[일간 애자일#655](2/25) 자신에게 친절할 때 찾아오는 기적 등

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[HBR Korea]자신에게 친절할 때 찾아오는 기적

보통 우리는 스스로에게 가장 가혹한 비판을 가합니다. 불안이나 좌절을 느낄 때, 타인에게는 함부로 던질 수 없는 심한 말들을 자기 자신에게는 마구 던지기도 합니다.

‘내가 그 프레젠테이션을 망쳐 버렸어. 팀원들은 모두 뛰어난 실력을 갖추고 있는데, 나는 그들이 하는 말조차 제대로 알아듣지 못해. 또 야근을 하면 부하 직원이 날 원망하겠지.’

이러한 자기비판이 더 나은 성과를 내는 데 동기가 된다는 그릇된 생각 때문에 평소보다 더 완벽한 사람이 되려고 애씁니다. 스스로를 너그럽게 이해하고 따뜻하게 대하기보다는 의심, 걱정, 좌절에 대한 방어 수단으로 자기 자신의 행동에 대한 기준을 오히려 더 높이는 거죠.

자기자비 (Self-compassion)는 팀 활동에 적극적으로 참여하도록 돕고, 유연한 마음가짐으로 실패를 극복할 수 있도록 해줍니다. 실연을 겪거나 업무에 차질이 생겨 심리적 타격을 받은 경우에도 자기자비를 지닌 사람이 그렇지 못한 사람보다 회복력이 더 높습니다. 자기자비를 보여줄 수 있는 방법 중 하나가 바로 자신과의 대화입니다. 그럼 자신과의 대화란 무엇이고, 또 어떤 방식으로 자신과 대화를 나눌 수 있는지 함께 살펴볼까요.

원문: https://bit.ly/3sqn3FP


Product Designer가 일하는 법

원문: https://bit.ly/3pOmUKH


기획자가 바라는 팀

얼마 전, 우연한 술자리에서 함께 일하는 사람들과 팀에 대한 비전에 관한 이야기를 나누게 되었다. 함께한 상대가 개발자여서 그랬는지 몰라도 술자리에서 할 법한 이야기들은 아니었는데 2시간을 훌쩍 넘겨 대화를 나누었다. 처음에는 사소한 불편함들로 시작했으나 술이 들어갈수록 점점 꿈에 대한 이야기로 나아가게 되었다.

이번 글은 팀에 대한 내 생각, 비전과 사람에 대한 생각을 정리해보았다.

  1. 사람이 온다는 건 실은 어마어마한 일이다
  2. 기획자의 업무 역량은 대화
  3. 팀, 그리고 사람
  4. 다만, 이런 건 바라봄직 하다

원문: https://bit.ly/3qQQReq


고객처럼 생각하고 행동해보기

온라인에서는 고객의 움직임을 직접 볼 수 없기에 대부분의 경우는 데이터를 통해 고객의 행동을 따라가보고 추측해본다. 다양한 행동 이벤트를 통해 고객에 대해 많은 인사이트를 얻을 수 있는 것은 사실이지만 우리가 정말 고객처럼 생각하고 행동해보지 않는다면 고객에 대해 모든 것을 알 순 없다.

우리는 데이터가 있다면 고객을 이해할 수 있다고 생각한다. 그 생각이 틀린 것은 아니다. 하지만 우리가 고객이 되어보지 않는다면 데이터를 100% 이해할 순 없다. 내가 겪은 것처럼 이미 데이터는 있지만 그 데이터가 의미하는 바를 이해하지 못했거나, 이미 이해했다고 확신하고 있는 데이터가 있는가? 고객처럼 생각하고 행동해보길 바란다. 데이터가 완전히 새롭게 보일지도 모른다.

원문: https://bit.ly/2NWDQBz


조직은 어떻게 사람을 무력하게 만드는가

좋은 조직을 만들기 위해서는 나쁜 조직을 알아야 한다.

반면교사라는 말이 있다. 다른 사람이나 사물의 부정적인 측면에서 가르침을 얻는다는 의미인 데, 어떤 게 좋은가에 대해 모를 때에는 가장 나쁜 사례를 피하는 것 만으로도 좋은 경험을 제공할 수 있기도 하다. 좋은 사례를 찾는 것도 중요하지만, 그 이상으로 최악을 피하는 것이 중요하다.

