[일간 애자일#732](7/16) 나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까 등

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나쁜 소식, 어떻게 해야 덜 나쁘게 전달할 수 있을까

경기 침체가 지속되며 기업은 수익 감소 등 여러 어려움을 겪어야 했다. 불행하게도 관리자들은 종종 직원들에게 나쁜 소식을 전하는 역할을 맡아야 하고 직원들은 이에 분노, 적의, 때로는 복수심으로 대응하곤 한다. 경영학 연구자들은 나쁜 소식을 어떻게 해야 잘 전달할 수 있을지 방법을 연구해왔다. 그리고 놀랍게도 관리자의 미묘한 행동 하나하나가 부정적인 소식에 대한 직원의 반응에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 그렇다면 관리자는 어떤 방식으로 부정적인 메시지를 전달해야 할까. DBR 98호에 실린 기사를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3hGPA7q


온라인 회의의 3가지 전략

최근 많은 현업 담당자의 고민을 하나로 요약한 말이다. 여기서 효율적이라는 것은 짧은 시간, 즉 60분 이내에 끝내는 것이고, 효과적이라는 것은 온라인 회의에서 구성원들의 적극적 참여를 통해 제대로 된 결론을 도출하는 것을 뜻한다. 이러한 회의를 하기 위해서는 온라인에 맞는 회의 전략이 필요하다.

슬기로운 온라인 회의 전략

똑같은 회의이지만, 온라인 회의가 오프라인 회의와 다른 점이 있다. 온라인 회의의 대표적인 세 가지 이슈인 집중도, 이해도, 참여도 문제이다.

첫째, 집중도를 유지하기 어렵다. 온라인 회의 경우 각자 다른 장소에서 참석하기에 딴 짓하기가 쉽다. 온라인 소통이 익숙하지 않은 경우 거리감을 느끼며 회의가 늘어진다는 생각을 하기도 한다.

둘째, 이해도가 낮아질 수 있다. 모니터 안에서 대화하다 보니 서로의 목소리 음색과 톤, 표정, 몸짓 같은 비언어적 단서를 상대적으로 이해하기 어렵다.

셋째, 참여도가 떨어질 수 있다. 온라인 회의는 화면을 바라보며 참여한다. 사람들은 화면을 볼 때 수동적인 태도를 취하기 쉽다. TV나 유튜브를 볼 때 소파에 눕거나 편안한 태도로 보는 것처럼 말이다. 또한 다른 일을 하느라 회의에 집중하지 못할 때도 참여도가 떨어질 것이다.

이러한 3가지 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까?

60분 안에 회의 목적을 달성하는 온라인 회의를 하려면,

▲ 집중도를 높이는 콤팩트 회의 (Compact Meeting)

▲ 이해도를 높이는 비주얼 회의 (Visualized Meeting)

▲ 참여도를 높이는 인터랙티브 회의 (Interactive Meeting)를 지향해야 한다.

원문: https://bit.ly/3rbp8pC


이해관계자 시대의 리더십

이해관계자 자본주의 제대로 알아보기

이해관계자 시대의 리더십
목적과 사람에 집중하면 수익은 저절로 따라온다.

2020년 6월 나는 전자기기 전문 소매기업 베스트바이 회장으로서 마지막 임원회의에 참석하기 위해 미니애폴리스로 돌아갔다. 차를 타고 헤네핀 가(街)로 들어서자 길 양쪽으로 판자를 덧댄 상점들이 보였다. 도시에는 지난 5월 조지 플로이드 사망 사건으로 촉발된 소요와 시위의 상흔이 남아 있었다. 그 무렵 대규모 산불이 호주를 휩쓸었고, 캘리포니아에서 또 산불이 발생했다. 신종바이러스가 확인되고 감염병이 전 세계로 확산된 지 몇 달이 지난 참이었다.

