[일간 애자일#601](11/27) 코로나 이후 부상하는 ‘사피엔스적 리더십’ 등

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[HBR Korea] 코로나 이후 부상하는 ‘사피엔스적 리더십’

새로운 방향의 변화에서 길을 더 잘 찾을 수 있는, 역시 새로운 리더십이 우리에게 필요합니다. 이를 위해 우리는 스탠퍼드대의 주관하에 리더십과 변화 창조의 미래에 대한 대담을 갖기 위해 전 세계적 규모의 파급 효과와 변화의 주인공들인 세계적으로 빛나는 리더들을 모이게 했습니다. 이 자리에서 새로운 리더십의 비전이 나왔는데, 이를 우리는 ‘사피엔스적 리더십’이라고 부르기로 했죠.

사피엔스적 리더는 변화 속에서 길을 찾는 때에 지혜롭고 현명하며 보는 눈이 있고, 종종 생경하게 느껴질 수 있는 변화를 마주했을 때 인간적이기도 한 특징을 지니죠. 이러한 유형의 리더십은 반직관적으로 비영웅적 리더를 역설합니다. 사피엔스적 리더는 진정성, 겸양, 약점을 드러내며 학습과 지성의 공유에 추진력을 주는 필수적 신뢰와 심리적 안전을 고취해 결과적으로 향상된 집단 업무 수행을 달성하고 모두가 더 나은 미래를 갖게 하죠.

사피엔스적 리더십을 어떻게 실천할 것인가

우리는 사피엔스적 리더십의 가장 중요한 네 요소를 이들 전문가와의 논의에서 발견할 수 있었습니다. 리더들의 견해를 요약하면 다음과 같습니다. 리더의 겸양, 진정성, 솔직함은 신뢰와 심리적 안전감을 불어넣죠. 그 결과 신뢰와 심리적 안전감은 개개인들과 팀이 최고의 능력을 발휘하도록 힘을 실어 줍니다. 이에 더해, 팀들은 배움을 게을리하지 않아야 3D적 변화와 보조를 맞추고 이에 대응할 수 있지요. 마지막으로, 목표의 공유와 공통의 가치는 3D적 변화의 한복판에서 집중과 결속, 회복력을 높여줍니다.

  1. 신뢰와 심리적 안전감을 불어넣는 리더의 겸양, 진정성, 솔직함
  2. 신뢰와 심리적 안전감은 개인과 팀에 힘을 실어줍니다
  3. 배움을 멈추지 않는 팀에서 3D적 변화에 대한 대응 능력이 나옵니다
  4. 목표와 가치의 공유는 집중, 결속력, 회복력을 향상시킵니다

원문: https://bit.ly/3q1VvpP


리더는 직원과 개인적 유대를 어느 정도 맺어야 할까?

리더들을 만나면서 놀라는 것 가운데 하나가 직원들과 사적인 유대관계를 전혀 맺지 않고, 또 바람직하지 않다고 생각하는 분들이 있다는 사실이다. 그냥 일의 성과에만 초점을 맞추고 보상은 돈으로 해주면 된다고 생각하는 것이다. 직원 수가 많지도 않은데 직원들과 밥 한번 먹지 않는 분들도 꽤 있다.

역으로 직원들과 가족이나 친구처럼 지내는 분들도 있다. 너무 친밀해서 나이가 한 살이라도 적으면 반말로 이름을 부르고 때로 사내에서도 형, 동생이라고 하기도 한다.

항상 양극단은 지속하기 어렵다는 것을 기억할 필요가 있다. 이 부분의 균형에 대해서는 리더십 전문가 니콜라스 니그로가 잘 제시한 바 있다. 여기에 내 생각과 경험을 반영하여 정리하면 다음과 같다.

① 구성원들에 대한 개인적 관심이 없이는 조직이 탄탄해질 수 없다. 개인의 장단점, 원하는 바, 동기, 가치, 가족 상황을 어느 정도 알 필요가 있다.

② 업무를 훌륭하게 수행한 직원에게는 항상 고마움을 표시한다.

③ 그들의 발전을 인정한다. 돈은 중요하지만, 돈이 보상의 최고는 아니다. 용병처럼 회사 생활하기 원하는 사람은 생각보다 많지 않다. 작은 선물, 휴가, 이메일 등을 통한 인정 등 다양하게 활용해야 한다.

④ 결혼, 상 등 사적 행사에 가지는 못하더라도 최소한 축하하고 위로하라.

