어서면 거의 정설로 받아들여지는 곳이 직장이다. 따라서 변하기 힘든 이들을 붙잡아 놓고 교육하기보다는 새로운 것에 대한 수용력이 상대적으로 높은 30대 때부터 보다 많은 직원들을 대상으로 리더십에 대해서 고민해보도록 돕는 것이 더 효과적이다.

준비된 리더가 되기 위해서 할 수 있는 일들에는 어떤 것이 있을까?

하나, 리허설은 시행착오를 줄여준다.
외국계 전략 매니저 시절, 최고경영진 앞에서 발표해야 하는 경우가 종종 있었다. 자료를 아무리 촘촘하게 준비하더라도 많이 떨리는 것이 사실이다. 7년 동안 발표하면서 가장 도움이 되었던 노하우 한 가지를 꼽으라면 무조건 ‘리허설’이다. 리허설을 많이 할수록 성공 확률은 올라갔다.

둘, 자신이 경험한 좋지 않은 리더의 습관을 답습하지 않도록 조심해야 한다.
누군가 말했다. 군대의 악습이 끊이지 않는 이유는 본인이 당한 만큼 나중에 누군가에게 되갚아 주기 때문이라고 말이다. 우리는 직장에서 좋지 않은 리더를 많이 경험한다. 롤 모델로 삼고 싶을 정도로 좋은 리더는 정말 드물다. 그래서 ‘저 부분은 닮아야지’라는 것보다 ‘저 모습은 절대 닮지 말아야지’라는 부분이 많다. 리더의 부정적인 것에 너무 집착하면 나도 모르는 사이에 그 리더의 모습이 나에게서 발견된다.

셋, 존경받는 리더를 멘토로 둬라.
해답은 정반대에 있다. 좋지 않은 리더를 많이 경험해도 본인이 좋은 리더가 되는 데에 큰 도움이 되지 않는다. 열 명의 좋지 않은 리더를 통해 본받지 말아야 할 것을 배우는 것보다 한 명의 존경받는 리더를 멘토로 두고 배우는 것이 좋다. 내가 리더가 되면 어떻게 해야 할지에 두 눈으로 보고 경험할 수 있기 때문이다.

원문: https://bit.ly/38ojCrF


Push 리더십과 Pull 리더십

리더는 조직 구성원의 마음을 얻기 위해 어떻게 해야 할까? 이 시점에 세 가지를 고려해 봐야 한다.

첫째, 조직 구성원의 진정성을 존중해주는 것이다. 중요한 것은 획일적인 접근이 아니라 개인 맞춤형으로 접근해야 한다. 관건은 업무상 권한위임을 통해 리더의 시간을 확보해야 한다. 이렇게 확보된 시간에 조직 구성원과 대화로 그들의 고민과 욕구를 파악하여 과제를 해결하고 그들이 진정으로 원하는 것을 이루도록 진심으로 도와주는 것이다. 이것이 조직과 개인이 상생하는 길이다.

째, 조직문화 차원에서 시너지를 내는 것이다. <1 더하기 1은 2> 가 아니라 그것보다 크게 만들어야 하는데 어떤 리더는 자기중심의 자만심에 2도 만들어 내지 못한다. 그러면 조직의 미래는 어떻게 될까? 내가 리더로서 만들고 싶은 조직문화는 무엇인가? 조직의 미션 및 목표와 자신의 업무에 대해 리더로서 신념과 포용력 그리고 조직 구성원과 신뢰를 점검해 봐야 한다.

셋째, 매사 적절한 타이밍이 있다는 것이다. 이를 아는 것이 리더의 현명한 지혜이다. 발묘조장(拔苗助長)이란 고사성어를 기억하나요? 싹을 뽑아 올려 자람에 도움을 준다는 맹자(孟子)의 공손추에 나오는 이야기다. 중국 송(宋)나라에 어리석은 농부가 있었는데 모내기를 한 후 벼가 어느 정도 자랐는지 궁금해서 논에 가보니 다른 사람의 벼 보다 덜 자란 것 같아 보였다. 이에 농부는 궁리 끝에 벼의 순을 잡아 빼보니 더 자란 것처럼 보여 집에 돌아와 자랑을 했다. 이튿날 아들이 논에 가보니 이미 벼는 하얗게 말라 죽었다.어리석은 농부는 왜 이런 어처구니없는 일을 하였을까?

원문: https://bit.ly/3t7BIGr


아이디어가 쏟아지는 조직을 만들고 싶다면? 리더부터 달라져라!

새로운 조직문화를 만들기 위해 가장 중요한 역할을 해야 할 사람은 누구일까? 구성원 모두? 결단코 아니다. 답은 ‘리더’다. 조직문화는 원래 탑다운(Top-down)으로 만들어진다. 만약 조직문화가 바텀업(Bottom-up)으로 만들어진다면? 그건 혁명이다! 그래서 미래에 성과를 낼 수 있는 조직문화를 만들 첫 번째 책임은 리더에게 있다. 그래서 리더의 생각부터 달라져야 한다.

​…

새로운 조직문화를 만들고 싶은가? 구성원들이 두려움 없이 의견을 내는 조직문화를 기대하는가? 리더로서 의사결정의 오류를 줄이고 싶은가? 이걸 원하는 리더에게 필요한 것은 하나다. 열린 마음, 즉 ‘I may be wrong’이다. 이 마인드가 있어야만 조직 내에서 ‘진짜 토론’이 이뤄지고 의사결정의 오류를 줄일 수 있다. 어떤가? 열린 마음을 가로막는 ‘소유 편향’에서 당신은 얼마나 자유로운가? ‘그룹 싱크’에서 당신의 조직은 얼마나 자유로운가?

원문: http://bit.ly/38pcJWV