[일간 애자일#714](6/16) OKR은 그래서 실패한다 등

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OKR은 그래서 실패한다

Q. OKR 도입을 여러 번 시도했지만 잘 안됐습니다. 처음에는 정리되는 느낌이 들어 좋았는데, 시간이 흐를수록 OKR 자체가 숙제처럼 느껴지더군요. 해야 할 필요성도 잘 모르겠습니다. 직원들도 목표나 핵심결과 설정을 많이 어려워하고, OKR을 문서 잔업처럼 여기고 있습니다. OKR 도입이 왜 이렇게 어려운 걸까요? 제 주변에 다른 대표님들도 OKR 도입에 어려움을 겪는 분들이 많던데, 이게 정말 실무에 도움이 되는 게 맞기는 한 걸까요?

S. 실무에 도움이 된다는 차원으로 생각할 문제는 아닙니다. 목표 관리는 기업을 경영하는 것 그 자체에 가깝기 때문입니다.

존 도어(John Doerr)가 확립한 OKR의 전신은 인텔의 창립자 앤디 그로브(Andy Grove)가 1968년에 만든 IMBO(Intel MBO)였습니다. IMBO의 오리지널은 MBO였고, MBO는 경영학의 아버지 피터 드러커가 남긴 다음의 명언으로부터 탄생했습니다.

기업을 경영한다는 것은 “목표에 의한 경영을 한다(management by objectives)”는 것을 의미한다.
– 피터 드러커, 1954년에 발간한 경영의 실재(The Practice of Management)에서

MBO는 목표에 의한 경영(Management by objectives)의 앞글자를 딴 약어입니다. 혹자는 MBO와 OKR이 다르다고 하는데 아닙니다. IMBO가 인텔의 MBO라면, OKR은 구글의 MBO입니다. IMBO와 OKR 모두 피터 드러커의 MBO, 즉 목표에 의한 경영을 실천하기 위한 일종의 프레임워크(Framework)입니다. 평범한 사람들이 비범한 일을 해내기 위해 모인 것이 회사입니다. 평범한 사람들이 비범한 일을 해내려면 하나의 목표에 집중할 수 있어야 합니다. 목표 관리는 다양한 생각을 가진 다수의 사람들이 하나의 목표에 집중할 수 있게 해줍니다.

피터 드러커는 경영이 자동으로 될리는 없기 때문에 그에 상응한 노력과 특별한 수단이 필요하다고 말했습니다. 회사는 (여러 사람들이 모였을 때 발생하는 계층 사이의 단절, 여러 사람의 업무의 차이에서 오는 비전과의 괴리, 경영자 자신의 전문 분야에 의한 인지 편향 때문에,) 목표를 관리하지 않으면 목표를 상실하고 사업이 좌초되기 쉽습니다. OKR은 경영이 자동으로 될 리가 없기 때문에 회사가 꼭 노력을 기울여 실행해야 하는 특별한 수단인 것입니다.

OKR(Objective Key Results)은 크게 두 가지, 정성적인(Qualitative) 목표(Objective)와 정량적인(Quantitative) 핵심 결과(Key Results)로 구성됩니다. OKR에서 가장 빈번하게 발생하는 실패는 정량적인 핵심 결과와 관련이 깊습니다. 구체적으로는 데이터로 일하는 능력이 없는 회사가 OKR을 도입하면, 핵심 결과를 측정할 수 없고 OKR에도 실패합니다.

예를 들어 ‘도시에서 가장 사랑받는 가게가 되기’라는 목표가 있다면, 데이터화 능력이 없는 가게는 각자 개인의 편향을 기반으로 한 ‘촉’으로 핵심 결과를 정합니다. 핵심 결과가 잘 안 되는 것 같으면 분기가 지나서 열심히 회의를 해본 후에 또다시 어림짐작으로 핵심 결과를 정합니다. 이런 식으로 매번 핵심 결과가 새로워질 뿐 직원들은 어떤 성취감도 못 느끼고, 가게도 성장은커녕 일하는 데에 혼란만 가중됩니다. 이게 반복되다 보면 OKR의 필요성에 의문이 생기면서 쓸데없는 문서 잔업으로 느끼게 됩니다.