지난 한 해 동안 팬데믹이라는 절망적 사태가 발생하기 전부터 지지를 얻기 시작한 인식이 강해졌다. 즉 진공상태에서는 비즈니스를 할 수 없다는 인식이다. 코로나19 이전에도 비즈니스의 목적은 오직 주주수익을 극대화하는 것이라는 밀턴 프리드먼의 주장에서 벗어나 비즈니스가 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 위한 것이라는 견해를 받아들이는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있었다. 기업이라면 당연히 돈을 벌어야 하지만 우리가 ‘왜 사업을 하는가?’ ‘누구를 위해 서비스를 제공하는가?’라는 질문에 관심을 갖는 리더가 많았다.

그러다 팬데믹이 세상을 뒤집어 놓았다. 많은 기업이 의료 위기와 이에 따른 경제적 여파에서 빠져나오려고 분투하는 지금 같은 상황에 기업과 비즈니스 리더가 주가 이상의 가치를 제공하겠다는 기존 원칙을 과연 버릴 것인가?

그러지 않기를 바란다. 지금은 물러설 때가 아니다. 더 박차를 가해야 한다. 우리가 맞닥뜨린 엄청난 다각적 위기는 직원, 고객, 지역사회가 건강하지 않으면, 지구가 불에 타면, 사회가 파편화되면 기업과 사회가 번영할 수 없다는 사실을 여실히 보여준다. 지난 수십 년 동안 해온 방식을 답습하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 건 아인슈타인의 말마따나 정신 나간 짓이다. 지금 우리는 비즈니스와 자본주의 토대를 재정비해서 더 지속가능한 미래를 만들어야 한다. 비즈니스 리더들이 공공선common good을 우선으로 삼고 모든 이해관계자의 인간성을 인식하는 상호의존 선언declaration of interdependence을 받아들여야 할 때다.

지난 40여 년 동안 개인적 경험과 성찰 덕분에 나는 비즈니스의 목적을 수익극대화에서 직원, 고객, 공급업체, 지역사회, 주주를 위해 일하는 것으로 전환하는 일이 결코 쉽지 않다는 사실을 누구보다 잘 안다. 이런 전환에는 리더십이 필요하다. 이 아티클에서 나는 커리어 기간 동안 발전시켜 온 철학을 공유하고자 한다. 이 철학이야말로 베스트바이를 다시 일으킨 핵심 비결이다. 결국은 단편적인 기업의 사회적 책임(CSR)이나 환경•사회•지배구조(ESG) 너머에 관한 글이다. 목적을 중심으로 회사를 근본적으로 재정의하고 최고의 인재들이 자신의 능력을 제대로 발휘하게 만드는 방법에 관한 글이다. 목적과 사람을 비즈니스의 중심에 놓는 것에 관한 글이다.

원문: https://bit.ly/3yXAAYG


“전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”

‘나는 부하 직원에게 잘해주는데 직원들은 왜 마음을 열지 않을까?’ ‘야단칠 만한 일이어서 얘기한 건데 왜 후배는 강압적이라며 싫어할까?’ 이런 생각을 한번쯤 해본 리더라면 인조가 낸 과거시험 문제에 오달제가 답한 내용을 곱씹어볼 필요가 있다. 오달제는 진심을 다하지 않는 신하가 불만이라는 인조에게 “전하의 덕이 신하를 감동시키지 못했기 때문”이라고 직격탄을 날린다. 오만한 태도를 버리고 임금이 임금으로서 해야 할 도리를 다했는지부터 돌아보라는 의미다.

원문: https://bit.ly/36ExaxT


[일간 애자일#731](7/15) 온보딩의 네 가지 성공 요소 등

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온보딩의 네 가지 성공 요소

성공적인 채용이 끝나고 나면 HR의 중요한 과제가 시작됩니다.

우리 회사에 새로 들어온 인재가 새로운 직무와 환경에 빠르고 편안하게 적응할 수 있도록 돕는 것이 필요하고, 이것을 ‘온보딩’이라 합니다.