예를 들어, 운동을 하여 건강을 유지해야한다는 사실은 좋은 사례 축에 속하지만 사람들에게는 운동을 하지 않았을 때 건강이 헤쳐진다는 사실이 좋은 사례에 다가가기 더 좋은 접근일 수 있다.

이 글에서는 조직이 사람을 무력하게 만드는 방법들을 정리하고 조직이 사람을 무력하지 않게 하기 위한 여러가지 방안들에 대해서 이야기해보고자 한다. 이 글이 정답이 아닐 수 있고 내 경험을 바탕으로 이야기하고 있어서 도움이 되지 않을 수도 있다. 하지만 순수하게 내 경험을 공유하는 데에 더 집중해보려고 한다.

원문: http://bit.ly/3sp8UbT


[일간 애자일#644](2/5) 유지보수팀의 애자일(칸반) 등

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유지보수팀의 애자일(칸반)

앞서 필자가 했던 다양한 시도들은 여러 형태로 본사에 보고되었다. 그리고 다양한 SI 프로젝트에 애자일이라는 것이 조금씩 알려지게 된다. 그러면서, 이곳저곳에서 애자일을 적용해보겠다는 프로젝트 관리자들에게 연락을 받게 되었는데, 가장 먼저 연락 온 곳은 어떤 유지보수 팀이었다.

해당 프로젝트에 가서 필자의 프로젝트에서 어떻게 진행했는지를 설명했다. 그런데, 유지보수 프로젝트는 내가 진행했던 개발 프로젝트와는 매우 달랐다. 이터레이션을 기준으로 개발할 수 있는 상황이 아니었다. 하루에도 4~5건의 고객으로부터의 전화가 오고 당장 해달라는 요구사항이 빗발쳤다. ‘2주 단위로 개발하고 그 내용에 대해 고객에게 시연을 한다’는 것은 현실과 맞지 않았다.

….

팀이 칸반을 활용한다는 의미는 모두가 볼 수 있는 현황판을 놓고, WIP를 보면서 병목이 되는 곳을 찾고 이 병목을 해소하는 활동을 말한다.

유지보수팀은 특성상 보통 업무 별로 인력이 할당되기 때문에, 업무에 바쁜 시기가 있는 경우 시기에 따라 바쁜 사람과 바쁘지 않은 사람으로 나뉘게 된다. 이 경우 바쁜 인력을 바쁘지 않은 인력이 돕게 되면, 일의 흐름이 빨라져, 전체적으로 일을 해결하는 팀의 리드타임(Lead Time)이 빨라진다.

원문: https://bit.ly/2O8SZzN


[HBR Korea] 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

하버드경영대학원의 앤디 우Andy Wu 교수와 박사과정생 소로브 고슈Sourobh Ghosh는 구글의 해커톤1에 현장실험을 포함시켜 애자일 경영방식의 핵심 요소인 스탠드업 미팅(일어서서 하는 회의)이 혁신에 미치는 영향을 조사했다. 연구진은 이렇게 한 참가팀들이 개발한 제품에 참신함이 떨어진다는 사실을 발견했다.

결론은: 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

우 교수: 점점 많은 회사가 제품 개발에 애자일 방식을 사용하고 있는데, 이유가 늘 명확하지는 않습니다. 아마도 애자일이 혁신의 만병통치약이라고 생각하는 것 같아요. 하지만 우리 연구에 따르면, 애자일 접근법의 핵심요소인 정기적 스탠드업 미팅은 실행에는 효과적이지만 실제로 아이디어를 발굴하는 데는 방해가 됩니다.

HBR: 스탠드업 미팅을 자주하면 직원들의 혁신성이 떨어지나요?

우리는 논문에서 혁신을 이렇게 정의했습니다. (1)가치(또는 특정 고객을 위한 유용성)와, (2)참신함의 조합. 해커톤에서 빈번한 스탠드업 미팅을 통해 개발된 제품은 심사위원들에게 가치는 높지만 참신함은 떨어진다는 평가를 받았습니다. 혁신적인 제품이 되려면 이 두 가지 요소를 모두 갖춰야 합니다.