반면, 데이터화 능력이 있는 가게는 관리 회계가 잘 되어있습니다. 프로젝트 · 과업 · 메뉴 등의 단위로 수익률이 측정됩니다. 메뉴별로 주 고객이 어떤 세그먼트에 속하고, 메뉴의 생애주기가 어떤 상태에 있고, 타깃 · 품질 · 가격 중 특정 요소에 변화를 주면 생애주기를 연장할 수 있는지 여부를 데이터로 판단할 수 있습니다. 루틴의 여부와 무관하게 프로젝트나 과업별 소요시간이 측정됩니다. 어떤 일의 소요시간과 비용이 얼마나 드는지, 인하우스와 아웃소싱중 어떻게 처리하는 게 효과적인지 데이터 기반으로 판단할 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3zuJWfx


데이터 과학자의 생각법

원래는 지난 면접들을 통해서 ‘얘네들이 아직은 데이터 문제를 해결하는 프로세스 또는 프랙티스가 약하구나’라는 발견에 기반해서 ‘데이터 문제 해결하기’라는 글을 적으려 했었다. 그런데 이미 달고나 초기에 ‘데이터 문제 해결 프로세스’라는 글을 적었다는 깨달았다. 그럼에도 생각은 늘 상황에 따라서 바뀌는 거라서 지난 인터뷰에서 느낀 감정과 생각으로– 1~2주를 쉰 후에 — 같지만 다른 글을 적어야겠다고 마음먹었는데, 지난밤에 우연히 봤던 글을 함께 공유하면 좋을 것 같아서 짧게 적는다. 인터뷰에서 느꼈던 감정은 큰 부분이 결국 생각하는 방법에 관한 거였다. 요즘 데이터 과학이나 ML 개발자를 하겠다는 친구들의 스킬은 분명 내가 그네들의 나이 때 가졌던 것보다 월등하다는 걸 알고 있다. 그럼에도 아직은 경험과 실력이 부족하다고 느끼는 것은 문제와 해결책을 바라보는 눈, 즉 생각하는 방식의 미숙함이라 본다.

지난밤에 KDnuggets에 ‘Five types of thinking for a high performing data scientist’라는 글이 올라왔다. KDnuggets를 정기 구독하는 건 아니지만 구글앱을 통해서 추천되는 걸 종종 보는데, 이 글이 마침 내가 최근 느낀 갈증을 다소 해결하는 듯해서 짧게 소개한다. 다시 자세히 곱씹으며 읽어봐야겠지만, 지난밤엔 급하게 대강 읽어서 정확히 이해한 것도 아니고 생각법들 사이에 다소 모순되는 것도 있는 것 같지만 큰 틀에선 괜찮게 정리된 듯하다. 아래의 각 생각법의 정의는 첨부된 유튜브 영상 도입부의 정의를 가져왔다. 정의 다음에 오는 첨언은 원문과 내용 또는 뉘앙스가 많이 다를 수 있다.

원문: https://bit.ly/3vvttEY


마케팅 리부트 : 제품 해킹하기

‘마케팅 리부트‘의 첫 번째 단계에서는 Product Hacking(제품의 리포지셔닝?)에 대해 이야기해보려 합니다. 여기에서 Product는 물리적으로 존재하는 제품일 수도, 서비스일 수도, 브랜드일 수도 있습니다.

앞서 ‘꼬뜨게랑’이나 ‘곰표’의 사례에서 살펴봤듯, 중요한 것은 이 ‘Product’가 디지털상 확산할 수 있도록 해야 한다는 것인데요, 이후 Digitize(또는 Digitalize)라 명명하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3wprT8L


A/B 테스트가 데이터 마케팅의 전부는 아니다

마케팅 테크놀로지, 데이터 마케팅 조망하기(CRIS-MAS 프레임워크)

마케팅이라는 단어를 내뱉으면, 자연스럽게 따라오는 업계의 화두는 단연 데이터와 기술이다. 모두 데이터 기반의 마케팅이 현재와 미래의 마케팅 모습이라고 이야기하고 있다. 나 또한 나를 소개할 때 마케팅이라는 단어에 테크놀로지라는 단어를 붙여서 설명하곤 한다. 하지만 실제로 데이터 기반의 마케팅을 한다거나, 하고 싶다고 이야기하는 많은 이들을 보면 대부분 그 주제가 A/B 테스트이거나, (실무에 적용된 지 꽤 오래된) 타깃 고객 선정을 위한 니즈 스코어 모델링에 대한 이야기에 머물러있곤 하다.