간단한 안내에서부터 체계적이고 장기적인 프로세스까지 다양하지만, 대부분의 회사에서 어떤 형태로든 온보딩은 존재합니다. 전략적인 온보딩이 필요하다고 느끼는 시점은 인재들의 초기 이직이 많아질 때입니다. 어렵게 선발한 인재들이 미처 일을 해보기도 전에 이탈하는 일이 생기면, 무언가 원인과 대응을 찾게 되죠. 그래서 온보딩의 니즈를 인식하고 웰컴 키트를 제작한다거나 사회화를 촉진하는 이벤트를 마련하거나 동기부여를 위한 베네핏을 설정하는 등 전략적 방법을 고민합니다.

성공적인 온보딩은 어떻게 하는 것일까요?

많은 회사가 저마다의 방식으로 신규 입사자를 환영하고 그들의 태도, 지식, 행동들을 조직에 맞게 빠르게 세팅하기 위해 노력하고 있습니다. 어떤 회사는 사회적 적응에 보다 초점을 맞추고, 직무 적응을 위해 강도 높은 OJT에 집중하기도 합니다.

온보딩을 어떤 방식으로 하더라도 그 본질적인 목적은 새로 들어온 사람이 보다 빠른 시간에 자신을 환영한다는 것을 느끼고 직무에 필요한 것들을 준비하여, 보다 빨리 안정적이고 성공적으로 회사에 기여할 수 있도록 하는 것입니다.

온보딩을 성공으로 이끄는 요인들

Talya N. Bauer 교수는 ‘Onboarding New Employees: Maximizing Success’에서 성공적인 온보딩의 4가지 요소(4C’s: Compliance, Clarification, Culture and Connection)를 제시하면서 온보딩의 전략적 실행을 이야기합니다.

원문: https://bit.ly/3z20sT9


[DBR] 리더여, 이제 CMO(Chief Meaning Officer)가 되라

풍요의 시대를 맞아 ‘의미’에 주목하는 사람들이 늘고 있다. 단순히 생계를 위해 일을 하는 것에서 벗어나 일을 통해 얻고자 하는 가치, 신념, 지향점과 자신을 공고히 연결하기 시작했고 그러기에 뭔가 의미 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶게 된 것이다. 그 결과, 의미를 제공하지 못하는 직장은 인재들의 선택을 받지 못하는 시대가 됐다. 하지만 여전히 다수의 조직은 일의 의미를 찾는 직원들을 통제하고 금전적 보상으로만 동기부여하려고 한다. 의미 창출이 이익 극대화를 위한 가장 강력한 선행 지표임을 인지하고 있지 못하기 때문이다. 이제 조직과 리더는 ‘의미의 연금술사’가 돼야 한다. 그러기 위해서는 조직 구성원의 탐색 기제가 활성화될 수 있도록 기존 관리 방식과 소통 방식을 바꿀 필요가 있다.

원문: https://bit.ly/2VEc0O9


[HBR Korea] 혹시 퇴사를 생각하고 있나요?

퇴사를 생각하고 있나요? 만약 그렇다면 당신 혼자만 그런 게 아닙니다. 설문 조사에 따르면 코로나19 팬데믹 이후 직장인 25~50% 이상이 새로운 일자리를 찾을 계획인 것으로 나타났습니다. 이 중 일부는 단순히 새로운 일자리를 찾고 싶어 하는 전문직 종사자들입니다. 상황이 불확실했던 작년 한 해 동안 ‘안정된’ 직장을 떠나 이직하는 것을 주저하는 경향이 나타났던 탓에 평소보다 수치가 늘어났죠. 또 다른 응답자들의 경우 회사의 포스트 팬데믹 정책에 대한 우려나 지난 1년간 원격 근무를 하면서 생긴 업무 환경 변화(혹은 다시

대면 근무나 하이브리드 근무로 전환하면서 생긴 변화) 등 다양한 이유로 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다.

과연 퇴사를 하는 게 옳은 선택인지 확신할 수 없거나 특정한 문제만 해결된다면 굳이 퇴사할 생각이 없는 경우라면 퇴사 의사를 밝히기 전에 먼저 매니저와 상의해 보는 게 좋습니다.