⑤ 점심 식사나 티타임으로 전 직원을 만나라. 최대한 골고루 만나라.

⑥ 직원의 성과를 기록으로 남겨서 공유하고 인정해준다.

⑦ 화려한 이벤트가 아니라도 작은 인정을 보여주라.

⑧ 가끔 옆에 가서 말을 걸고 그냥 가벼운 질문을 하라.

⑨ 자신을 표현하도록 말할 기회를 준다.

⑩ 때때로 예기치 못한 때 작은 보상을 하라.

원문: https://bit.ly/3l8aQkX


12가지 인생의 법칙

전(前) 하버드 심리학과 교수이자 현재는 토론토 대학의 교수로 재직 중인 조던 피터슨 교수는 그의 저서 ’12가지 인생의 법칙’이라는 책을 통해 인생을 살면서 꼭 실천해야 할 법칙을 설명하고 있다.

  1. 어깨를 펴고 똑바로 서라.
  2. 당신 자신을 도와줘야 할 사람처럼 대하라.
  3. 당신에게 최고의 모습을 기대하는 사람만 만나라.
  4. 당신을 다른 사람과 비교하지 말고 오직 어제의 당신하고만 비교해라.
  5. 아이를 제대로 키우고 싶다면 처벌을 망설이거나 피하지 말라.
  6. 세상을 탓하기 전에 방부터 정리하라.
  7. 쉬운 일이 아니라 의미 있는 길을 선택하라.
  8. 언제나 진실만을 말하라. 적어도 거짓말은 하지 말라.
  9. 다른 사람이 말할 때는 당신이 꼭 알아야 할 것을 들려줄 사람이라고 말하라.
  10. 분명하고 정확하게 말하라.
  11. 아이들이 스케이트보드를 탈 때 방해하지 말고 내버려 두어라.
  12. 길에서 고양이와 마주치면 쓰다듬어 주어라.

12가지 법칙을 보면 사소한 내용이라고 할 수 있지만 ‘인생을 바꾸는 교수’ 라는 별칭을 가진 그의 세계관을 들여다보면 결코 사소하지는 않은 것 같다. ‘인생의 절대적인 진리는 인생 자체가 고통이요, 인간은 언젠가는 병들어 죽는다는 사실을 피할 수 없다’ 고 주장한다. 결국 사람은 태어나자마자 죽음이라는 종착지를 두고 살아가게 되며 이 과정을 지나는 가운데 인생은 혼돈(chaos)과 질서(order)가 둘러싸이는 과정을 반복하게 된다는 것이다. 질서는 익숙한 것이지만 반복하다 보면 삶이 지루하게 되고 그렇다고 해서 너무나 새로운 것을 하면 불안이라는 혼돈이 찾아오게 된다는 것이다. 인생이라는 의미는 이러한 질서와 혼돈의 경계선 상에 있으며 우리는 조화로운 경계를 찾아야 한다고 하였다.

원문: https://bit.ly/33fwspK


어떤 리더에게 마음이 끌릴가?

조직 책임자로서 리더는 무엇을 남길 것인가? 에 대한 고민이 적지 않다. 조직에서 성과 창출과 리더 자신의 성공에 가장 기본이 되는 것은 무엇일까? 그것은 구성원 마음을 얻는 것에서 출발해야 하지 않을까? 그들의 열정과 헌신이 없으면 도전적인 조직 목표를 달성하기 어렵고 조직 분위기도 밋밋해 질 것이다. 어떻게 하면 직원들의 마음을 얻을 수 있을까?

리더 자신이 실무자 시절 상사인 리더에게 무엇을 요구하였는지 역지사지(易地思之) 생각해 보면 좋겠다. 그 때 상사에게 바랬던 것을 이제 되새겨 볼 시간이다. <개구리가 올챙이 적 생각을 못한다>는 속담이 거저 나온 것은 아니다. 과거 리더가 실무자 시절 통상 상사에게 바랬던 것은 두 가지이었다. 하나는 내가 좀 혼이 나더러도 일을 올바르게 배워서 전문가로서 또 리더로서 성장하는 것이고, 다른 하나는 자신과 인간적인 관계 속에서 편안함을 느끼게 해 주길 바랬다. 물론 이 두 가지를 모두 만족시켜준 상사는 얼마나 될까? 그가 자신의 롤 모델이 되었으리라.