데이터 기반의 마케팅이라고 했을 때 그 표현이 내포하는 개념의 범위는 매우 넓어서 어떠한 특정 기술, 특정 알고리즘만으로는 설명할 수 없다. 따라서 우리가 흔히 이야기하는 마케팅이라는 업무에 데이터와 기술이 어떻게 접목될 수 있고, 어떤 개념 안에서 각자가 발전해 나가야 하는지에 대한 이해가 매우 중요하다고 생각한다.

마케팅에 데이터와 기술이 접목된다, 되었다고 이야기할 때 크게 2가지 관점에서 그 내용이 분리될 수 있다. 하나는 고객의 입장에서 직접적으로 체험하게 되는 경험이 달라진다는 것이고 또 하나는 기업 또는 마케팅 업무 담당자의 입장에서 마케팅 성과가 극대화되고, 업무가 효율화된다는 것이다. 흔히 이야기되는 A/B 테스트이니, 머신러닝을 통한 타깃 고객 선정이니 하는 것들은 후자의 실례가 될 것이다. 또한 옥외 광고에 실시간 날씨, 지역 정보를 도입해 상황마다 다른 콘텐츠가 노출되도록 한다든지, AR이나 VR 등을 활용하여 마케팅을 한다든지 하는 것이 전자의 예가 될 수 있을 것 같다.

고객의 입장에서 직접적으로 체험하게 되는 경험이 새로워지는 것에 대한 기술은 별도의 글모음을 통해 이야기해나가고자 하며 우선 이 글이 시작되는 글타래에서는 후자, 즉 마케팅 업무 성과의 극대화와 업무 효율화(자동화) 관점에서의 기술적 프레임워크에 대해 이야기해 나가보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3vvunkF


Should You Re-Estimate Unfinished Stories?

As well-intentioned as teams are, it’s really hard to finish absolutely everything by the end of a sprint. A team may have grabbed eight product backlog items (typically user stories), but only finish six or seven of them. The other items are often close to done, but this isn’t horseshoes so close doesn’t count.

But what about the estimates on those unfinished product backlog items? Should they be re-estimated? And should the team get partial credit for the work they did complete? Let’s consider each of these questions, starting with partial credit.

원문: https://bit.ly/3xpEzwp


[일간 애자일#705](6/3) 좋은 대화의 핵심, ‘들어주기’ 등

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좋은 대화의 핵심, ‘들어주기’

좋은 대화의 방법이란 사실 들어주기의 방법이라 믿고 있다. 좋은 대화가 들어주기와 말하기로 이루어진다면, 대략 80% 정도는 들어주기의 지분이 아닐까 싶다. 내가 얼마나 좋은 말을 해줄지는 대화에서 크게 중요하지 않다. 그보다 얼마나 상대의 말을 잘 들어줄 것인가가 중요하다. 좋은 대화의 경험이라는 것도, 대개는 상대로부터 얼마나 대단한 말을 들었느냐보다도 자기 스스로 얼마나 진솔한 이야기를 풀어 놓았느냐에 따라 좌우되지 않나 싶다.

그런데 이 ‘들어주기’라는 것이 무조건 상대가 말만 하고, 나는 가만히 앉아만 있는 건 아닌 듯하다. 그보다 어떤 적극적인 제스처가 매우 중요하다는 생각이 든다. 그래서 대략 ‘들어주기’란 공감, 질문, 침묵 정도로 이루어져 있지 않나 싶다.

세상에는 분명 잘 들어주는 사람이 있다. 잘 들어준다는 것은 가만히 잘 참고 앉아 있는 게 아니라 상대로부터 진솔한 이야기, 진심, 상대가 정말 하고 싶은 어떤 말들을 이끌어낸다는 뜻인 것이다. 그리고 보통 그런 들어주기에 익숙한 사람은, 들어주는 일 자체를 즐기기도 한다.