팬데믹 이후 사무실로 복귀하기 시작하는 시기에는 기준이 유동적이고 일상이 재정립됩니다. 과도기에 속한다고 할 수 있죠. 많은 직원이 새로운 기회를 찾고 있다는 사실을 회사가 잘 알고 있는데다 사내에서 여러분의 평판이 좋을 경우, 여러분은 자신에게 가장 유리한 근무 조건을 협상할 수 있는 힘을 얻을 수도 있습니다.

원문: https://bit.ly/36B99rB


Z세대가 구독한 브랜드 계정 12곳 분석 노트

기업 계정 게시물로 Z세대에게 가장 큰 영향을 줄 수 있는 SNS는 무엇일까요? 대학내일20대연구소가 발표한 보고서 에 따르면, ‘인스타그램’에 업로드된 기업·브랜드 계정의 게시물이 Z세대에게 가장 큰 영향을 끼치는 것으로 나타났습니다. 인스타그램의 막강한 영향력을 활용하여 우리 브랜드를 Z세대에게 알리고 싶으신가요? 그렇다면 지금 이 콘텐츠에 주목하세요!

대학내일20대연구소가 운영하고 있는 Z세대 커뮤니티 제트워크를 통해 요즘 일 잘하는 브랜드 계정을 알아 보았습니다. 여기서 잠깐, 제트워크는 트렌드 좀 안다하는 Z세대 약 300명이 모여 찐 트렌드를 검증하는 카카오톡 오픈 채팅방 커뮤니티인데요. 매주 알고 싶은 트렌드를 물어보고, 세상 트렌디한 답변을 받아 본답니다. 이번에는 최근 구독한 브랜드 계정과 그 이유를 물어 봤습니다. 답변으로 총 79개의 Z세대 픽 계정을 알게 되었는데요. 쭉 살펴보니 크게 4가지 특징이 있더라고요. 마케터가 참고하면 좋을 브랜드 계정 특징 4가지를 핵심만 정리해 알려드릴게요!

원문: https://bit.ly/3yVjOtl


[일간 애자일#694](5/11) 아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언 등

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아빠 3명 중 1명은 육아때문에 퇴사 고민.. 맞벌이 부부를 위한 4가지 조언

2020년은 맞벌이 부모에게 최악의 해라고 말해도 무방하다. 팬데믹으로 아이들을 학교나 보육기관에 보낼 수 없게 되면서 육아와 직장일 병행이 거의 불가능해져서다. 최근 서울대 국제이주와 포용사회센터(CTMS)가 한국갤럽과 함께 만 0~12세 자녀를 둔 전국의 부모 2016명을 대상으로 진행한 설문조사에서 직장을 가진 엄마는 52.4%가, 아빠는 33.4%가 돌봄 부담에 회사를 관둬야 할지 고민했다. 재택근무로 돌려도 화상회의 도중에 아이가 문 열고 들어와 방을 휘젓고 다니기도 하고, 진지하게 업무 보고를 하는데 뒤에서 울음소리가 들려오기도 한다.

​그래도 다행인 점은 이제 육아에 관한 이야기들을 숨기거나 감출 필요없다는 점. 모두에게 닥친 고민이라는 것이 적나라하게 드러나서다. 이제 사람들은 양육과 관련해서 동료와 상사에게 더 직접적이고 솔직하게 얘기하게 됐다. 나아가 맞벌이 부모가 커리어와 양육 두 가지 모두를 포기하지 않고 이어갈 방법에 대해 더욱 고민하게 됐다. HBR 2021년 3-4월호에 실린 기사는 맞벌이 부모를 위해 4가지를 조언한다

원문: https://bit.ly/3bi111Y


리더가 솔선수범해야 할 일

많은 기업들이 부서장 교육이나 회의를 통해 부서장의 마음가짐과 언행에 대해 강조한다. 대부분은 올바른 마음가짐, 주인의식, 근면 성실, 정도경영, 기본 준수 등이다. 이런 교육이나 회의가 부서장의 마음 속에 간직되지 않는다. 형식적으로 실시하는 훈화 수준으로 생각한다. 물론 이런 일들이 중요하지 않다는 것은 아니다. 오히려 이는 기본이다. 직원들이 보는 것은 리더의 언행이다. 리더가 자신은 기본을 지키지 않고 직원들에게 하라고 하면, 직원들은 이 또한 지나간다는 생각으로 지키는 시늉만 한다. 했다 주의가 조직내 팽배하게 된다. 리더가 솔선수범해야 할 일은 이런 일이 아니다.