원문: https://bit.ly/39hVatg


좋은 디자인을 만드는 14가지 요소

많은 사람이 ‘취향’은 주관적이라고 얘기한다. 물론 사람마다 각자 선호하는 것이 다 다르고, 취향을 많이 반영하면 할수록 보편적 관점에서 많이 벗어나게 된다. 취향이 주관적이라면, “좋은 디자인”에 대한 기준 역시 주관적이어야 하는가?

그렇지 않다고 생각한다. Y Combinator의 창립자이자 1세대 클라우드 서비스 Viaweb을 창업해서 Yahoo!에 매각한 폴 그래햄(Paul Graham)은 그의 2004년 저서인 Hackers & Painters에서 좋은 디자인에는 절대적인 기준이 분명히 있다고 얘기한다.

우리는 어렸을 때부터 ‘좋은 것’에 대한 관점은 각자 다른 것이고, 존중받아야 한다고 배워 왔다. 그러나 우리는 그렇게 교육받으면서도 미술관을 견학할 때면 다 빈치의 그림은 “좋은 것”이라고 동시에 배웠다.

폴 그래햄은 “어떤 사물에 대한 생각과 평가가 서로 다를 때 논쟁을 피하는 좋은 방법은 ‘taste is just personal preference’ (취향은 각자 다르니까, 정도로 번역할 수 있을 것 같다)라고 말하는 것이다.”라고 말했다. 그러나 이것은 사실이 아니며, 우리가 이것이 사실이 아님을 깨닫게 되는 순간은 우리가 직접 어떤 것을 디자인할 때라고 얘기한다.

만일 취향은 각자 다르니까 디자인에 좋고 나쁜 것이 없다고 얘기한다면, 우리는 이 주제에 대해서 논의를 할 필요가 없다. 모두의 디자인은 이미 완벽하니까.

그러나 분명 우리가 선호하는 것에 보편적인 “좋음”에 대한 기준은 존재한다고 볼 수 있다. 위에서 폴 그래햄이 언급했던 것처럼 다 빈치의 그림을 인정하지 않는 사람은 드물다. 그가 얘기하는 좋은 디자인을 만드는 14가지 요소를 알아보자.

  1. 좋은 디자인은 단순하다. (Good design is simple.)
  2. 좋은 디자인은 시간에 구애받지 않는다. (Good design is timeless.)
  3. 좋은 디자인은 옳은 문제를 해결한다. (Good design solves the right problem.)
  4. 좋은 디자인은 제안한다. (Good design is suggestive.)
  5. 좋은 디자인은 재밌다. (Good design is often slightly funny.)
  6. 좋은 디자인은 하기 어렵다. (Good design is hard.)
  7. 좋은 디자인은 쉬워 보인다. (Good design looks easy.)
  8. 좋은 디자인은 대칭이 잡혀있다. (Good design uses symmetry).
  9. 좋은 디자인은 자연을 닮았다. (Good design resembles nature.)
  10. 좋은 디자인은 다시 디자인하는 것이다. (Good design is redesign.)
  11. 좋은 디자인은 모방한다. (Good design can copy.)
  12. 좋은 디자인은 대게 이상하다. (Good design is often strange.)
  13. 좋은 디자인은 한꺼번에 나타난다. (Good design happens in chunks.)
  14. 좋은 디자인은 도전적이다. (Good design is often daring.)

원문: https://bit.ly/366EJ11


[일간 애자일#599](11/25) 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 등

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[HBR Korea] 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유

스팅스(Reed Hastings)와 공동 CEO로 활동한다는 내용이었습니다. 이번 발표는 시장의 대세를 역행하는 결정이었습니다. 작년에 세일즈포스닷컴과 SAP, 오라클이 공동 CEO 체제와 결별했거든요. 넷플릭스의 공동 CEO 체제 결정에 월스트리트저널은 <공동 CEO 체제 구시대의 산물이라는데… 왜 넷플릭스는 매니지먼트모델의 부화를 시도하나>라는 제목의 기사까지 냈습니다.

하지만 2017년부터 미국 여론 조사 기업 해리스폴(The Harris Poll)에서 공동 CEO로 함께 일한 우리는 왜 넷플릭스가 이런 선택을 했는지 잘 압니다.