공감은 그냥 ‘맞아, 그래’만 반복하는 것보다도, 상대의 심정을 보다 정확하게 이해하는 일과 관련되어 있다. 대개 사람들은 말을 하면서도 자신의 진짜 심정이 무엇인지 잘 알지 못한다. 자신이 분노하는지, 슬픈지, 아픈지, 기쁜지, 즐거운지 미리 다 알고 이야기하는 경우는 잘 없다. 그럴 때 상대의 마음이랄 것을 잘 들여다보고 ‘그래서 참 슬펐겠구나’ ‘되게 화가 났겠다’ ‘정말 기뻤겠다’라고 적극적으로 파악해서 상대의 감정을 지적해주면, 상대는 비로소 자신의 마음을 알게 되고 공감받았다고 느끼곤 한다.

들어주고 공감해주는 일이란 사실 상대가 스스로의 감정을 발견하도록 도와주는 일이다. 질문은 상대가 가지고 있는 방어기제를 무너뜨리면서 상대가 말하게 한다. 대개 우리는 ‘내가 이런 이야기를 하면 안 된다’ ‘누구도 나의 이런 이야기를 궁금해하지 않는다’ ‘내가 말해봐야 지루하기만 하고 타박만 받을 것이다’라고 생각하는 지점들이 있다. 그래서 어느 정도 말을 하다가도, 그만두고 멈추기 마련이다.

들어주고 이야기를 이끌어내는 일이란, 그렇게 상대가 멈춘 지점을 알아채고 그에 관해 물어보는 것이다. 그저 몇 가지 질문을 잘하는 것만으로도 많은 사람들은 마음을 열고 자기 이야기를 진솔하게 전달한다. 물론 나의 질문이 무례가 될 위험도 감수해야 할 것이다. 그러나 상대의 마음에 닿기 위한 몇 가지 질문은 위험을 감수할 가치가 있다. 많은 경우 사람들은 무례에 대한 사과만으로 그를 용서하고, 다시 사랑한다.

원문: https://bit.ly/3fKnAiv


개발자에게는 어떤 능력이 필요한가?. 문제 해결 능력이란 무엇인가?

예전부터 느꼈던 점이지만 채용 단계에서 개발자에게 필요하다고 느끼는 역량과, 개발자 본인이 필요하다고 느끼는 역량은 차이가 있다고 생각한다. 내 글이 당연히 정답이라고 생각하기에는 어려울 수 있겠고, 내 주관이 포함되어 있는 사실은 반드시 알아주었으면 한다.

문제 해결 능력

많은 사람들이 문제 해결 능력을 알고리즘과 동일한 의미로 생각하는 경향이 있다. 하지만 문제 해결 능력은 알고리즘과 동일한 의미라 보기 어려우며, 문제 해결 능력에 알고리즘에 대한 이해도를 포함할 수는 있으나 알고리즘이 문제 해결 능력의 전부라고 볼 수는 없다.
먼저 문제 해결 능력에서 첫째로 중요한 건 명확한 요구사항 분석을 통해 문제 도출 해내기이다. 어떤 기능이나 서비스에 대한 요구사항이 생겼을 때, 대부분의 경우에는 그 기능이나 서비스가 왜 필요한가에 초점이 맞춰져 있고 이 문제를 내가 어떻게 해결해야하는가는 개발자의 역량이기 때문이다.

그래서 나는 문제가 무엇이었으며, 왜 이 문제를 해결하려고 하였는가? 이 문제는 어떻게 해결할 수 있는가에 집중하는 사람을 더 개발자로서 높게 평가한다. 개발에는 특히 완전히 정해진 정답이라는 게 없기 때문에 더욱 이 능력은 중요하다.

또한 시점에 따라서도, 개발팀의 구성에 따라서도, 현재 내 상태에 따라서도 다르고, 그런 사실에 대해서는 면접관이 인지하고 있는 경우가 더 많기 때문에 오히려 최대한 솔직하게 본인이 알고 있는 사실을 가감없이 이야기하는 게 중요하다.

문제를 명확하게 인지하고 난 후에는 문제에 어떻게 접근하는 지가 중요하다. 내가 지금 해결할 수 있는 문제인 지, 해결하지 못한다면 어떤 식으로 접근하는 게 좋을 지, 해결할 수 있다면 어떤 식으로 접근하는 게 좋을 지, 현재 상황에서 가장 좋은 선택지는 무엇인 지에 대해서 결정할 수 있어야 한다.