리더는 리더 답게 생각하고 언행해야 한다. 팀원으로 예의가 바르고 성과가 높다고 리더를 시키지 않는다. 리더가 해야 할 역할을 잘할 것인가 판단하고 이를 잘할 수 있는 사람을 리더로 선임한다. 그러므로 리더는 다음 5가지를 솔선수범해야 한다.

첫째, 사업과 연계하여 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화하며 실천하게 하는 일에 솔선수범해야 한다. 이러한 일을 직원에게 시키고 본인은 CEO와 직원 사이의 징검다리 역할만 하면 곤란하다. 본인이 큰 틀에서 방향제시를 해야 한다.

둘째, 올바른 의사결정을 신속하게 하고, 공정하게 업무를 분장하는 일이다. 의사결정을 하지 못하는 리더는 리더가 아니다. 리더가 하는 많은 일 중에 가장 중요한 일이 바로 의사결정이다. 리더는 의사결정에 모범을 보여야 한다.

셋째, 정도경영과 악착 같은 실행으로 성과를 창출하는 일이다. 리더가 해야 할 일이 있고 팀원이 해야 할 일이 있다. 리더가 팀원의 일을 열심히 한다면 값비싼 급여를 주는 팀원일 뿐이다. 리더는 리더의 일에 악착 같은 실행으로 담당하는 조직의 성과를 창출해야 한다.

넷째, 조직과 구성원의 역량을 강화하는 일이다. A팀장과 함께 근무한 직원은 그 누구라도 스카우트하고 싶다는 이야기가 회자되어야 한다. 조직 역량을 키워 조직을 키워야 한다. 직원의 가치를 높여 일의 전문성과 자부심을 심어줘야 한다.

다섯째, 회사, 직무, 함께하는 사람에 대한 로열티를 강화하는 일에 모범을 보여야 한다. 리더가 다른 조직의 리더와 사이가 좋지 않으면 양 조직의 직원들은 갈등이 일어날 수밖에 없다. 협력은 기대하기 어렵다. 리더가 회사와 상사에 대한 불평불만을 하고 뒷담화를 하고 다닌다면 누가 그 리더를 인정하고 존경하겠는가? 함께 하는 사람에게 관심을 갖고 배려하며 소통하는 리더를 만나면 회사 생활은 즐거울 것이다.

조직과 직원의 성장과 성과는 그 조직의 리더의 생각과 언행에 따라 결정된다. 5가지 일에 솔선수범하는 리더를 만난다면, 직원들은 리더가 모르는 안 좋은 일들은 만들지 않는다. 아니 생각조차 하지 않는다. 리더가 리더 다울 때, 직원들은 리더를 신뢰하고 존중하며 그를 중심으로 성과를 내며 성장한다.

원문: https://bit.ly/3uASFKw


구성원들을 꿈꾸게 하는 리더는 무엇이 다를까?

세상에는 두 부류의 CEO가 있다. 자신이 경영하는 기업의 미션과 비전이 뚜렷하며 그 중요성을 잘 아는 CEO와 그렇지 않은 CEO. 지나친 생각일까? 결코 그렇지 않다. 기업 경영에 있어 미션과 비전의 중요성은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다.

미션과 비전을 강조하는 리더에게 남은 두 가지 문제

미션과 비전이 무엇인지, 그것이 얼마나 중요한지 충분히 잘 아는 CEO라고 해서 문제가 없는 것은 아니다. (1) 그것을 어떻게 수립할 것인가 그리고 (2) 전 직원 한 사람 한 사람이 CEO와 같은 방향을 바라보게 할 것인가, 즉 어떻게 내재화할 것인가, 이 두 가지 문제가 남는다.