왜 그런 결과가 나왔을까요?

스탠드업 미팅은 팀원들이 새로운 아이디어를 독자적으로 추구하는 대신 업무를 조정하도록 조장합니다. 왜 그럴까요? 첫째, 이런 방식의 회의는 굳이 말하지 않아도 마감기한을 의식하게 만듭니다. 따라서 팀원들은 불확실하고 위험하고 시간이 많이 걸리는 기회를 탐색하기보다 어느 시점까지 뭔가를 완수하는 데 집중하게 됩니다. 둘째, 스탠드업 미팅에서 팀은 목표를 명확히 결정합니다. 그리고는 달성할 목표에 다시 에너지를 집중하죠. 이런 상황에서 팀원들은 다른 가능성을 찾아볼 생각을 하지 못합니다. 셋째, 참신한 아이디어는 개인이 자신의 전문분야에 대해 깊이 고민할 때 떠오르는 경우가 많습니다. 스탠드업 미팅은 팀의 업무와 통합하기 더 쉬운 일에 집중하도록 만드는 경향이 있어서 팀원들이 각자의 전문성을 활용하기가 힘듭니다.

원문: https://bit.ly/2NZ0bOI


리더로서 자기 표현력을 키워라!

리더로서 조직 생활하는 데 가장 중요한 능력은 무엇일가? 전문가마다 처방이 다를 수 있다. 피터 드러커는 인간에게 가장 중요한 능력은 자기 표현력이며 현대 경영이나 관리는 커뮤니케이션으로 좌우된다고 했다. 자기 표현력과 커뮤니케이션은 조직 생활의 성장과 행복차원에서 같은 목적을 가진 동전의 양면이라고 생각한다.

코로나 펜데믹 상황의 비대면 사회에서 자기 표현력과 커뮤니케이션은 한층 더 중요해 졌다.조직 생활하면서 이번 기회에 자신을 돌아보고 적극적으로 추진해야 할 것과 가능한 피해야 할 것을 살펴보고자 한다.

리더로서 조직 구성원이나 이해 관계자와 대화시 “우리가 이런 대화를 나누는 것이 당신에게 유익합니까?” 라고 묻을 수 있어야 한다. 대답이 긍정적이거나 사람들이 열의를 느끼면 진행을 이어가지만, 정반대의 피드백이 나온다면 이때가 자신이 변화를 해야 하는 적기임을 겸허하게 받아들여야 한다. 훌륭한 리더로 지속 성장하려면 자신에게 변화를 가져오게 할 피드백을 이끌어 내는 능력도 요구된다.

원문: https://bit.ly/3rnHuCR


클럽하우스의 독특함, 필요없는 기능 3가지

출시된 지 1년 만에 기업가치 1조를 인정받은 클럽하우스(Clubhouse)에 대해서 플랫폼 기획자 입장에서 몇 가지 생각들을 정리해보고 싶었다.

클럽하우스는 음성 대화 기반의 소셜 미디어 플랫폼이다. 어찌 보면 이제는 너무 일상재가 되어버린 소셜 미디어 시장에서 새로운 서비스 플랫폼이 성장한다는 것은 매우 어려운 일이다. 분명해 보이는 것은 코로나 사태가 Zoom.us를 성장시켰듯이 클럽하우스의 성장에도 기여했다는 점이다.

또한 클럽하우스는 아직까지 아이폰 사용자 중에서 초대받은 사람만이 사용해볼 수 있기 때문에 더욱 주목받고 있기도 하다. 초대자 위주의 고객 확대 전략은 자연스럽게 커뮤니티 플랫폼으로서 참가자의 충성도와 소속감을 불러일으키면서 바이럴 마케팅이 효과적으로 동작하고 있다는 점도 간과하지 말아야 할 점이다.

하지만 여기서는 서비스 플랫폼의 기획자 관점에서 클럽하우스를 분석하면서, 그들이 “일부러 만들지 않았을 거라 생각하는 기능”을 설명해보려고 한다. 특히 소비재 플랫폼에서 서비스 기획자가 쉽게 가질 수 있는 오해는 “소비자는 기능이 많은 것을 좋아할 것”이라는 점이다.