개인적으로 좋아하는 책 중 하나인 리팩토링에서는 ‘코드를 고쳐 쓰는 것보다 다시 구현하는 게 더 빠르다면 다시 구현하는 게 더 나은 선택일 수 있다’ 라는 표현이 있다. 그 말대로 다른 사람들이 이야기하는 좋은 방식과 현재 내 상황에서 좋은 방식 사이에는 차이가 있을 수밖에 없다.

원문: https://bit.ly/3uF1nGz


리더 리스크에 적극 대응하라

리더이건 직원이건 스스로의 모습에 대하여 내성하고 보다 좋은 모습으로 발전하고 성장하고자 노력하는 경향을 보입니다.

하지만 일부 리더들의 경우 혹은 직원과는 다른 리더라는 직급에 있는 분들에게서 나타나는 몇 가지 이유들로 인하여 명백한 이슈나 사건들이 발생하더라도 리더들은 쉽게 변화하지 않습니다.

첫 번째, 리더들은 성과중심적이며 과제 중심적인 경향을 보이는 경우가 많습니다.

그런데 직장 내 괴롭힘이라는 이슈는 정서적이고 관계적 문제인 경우가 많습니다.
따라서 이와 같은 정서적이고 관계적인 문제들에 대해서 중요하게 생각하지 않거나 혹은 심한 경우에는 아예 이해나 납득을 하지 못하는 경우들이 많습니다.

때로는 머리로는 납득을 한다고 하더라도 결국에는 ‘그래도 성과는 내야 하는 것이잖아요! 성과를 저해하는 것은 안되지요!!’라고 말하며 결국 성과라는 명분으로 정서적이고 관계적인 문제를 간과하기 쉽습니다.

물론 성과중심적이며 과제 중심적이나 정서적 측면의 감성관리에도 민감하게 대응하는 리더분들도 있습니다.
이런 리더분들의 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 덜 발생하거나 좋은 조직 분위기를 유지하기도 합니다.

두 번째, 리더들은 높은 행동 기준을 보유하고 있는 경우가 많습니다.

왜냐하면 그 지위에 오르기까지 타인들이나 동기들에 비하여 스스로 높은 목표를 설정하고 그것을 달성하고자 더욱 큰 노력을 경주해왔을 가능성이 높습니다.

게다가 그들이 설정한 높은 목표는 대체로 조직이 설정한 목표와 일치하거나 같은 방향인 경우들이 많습니다.
따라서 리더들은 조직의 목표, 즉 개인보다는 조직의 성과와 발전에 그 목표를 두는 경향이 있습니다.
그 대표적인 표현이 ‘월급을 받았으면 월급값을 해야 하는 것이 아닌가요?’라고 것입니다.

물론 그리고 당연히 조직이 급여를 지급할 때에는 그에 대한 노동을 제공하는 것을 전제로 하고 있기는 합니다.
하지만 급여 대비 제공해야 하는 노동의 양이나 정도에 댓난 생각과 기준은 개인마다 다릅니다.
조직 내에서 성공가도를 걸어온 리더들이 생각하는 기준과 구성원들이 생각하는 기준은 다를 것이며, 이 차이가 크면 클수록 이로 인한 갈등이나 대립도 커질것입니다.

세 번째, 리더들은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 취약합니다.

이는 기본적으로는 리더들이 성과중심적이고 과업중심적이라는 이유도 있기는 합니다.
그런데 더 큰 이유는 리더들의 역할 상 구성원에 대한 공감과 정서적 지원 혹은 내적 동기 유발 등 고급 감성관리 능력이 요구되는 역할 수행하고 있음에도 불구하고 이와 같은 측면과 관련된 제대로 된 교육이나 훈련을 받는 일이 별로 없다는 점입니다.
물론 리더십 교육을 받기도 하며 비즈니스 코칭을 받기도 합니다.

하지만 이와 같은 교육적 접근을 통해서 성격적 측면에 가까운 정서적 공감이나 효과적인 갈등관리 능력의 괄목한만한 변화를 기대하기는 어렵습니다.

물론 성격적으로 이와 같은 정서적 공감능력이나 갈등관리 능력이 탁월하신 분들이 있습니다.
하지만 이는 개인적 특성으로서 모든 리더들은 리더의 기본자격으로서 일정 수준 이상의 정서적 공감능력과 갈등 해결 및 관리 능력을 보유해야 합니다.

만약 이와 같은 능력이 부족하거나 혹은 결함 수준이라면 리더가 되지 말거나 혹은 리더가 된 후에 집중적인 훈련과 연습을 통한 관련 능력 향상이 전제되어야 합니다.