구성원들이 같은 방향을 바라보면서 꿈을 꾸게 하는 것, CEO의 꿈과 목표를 효과적으로 알려주고 공감하게 하여 남의 꿈이 아니라 내 꿈으로 믿게 하는 것은 주입식 교육으로 창의력을 기대하기 어렵듯이 최고 경영자의 일방적인 훈화로 달성할 수 없는 것은 매우 당연할 일이 아닐까? 최고경영자의 꿈을 공유하는데서 더 나아가 구성원들과 경영자가 함께 꿈을 그리고 목표를 정할 수 있다면 이보다 더 좋을 수 없을 것이다.

원문: https://bit.ly/3w0EsXB


인터뷰 | “아래부터의 문화 변화가 실질적 혁신 이끈다” 美 보험사 CIO

美 보험사 CNO 파이낸셜(CNO Financial)의 CIO 마이크 미드에 따르면 기업이 변화하는 비즈니스에 필요한 것을 제공하고자 나아가기 전에 문화부터 혁신하는 게 무엇보다 중요하다.

지난 2018년 마이크 미드는 CNO 파이낸셜의 CIO로 합류했다. 그는 전문 역량은 뛰어나지만 주요 아웃소싱 파트너와 약간의 마찰이 있던 IT 조직을 담당하게 됐다고 당시를 회고하면서, “IT의 많은 부분을 아웃소싱하고 있었으며 양측 모두 서로에게 불만이 있었다”라고 말했다.

내부 IT 조직의 사일로도 몇 가지 문제를 초래했다. 그는 “애플리케이션, 보안, 인프라 사이에 경계가 있었다. 협력할 수 없었던 건 아니지만 이들을 모두 아우를 만한 응집력 있는 문화가 없었다”라고 설명했다.

코로나19 사태가 CNO의 주요 고객층에 타격을 입히자 경영진은 새로운 상품 출시를 가속하는 한편 소비자 직거래 채널을 확장해야 할 필요성을 인식했다. 그 결과 IT에 큰 압박이 가해졌다. 미드는 “과거보다 더 빠르게 대응해야 했다”라면서, “CEO의 질문은 ‘고객에게 새로운 상품을 얼마나 빠르게 제공할 수 있는가?’라는 것이었다”라고 언급했다.

이 새로운 비즈니스 과제로 인해 CNO의 IT 팀 그리고 내부 IT와 아웃소싱 파트너 간의 긴밀하고 원활한 관계가 요구됐다. 이는 모든 CIO에게 가장 중요하면서도 어려운 문제인 IT 문화를 변화시키는 것을 의미했다고 미드는 덧붙였다.

‘문화 변화’를 위한 전략

250명의 내부 직원과 1,400명의 외부 직원으로 구성된 CNO 파이낸셜의 IT 조직에서 문화적 변화를 달성하기 위해 미드는 다음의 5단계 단계를 이행했다고 밝혔다.

  1. 학습하라
  2. 단합을 위한 행동 강령을 제정하라
  3. 문화의 개념을 행동으로 전환하라
  4. 문화를 성문화하라
  5. 다시 학습하라

‘IT 문화 변화’부터 시작하라
문화를 변화시키고 싶은 CIO들을 위한 미드의 조언은 무엇일까? 그는 “먼저 스스로에게 질문해야 한다. 현재 문화는 어떠한가? 원하는 문화는 무엇인가? 그 문화를 달성하기 위한 계획을 세웠는가? CIO는 프로세스와 계획에 능숙하지만 이러한 역량을 항상 문화에 적용하지는 않는다. 문화를 바꾸고 싶다면 다분히 의도적이어야 한다”라고 전했다.

또한 미드는 CIO로서 스스로 문화를 정의하려고 하지 말라고 권고했다. 그는 “리더가 문화를 완벽하게 파악할 수 없다. 팀이 스스로 정의할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다. 이들이 주도하지 않으면 진정한 변화를 이뤄낼 수 없다”라고 덧붙였다.

원문: https://bit.ly/3uCpo21