과거에는 CEO 하면 전지전능하다는 이미지 혹은 회사의 제일 꼭대기에서 외로이 진두지휘를 하는 리더라는 이미지를 떠올렸지만 요새 이런 말을 하면 20세기에나 통하는 20세기적 발상이라는 핀잔만 듣습니다. 물론 예외도 있습니다. 아마존의 제프 베이조스, 테슬라의 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그를 얘기하면 고개를 끄덕일 수도 있겠습니다. 하지만 우리는 미국심리학회(American Psychological Association)와의 공동 연구를 통해 한낱 인간에 불과한 CEO가 모든 걸 혼자 해낼 수는 없다는 사실을 확인했습니다. 오늘날 비즈니스 지형은 눈 깜짝할 새 변하고 있고, CEO에게 요구되는 책임과 의무는 도저히 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 많습니다. 이제 CEO는 기업 전략 방향을 정하는 동시에 수많은 내부 의사결정을 면밀히 살피면서 주주들을 대상으로 얼굴마담 역할까지 수행해야 합니다.

우리는 수많은 시행착오를 겪었고 그 결과 성공적인 공동 CEO 체제를 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

첫째, 나와 맞는 파트너 고르기.
둘째, 각자에게 기대하는 바 분명히 하기.
셋째, 역할과 책임을 분명히 하기.
넷째, 책임이 아니라 권한을 나누기.

솔직히 말해볼까요. 오늘날 CEO에게 쏟아지는 요구들은 비현실적이고 압도적입니다. 이런 배경에서 넷플릭스의 공동 CEO 행보는 리더 개인의 한계보다는 리더가 실패할 수밖에 없는 시스템에서 비롯한 선택으로 봐야 합니다. 기업의 피라미드식 위계 구조는 혁신의 장애물입니다. 하지만 권한을 분산함으로써 혁신을 촉발할 수 있습니다. 지금과 같이 전례 없는 변화의 시대에 기업이 해야 할 일은 분명합니다. 기존의 조직 구조를 재편하고 공동 CEO 체제를 수용해야 합니다. 리더들이 성공 가도를 달릴 수 있도록 말이죠.

원문: https://bit.ly/3939tSp


[성과평가 시리즈 #2] 결과를 납득시키는 2가지 방법

솔직히 평가에 대한 불만은 누구나 있을 수 있습니다. 하지만 문제는 과도한 불만으로 인해 직원이 의욕을 잃는다는 것이죠. 혼자만 그러면 그나마 다행이게요. 이를 핑계로 조직 내 갈등을 은근히 조장하고, 다른 회사로 훌쩍 떠나 버린다면 문제가 훨씬 심각해집니다.

평가자 피평가자가 모두 만족할만한 솔루션은 없는 걸까요? 객관적인 지표 만들기를 논외로 친다면, 공정한 평가로 ‘받아들이게’ 하는 방법이 있습니다. 평가 결과에 대한 부서원들의 ‘납득성’을 높이기 위해 기억해야 할 두 가지를 살펴볼까요?

  1. 평가 과정에 참여시켜라
  2. 평가의 기준을 세워라

리더는 구성원들이 ‘어떤 상황’에서 ‘어떻게 행동하는 것’이 좋은 평가를 받을 수 있는 방법인지 고민하고 이를 미리 알려주어야 한다. 이를 위해 구성원들이 ‘명확하게’ 인식할 수 있는 업무 가치를 만들어보자. 무엇이 맞고 틀리고는 없다. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다. 예를 들어, “팀장으로서 내가 가장 중요시하는 원칙은 약속 준수다. 모든 팀원이 만족스러운 성과를 내도록 서로 간의 약속을 가장 중요시해줬으면 좋겠다.” 당신 팀에 이런 기준이 있다면 원칙을 어긴 구성원이 좋은 평가를 기대하는 일은 줄어들 것이다.

‘예측 가능’한 리더가 신뢰를 얻을 수 있다. 평가를 하기 몇 개월 전부터 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알리자. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두면 직원들로 하여금 ‘뒤통수 맞았다’는 느낌을 받지 않게 할 수 있다. 구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

원문: https://bit.ly/397UMNY


<조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>을 발간합니다.

조직 정의: 조직의 튼튼한 기둥을 세우는 조직 정의의 개념과 4가지 요소

사실 조직 운영에 있어 모든 팀에게 공통적으로 적용되는 청사진을 제시하기는 쉽지 않습니다. 공동의 목표를 달성하기 위해 모였다고 해도, 각기 다른 생애를 거쳐 오면서 성격도, 취향도 다른 사람들이 함께 만들어가는 것이 조직니까요. 그럼에도 각기 다른 가치와 문화를 더해나가기 전에, 튼튼한 뼈대를 만드는 일에 있어서는 공통 요소와 원리가 존재할 수 있지 않을까 싶었습니다.