네 번째, 리더들의 코호트가 다르기 때문입니다.

‘코호트(Cohort)’라는 것은 동시대의 유사한 경험을 같이 함으로써 생기는 동질적인 행동 특성 정도로 정의할 수 있습니다.
리더들도 나름대로의 자기 경험을 근거에 기반하여 판단하고 행동합니다.
그들도 한때는 신입사원이었으며, 일반사원이었던 적이 있습니다.
그리고 그 당시 나름대로의 아픔과 힘듦에 대한 기억들이 있으며, 이를 지금의 부하직원들에게 그대로 느끼게 하고 싶은 리더는 없을 것입니다.

하지만 그들의 시대와 지금의 시대는 엄청나게 변화하고 달라져 있습니다.
물론 리더들도 이와 같은 변화를 고려하고 반영하여 판단하려고 할 것이지만, 그 차이를 좁히는 것은 생각보다 쉽지 않습니다.
이는 혹독한 시집살이를 했던 시어머니가 자기 며느리에게는 절대 그러지 말아야겠다고 다짐을 하면서도 ‘나 때는 말이야~~, 그런데 나는 너에게는 그렇게까지는 안 하잖아! 너는 참 편하고 좋겠다!! 나 좋은 시어머니 맞지?’라고 물어볼 때 신세대 새댁은 어떻게 대답해야 할지 난감한 것과 마찬가지입니다.

원문: https://bit.ly/3fIm00j


화상 회의보다 더 효과적인 음성회의?..얼굴 안 봐도 회의 잘 하는 비법은 이것

팬데믹 시기 재택근무의 희망으로 부상한 화상회의가 오히려 피로도를 키우곤 했다. 화상회의는 대면 회의에서보다 더 많은 사람과 동시에 눈을 맞춰야 하기에 처리해야 할 시각적 정보가 많다. 작은 화면 속 상대의 비언어적 표정이나 몸짓을 해석하는 것도 에너지 소모가 크다.

​이에 대안으로 떠오르는 회의 방식이 음성 기반 서비스를 이용하는 것이다. 시각적으로 피로도를 낮추고 신체 움직임도 자유로울 수 있어서다. 사람들의 관심에서 멀어졌던 음성 기반 서비스들이 최근 다시 각광을 받는 것도 이런 흐름과 무관치 않다. “음성 기반 SNS를 일터에서도 효과적으로 적용하기 위해선 어떻게 해야할까?” DBR 321호에 실린 기사를 통해 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3uPmy94


Better Retrospectives with the Empirical Retrospective Approach

People often ask me in class about the Scrum Master role. Where should they focus first to make the best impact on their scrum teams? With all that Scrum Masters do, it can be difficult to know where to start.

I want to mention that the Agile Values & Principles are just as much a key to an organization’s success as the Scrum Values are. I want to explain how to be a Servant Leader rather than a top-down manager.

But I usually start by telling them to focus on facilitating highly effective retrospectives.

Scrum Masters are responsible to teach their teams the benefits of the Kaizen mindset—that is a mindset of continual improvement. Retrospectives are the key to unlocking this. Too often I see teams that want to skip retrospectives. Why?

They’re bored. Their Scrum Master leads the team through the exact same retrospective every sprint. Put yourself in their shoes. It’s sleep-inducing to run the same process every time but it’s too much work to come up with a fresh process each time.

What a Scrum Master needs is a pattern to use each sprint while swapping out the components of it for each retrospective. The Empirical Process is just that: a very simple, highly effective pattern to conduct your retrospectives.

Empiricism is the idea that we learn best from experience. In fact, the words expert and experience have the same root. You wouldn’t want a doctor to say, before a big procedure, “You have nothing to worry about. I am an expert in this procedure. Well, I am legally obligated to inform you that I’ve never done this procedure before, but don’t worry. You’re in good hands.” You’d run screaming from that hospital!

We want our experts to have done this a thousand times, to have seen it all, and to know what to do even if something goes wrong. And that’s the power of empiricism.

The Empirical Process has three steps that give us a great roadmap to being more successful in our retrospectives: Transparency, Inspection, and Adaptation. When followed in this order, each step provides a powerful tool to examine your sprint and determine your next steps.