필자는 “서비스 기획이란 기능을 추가하는 것이 아니라 반드시 필요한 것만을 선택하는 과정”이라고 생각한다. 즉 기획자는 “다양한 기능이 아니라 필수적인 기능”을 고민해야 한다. 이런 관점에서 현재 클럽하우스가 제공하는 기능이 아닌 “제공하고 있지 않은, 그렇지만 있으면 좋겠다고 생각할 수 있는 기능”에 대해서 고민해보면, 이것이 어떤 “차별점”을 만드는 지도 생각해볼 수 있다.

본격적인 얘기를 하기 전에 우리는 “미디어의 본질”에 대해서 이해할 필요가 있다. 이런 관점에서 특히 소셜 미디어를 기획한다면 마샬 맥루한의 “미디어의 이해”를 정독할 필요가 있다. 필자가 이 책에서 얻은 가장 기억에 남는 개념은 바로 “따듯한 미디어”와 “차가운 미디어”의 차이이다. 이런 이해를 기반으로 우리는 클럽하우스가 만들려는 새로운 “미디어”가 어떤 특성을 가져야 하는지를 고민할 필요가 있다.

맥루한이 정의한 미디어에 대한 분류에 대한 논의는 차지하고, 우리가 맥루한에게서 배울 점은 바로 “미디어에 대한 소비자의 참여 정도”이다. 즉 서비스 기획자로서 새로운 미디어를 만들 때 소비자의 참여의 방식과 정도에 대해 매우 깊이 있는 고민이 필요하다. 그리고 그 결과물이 바로 “서비스의 기능”이다.

원문: https://bit.ly/3cHU1gs


[일간 애자일#642](2/3) 전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법 등

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전통적인 PRD 접근법을 피하고 제품을 만드는 방법

문제점 해결을 위해 프로덕트가 다룰 비즈니스 케이스, 기능 등을 포괄적으로 요구사항이라 부를 수 있다. 제품에 대한 이와 같은 요구 사항의 모음을 PRD라고 함.

PRD(Product requirements document)의 목표는 디자인, 분석, 엔지니어링, 데브 옵스, QA, 마케팅, 영업과 같은 cross-functional team이 효율적인 협업을 지원하는 것이 목표임

전통적인 PRD는 요구사항을 바탕으로 기능 목록을 나열하는 형태로 구성됨. PRD가 설명하는 기능 및 사양에 따라 Jira와 같은 툴을 통해 세분화되어 개발 담당자에게 배정되는 형태임. 전통적인 PRD는 제품에 대한 비전을 구성원에 팔지 못하며, 구성원에게 자극시킬 동기부여를 제공하지 못하며 아래에 대한 답을 제공하지 못함.

  • 프로덕트가 중요한 이유는?
  • 우리의 고객은 누군가?
  • 고객의 문제점을 어떻게 해결할 것인가?
  • 프로덕트 출시 이후 회사에 미치는 영향은?

결국 PRD는 고객의 목소리를 담는 것이 아닌 PM의 의견만을 담는 수단이 됨. 저자는 PRD가 what뿐만 아니라 why를 담아야 내야 한다고 설명.

  • 고객의 pain point는 무엇인가?
  • 이 제품에 적합한 고객은 존재하는가?
  • 지금 이 제품을 출시하기 적기인가?
  • 회사의 비전과 일치하는가?

PM은 문제점을 정의하지 않고 바로 솔루션을 정의하려는 유혹(또는 실수)에 빠짐. 이를 피하기 위해 Concept Note, User Stories를 PRD에 담을 것을 제안함

Concept Note는 제품 개발의 당위성, 풀려는 문제점 등을 담아 구성원의 공감대를 이루기 위한 것이 목적임. 솔루션을 하이 레벨로 풀어낸 사업계획서 같은 형태로 생각하면 됨.

User Stories는 에픽과 스토리로 구성되며, cross-functional team 담당자가 사용자에게 전달되는 기능 레벨로 상세하게 정의 필요. 스토리가 상세할수록 제품 개발 관련 스프린트 플래닝 단계에 도움이 됨.

원문: https://bit.ly/3oGRpBL


[DBR] 디지털 주도권을 위한 리더의 5가지 과제

새로운 디지털의 변혁에 맞서 리더십의 모습도 바뀌어야 한다.