그러던 중, 조직문화와 커뮤니케이션 분야의 전문가이신 애리조나 주립대 김정희원 교수님을 통해 ‘조직정의’와 ‘조직 공정성’이라는 개념을 접하게 되었고, 해당 개념이 소셜벤처/스타트업들이 건강한 조직 운영을 위한 주요 요소를 개괄하는 좋은 출발점이 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다.

조직 정의는 ‘조직 내에서 크고 작은 의사 결정을 내릴 때 합당한 원칙과 기준을 지키는 것’, 조직 공정성은 ‘구성원들이 조직에 대해 공정하다고(조직 정의가 실현되었다고) 인식하는 정도’라고 하는데요. 조금 바꿔 말하면 조직 정의가 실현될 때, 구성원은 조직이 나와 우리 모두를 위한 최적의 의사결정과 커뮤니케이션을 할 것이라는 믿음을 가질 수 있게 된다고 볼 수 있을 것 같습니다. 이러한 조직 정의는 분배, 절차, 관계, 정보라는 4가지 요소로 구성되고 아래와 같은 질문을 통해 각각의 요소가 충족되는지를 확인할 수 있게 됩니다.

•분배 정의 (Distributive Justice): 조직 내 구성원들에게 주어지는 다양한 유무형 자원(성과에 대한 보상 뿐 아니라 업무 배분, 성과에 대한 공로 인정 등) 배분이 구성원들의 노력과 기여도를 공정하고 합리적으로 반영하는가
•절차 정의 (Procedural Justice): 조직 내 절차가 모든 이들에게 일관되고 공정하게 적용되며, 합의된 스탠다드를 준수하는가, 그리고 조직 내 구성원들이 절차와 관련하여 의사 표현을 할 수 있는가
•관계 정의 (Interactional Justice): 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션 할 때 상대방에 대한 존중과 예의을 갖추는가
•정보 정의 (Informational Justice): 조직 내 의사소통 과정에서 필요한 설명이 적절한 시기에 충분히 제공되었는가

여기까지 <조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>의 도입부와 관련한 내용을 살짝 맛보기로 공유드렸는데요. 조직 정의와 조직 공정성이 왜 필요하고 실제로 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 앞서 소개한 4가지 요소들에는 어떠한 원리들이 반영되어있는지(1부), 우리 조직에서 조직 정의, 조직 공정성을 논의하고 적용하기 위한 첫 걸음을 어떻게 준비하면 좋을지(2부) 등 본격적으로 알아보고 싶으시다고요? 아래 가이드북 풀 버전을 무료로 공개하고 있으니 적극적으로 활용해주세요.

본 가이드북이 각각의 조직이 가진 수많은 문제들을 해결하는 Master Key 역할이 되리라 생각지는 않습니다. 다만 창업가/구성원이 조직 운영의 체계에 대한 고민을 시작할 때 고려해야할 요소와 원리들을 먼저 이해한다면, 건강하고 튼튼한 조직을 향한 첫 걸음을 시작하는 데 도움이 될 수 있으리라 믿습니다. 본 가이드북을 통해 문제를 해결하는 창업가와 팀이 조금이나마 시행착오를 줄이는데 도움이 되기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2J35uue


ENCAPSULATION VS ORCHESTRATION: DEPENDENCIES IN AGILE

Dependencies will stop Agility dead in its tracks. In the presence of dependencies, you’re never going to achieve the level of Agility you desire—unless you do something about them.

So you only have two choices when it comes to this. You can either encapsulate the dependencies within the team or within the value stream, or you can orchestrate them. Another way to say this is that you either must break the dependencies, or you must manage them.

Either way, if you have dependencies, you cannot pretend they don’t exist.

An organization that doesn’t understand how to balance encapsulation and orchestration doesn’t have a viable way of managing or resolving dependencies. So, they inevitably wind up doubling down on methodology as well as team-level and work-level practices. And they end up not being able to deliver on the other fundamental building blocks.

Because when you have unmanaged dependencies, you’re not going to be able to establish a stable velocity at the team level, so the organization isn’t going to know how much demand to put into the system, so the net effect is that the organization is going to overload it.

And when you can’t know the teams’ ability to deliver against the known backlog, it makes it very hard to make informed bets and tradeoffs as we go based on the known capacity of the system so that we can level the demand against it.

Then we get to the point where the teams just aren’t trustworthy, and so the organization has a hard time trusting them. Many Agilists say that we need to trust the teams, but what we really mean is that we need to put the team in a position where they can be trusted. This primarily means that we have to create the right conditions for them, which means we have to create an ecosystem in which they’re encapsulated.