원문: https://bit.ly/3id052Z


[일간 애자일#700](5/20) 업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스 등

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업무 회의에 바로 활용 가능한 퍼실리테이션 프로세스

보통 퍼실리테이션이라고 하면 일상적인 업무회의보다는 사업계획이나 비전 수립 등을 위해 다양하거나 많은 이해관계자들이 모여 토의하는 비 일상적 아이디어 회의(보통 우리가 ‘워크숍’이라고 부르는)를 떠올리기 쉽다.

이러한 워크숍은 주제의 내용과 난이도, 참석자의 다양성, 목표 산출물의 구체성과 수준 등에 따라서 퍼실리테이터에게 요구되는 역량이 매우 까다로울 수 있다. 그렇다고 일상적인 업무회의는 마냥 쉬울까?

퍼실리테이션 업계의 Guru 중 한 사람인 Ingrid Bens1는 퍼실리테이터의 역량 수준에 따라 퍼실리테이터의 성장 모델을 세 단계로 제시한다. 1단계라 할지라도 최소한의 퍼실리테이션 역량을 갖추고 있어야 하는데, 각 단계의 구분은 다음과 같다.

1단계 : 소속 팀에서 익숙한 사람들을 대상으로 익숙한 주제의 회의를 수행할 수 있음

2단계 : 조직 내 다른 팀이나 상위 부서, 조직 밖 지인의 요청 등에 따라 조금 생소한 사람들과 다양한 주제의 워크숍을 수행하게 됨

3단계 : 주제와 참석자에 제한 없이 Professional로서 퍼실리테이션을 수행할 수 있는 Organization Development Facilitator

당신이 Level 3에 있다면 컨설팅 fee를 받고 일하는 직업 퍼실리테이터라는 뜻이다. 단순한 정보 공유 회의도 뻔하지 않게, 참석자들의 호기심을 자극하며 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 만약 당신이 Level 1에 있다면 당장 일상적인 업무회의를 일방적으로 지시받거나 상사의 훈계를 듣는 회의에서 보다 참여적이고 효과적인 회의로 이끌어야 하는 과제를 안고 있을 것이다. 당장 모든 퍼실리테이션 이론과 기법을 섭렵할 수 있는 것은 아니므로, 다음과 같은 프로세스만이라도 적용해 보는 것은 어떨까? 그러다 보면 자연스럽게 어느 날 Level 2에 올라와 있는 자신을 발견하게 될지도 모른다.

원문: https://bit.ly/3bB7iG4


하고 싶은 일을 하면 행복해질 것이라는 착각

이번 이야기는 많은 직장인들이 아침마다 메일링 서비스로 받아 보는 고도원의 아침편지 중 하나로 시작하겠습니다.

세 명의 벽돌공이 부지런히 벽돌을 쌓고 있었다. 어떤 사람이 그 벽돌공에게 물었다. “무엇을 하고 있습니까?”

첫 번째 벽돌공이 이렇게 대답했다. “벽돌을 쌓고 있어요.”

두 번째 벽돌공이 대답했다. “시간당 9달러 30센트짜리 일을 하고 있소.”

세 번째 벽돌공은 이렇게 대답했다. “나요? 나는 지금 세계 최대의 성당을 짓고 있어요.”

이 세 사람의 미래는 과연 어떻게 변해 있을까?

– 데이비드 슈워츠의 『크게 생각할수록 크게 이룬다』 중에서

아무리 거대한 성당도, 만리장성도, 피라밋도 작은 벽돌 하나로 시작됩니다. 크게 생각하는 것이란, 자기가 하는 작은 일에 큰 의미를 부여하는 것입니다. 지금 하는 일이 작고 미미할지라도 나중엔 창대(創大)하리라 믿고 큰 기쁨 속에 벽돌을 쌓아가는 것입니다. 크게 생각할수록 크게 이룰 수 있습니다.

– ‘고도원의 아침편지’에서 인용

‘지금 당신은 어릴 때부터 원하던 직업을 찾아 일을 하고 있습니까? 당신의 열정을 불러일으킬 수 있는 일을 찾지 못했다면, 당신의 직업에 대해 반드시 다시 생각해야 합니다. 직업은 단지 돈벌이만이 아닙니다. 누구나 자신의 일을 천직으로 여길 수 있는 일을 찾아 열정을 다해야 행복해질 수 있습니다.’