첫째, 다양성을 진심으로 포용하고, 배경에 관계없이 직원들이 소외감을 느끼지 않도록 리더의 언어를 점검해야 한다.

둘째, 폭넓은 지식을 학습하면서 협소한 전문 영역에서 벗어나 세계관을 계속 확대해야 한다.

셋째, 팀원들과의 신뢰를 구축하고 효과적인 협업을 지속적으로, 더 철저히 추구해야 한다.

넷째, 사람들이 자유롭게 목소리를 내고 도움을 요청할 수 있도록 생산성을 넘어 창의성을 육성해야 한다.

다섯째, 디지털 기술이 실현 가능한지, 조직에 가치가 있는지, 인간과 사회에 유용한지 살펴본 뒤 이 기술이 가지는 놀라운 힘을 잘 활용해야 한다.

원문: https://bit.ly/3assigT


스타트업에서 성장하기 위해 필요한 3가지 태도

“일을 잘 하는 법에는 정답이 없더라고요. 회사 분야, 동료, 타이밍에 따라 달라질 뿐이죠. 그렇기 때문에 자기주도적인 자세, 문제 해결력, 자신이 필요한 스킬이나 역량을 잘 습득하는 러닝 커브 (learning curve)가 빠른 것, 3가지가 중요하다는 걸 스타트업에서 일하면서 알게 되었어요.”

여성 중심 스타트업 커뮤니티 ‘스여일삶 – 스타트업 여성들의 일과 삶‘에는 스타트업 여성이라는 공통점을 중심으로 다채로운 분야에서, 다양한 일을 하는 사람들이 모여 있습니다. 그런 스여일삶 멤버들의 목소리를 담는 인터뷰 시리즈 – 스여일담 (談)!

첫 번째 인터뷰에서는 스타트업 특유의 무질서와 혼란을 사랑하며 자신의 일과 삶을 꾸려가는 ‘어니스트펀드’ 최보금 님의 이야기를 들어봤다면 (최보금 님 인터뷰 글 참고) 오늘은 공유 오피스 ‘스파크플러스’에서 대외 커뮤니케이션과 커뮤니티 웹/앱 서비스를 기획하는 이혜원 님을 만나보겠습니다.

원문: https://bit.ly/2YAD92V


[HBR Korea] 새 동료가 당신을 싫어할때

새 직장으로 이직 후 몇 달 동안은 새로운 모험에 흥분되면서도 여기가 나와 잘 맞을지 걱정이 될 겁니다. 그러니 나를 반기지 않거나 심지어 깎아내리는 동료가 있다면 당황스럽겠죠. 그런 행동은 당신이 최고의 성과를 내는 데 방해가 될 뿐 아니라 당신의 평판에 위협이 될 수도 있습니다. 그가 회사에서 영향력 있는 사람이라면 더 그렇겠죠.

새 직장 동료와 잘 어울리지 못하는 건 흔하게 일어나는 문제입니다. 외부에서 고용된 임원 중 절반은 18개월 안에 실패하는데 주로 회사 문화에 동화되지 못하거나 조직 적응에 실패하기 때문이죠. 새로 임명된 리더들에게 동료들과 잘 지내는 건 너무나 중요한 문제여서 남성의 58%와 여성의 74%가 고소득 일자리를 거절하기도 합니다. 그게 동료들과 잘 지낼 수 없는 자리라면 말이죠.

새로운 조직에 합류한 초기에는 동료들이 여러 가지 방면에서 당신을 뒤흔들 겁니다. 그중 대부분은 당신이 통제할 수 없는 것들이죠. 하지만 그들이 어떻게 생각하든 당신이 의욕을 잃거나 성공에 방해받지 않을 수 있는 방법도 있습니다. 여기 그 전략을 몇 가지 소개합니다.

  • 그들이 분개하는 건 당신이 아니라 당신이 대변하는 어떤 것입니다
  • 당신만의 자문단을 만드세요
  • 적들을 포섭하세요
  • 당신 책임은 인정하세요

원문: https://bit.ly/3rmsdlT


화를 진정시키는 대화법

원문: https://bit.ly/3pHEZL3