Dependencies kill Agility, So, you have to either find a way to encapsulate them within the team or find a way to orchestrate them.

원문: https://bit.ly/3fsQaTK


[일간 애자일#594](11/17) 직원들의 원격 근무 만족도를 낮추는 방법 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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[슬랙 공식 블로그 번역] 직원들의 원격 근무 만족도를 낮추는 방법

읽기 소요 시간 8분. 미래 포럼(The Future Forum)이 조직들의 업무 방식 재구성을 돕기 위해 원격 근무자 경험 지수를 배포했습니다.

목차

  • 업무 경험을 이루는 핵심 요소 5가지
  • 연구 최초 결과
  • 원격 근무에 대한 잘못된 상식
  • 다음 단계

원문: https://bit.ly/3kBL3S9


[HBR Korea] 무리하지 않는 권력, 그 새로운 접근법

통제에 쓰는 시간은 줄이고, 에너지와 열성을 이끌어내는 데 더 많은 시간을 써라.

문제점
단순히 ‘타인에 대한 통제력을 행사한다’는 전통적 개념의 권력 행사는 대부분의 상황에서 최선의 전략이 아니다. 예를 들어 향후 방향이나 변화에 대한 필요 자체가 논쟁거리가 되는 경우, 급한 불을 끄기보다는 먼 기회를 포착하고자 하는 경우, 권한의 주체가 모호하고 부서간 단절된 조직을 아우르며 업무를 해야 하는 경우, 이럴 때 리더는 다른 접근방식을 취해야 한다.

향후 방향
필자들이 제시하는 권력의 새로운 모델은 상황, 관계, 역동성이라는 세 가지 핵심 차원에 초점을 둔다. 리더가 이런 세 가지 모든 차원을 활용하는 정도에 따라 얼마나 효과적으로 업무를 수행하느냐가 결정된다.

원문: https://bit.ly/36zgpUq


회사는 역시 일보다 사람, 일복보단 인복

요즘 우리 회사에, 특히 우리 팀에 일이 많고, 그중에도 꽤 많은 부분이 내 앞으로 떨어진다. 일복이라는 게 어디서 굴러떨어지는 게 아니라 스스로 만들어내는 것일 수도 있음을 알면서도, 나는 도대체 왜 이렇게 일복이 많은 거냐고 아마 내일도 소리를 지르게 될 것이다. 그럼에도 월요일이 다가오는 게 그렇게 끔찍하지만은 않은 건, 그렇게 소리를 지를 때 옆에서 등을 두드려주는 사람들이 있는 덕이다.

그렇다. 이 바쁜 와중에도 여전히 좋은 사람들이 켜켜이 내 주위를 두르고 있다. 자신의 일복이 얼만큼이든 자신에게 주어진 만큼의 일을 열심히 하는 사람들, 그 와중에도 세심하게 서로를 챙겨주는 사람들, 분위기가 가라앉을 참이면 누가 먼저랄 것 없이 웃음기를 불어넣는 사람들이. 인복이 있다고 해야 할까.

다들 나만큼 일복을 많이 가진 사람들이라 서로의 일까지 덜어내 주지는 못하지만, 그래도 그들이 없다면 이 무거운 일복을 혼자 지고 영차영차 여기까지 오지 못했을 것이다. 실없는 농담에 같이 웃고 진심 어린 조언과 격려에 미소 지을 수 있다면 오늘의 일 열 가지 정도는 가벼운 마음으로 쳐낼 수 있는 법.

이렇게 바쁘게, 그러나 덕분에 여전히 안락하고 따뜻하게, 새로운 곳에서의 한 해를 보내고 있다. 앞으로도 내게 주어진 일복이야 얼마든 감내할 테니, 그 길에 인복도 같이 딸려왔으면. 내가 사랑하는 모든 사람들에게 감사할 만큼의 일복과 감사할 수밖에 없는 인복이 함께 했으면.

아무래도 역시 회사에서는, 일보다 사람이 중요하니까.

원문: https://bit.ly/36IXoz2


팀장에게 힘을 주는 영화 7選

영화의 일부 내용을 담고 있습니다

  • 땡큐 포 스모킹 (Thank You For Smoking)
  • 인 디 에어 (Up In The Air)
  • 인턴 (The Intern)
  • 머니 볼 (Moneyball)

원문: https://bit.ly/35wzlDR