이 글을 읽는 여러분들에게 아주 익숙한 이 주장들은 과연 진실일까요? 정말 자신이 하고 싶은 일을 찾아 소명 의식을 갖고 열정을 다해 일하면, 행복해질 수 있다는 말을 믿어야 할까요?

원문: https://bit.ly/2SPgGiM


함께 일하고 싶은 사람들의 특징

아마 인사권자들은 좋은 팀원에 대해 대개 생각이 비슷할 것 같다. 몇 가지를 공유해드릴테니 커리어에서 중요한 결정을 해야 할 때 생각해보시길 바란다.

당구나 골프를 칠 때, 혹은 함께 게임을 할 때 그 사람의 진면목을 알 수 있다는 이야기를 종종 한다. 아마도 게임을 하다 보면 여러 명이 함께 즐거울 수 있도록 얼마나 세세한 ‘배려’를 하는지가 드러난다는 뜻 아닐까 싶다. 모든 게임에서 ‘우리는 함께 즐겁기 위해 모여있다’는 목적성을 기억한다면, 자잘한 이슈들이 생길 때도 상호 배려를 하고 게임의 즐거움을 배가시키기 위해 노력하게 된다.

예컨대 중간에 게임이 중단되어도 짜증을 부리기 이전에 ‘그래도 오늘 재밌었다 그치?’라며 주위의 기분을 먼저 신경 쓸 수도 있는 것이다. 막판 역전을 당해도 ‘짜릿한 게임이었어! 다음번엔 이기고 말 거야’라고 하는 것과 ‘빌어먹을, 더러운 게임 때문에 기분 더럽네’라고 말하는 것의 차이다. 그냥 자기 혼자 즐겁자고 혼자의 흥에 집중하는 사람이 있다.

​전자 같은 사람과 함께라면 수백 판의 게임을 해도, 내가 슬럼프에 빠지거나 내가 컨디션이 좋을 때도, 결과적으로 모두의 ‘즐거움’이 남는다. 후자 같은 사람과 있으면 어찌 됐건 수백 판의 게임을 하기 전에 아마 서로 갈라질 것이다.

그런데 이런 배려심은 하루아침에 만들어지거나 타고나는 것이 아니다. 교육과 경험, 열정과 의지로 만들어지는 것이다. 삶의 목적을 잊지 않으려는 깊은 성숙도에서 드러나는 것이다. 그리고 그 힘은 대단하다. 그걸 확인하기 위해 우리는 어울려 노는 것일지도 모른다. 나 혼자 즐겁기 위한 사람들의 모임이란 한계가 분명하다. 예정된 이별이 있다.

​그런 의미에서 배려심과 팀워크도 하나의 중대한 실력으로 본다. 즉 팀워크가 부족한데 실력은 출중하다, 라는 표현 자체가 모순이라 생각한다. 주니어들한테만 하는 이야기가 아니다. 시니어일수록 이 점이 더 중요하다. 혹은 이러한 이치를 모른 채 시니어 생활을 한다는 것의 한계가 존재한다. 그런 걸 이력과 인상에서 어떻게 확인할 수 있을까

원문: https://bit.ly/3f1YCKS


일이 너무 힘들고 화가 나서 퇴사 충동이 들 때 어떻게 현명한 선택을 할 수 있을까?

일이 너무 힘들고 화가 나서 충동적으로 퇴사하는 상상을 해본 적 있는가? 많은 영화와 드라마에서 이런 퇴사 순간을 극적으로 그리곤 한다. 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에서 주인공이 상사의 말도 안 되는 요구를 수행하다가 결국 퇴사 의사를 남기는 순간 등을 떠올려 보라.

많은 직장인이 퇴사를 실행을 망설이더라도, 한 번쯤은 어떻게 퇴사하는 게 좋은 방법일지 고민해 봤을 거다. 직장 생활에서 무언가가 변화해야 할 필요가 있다는 신호다.

심리학자이자 행정 코치인 시셀리 호르샴-브레스웨이트는 이렇게 말했다. ”퇴사 욕구는 뭔가 잘못됐다는 신호다. 직장에서 불편함과 분노를 느낄 때 뭔가 충족되지 못하고 있다는 뜻이다. 또 바로 원인을 알아채지 못하더라도 뭔가 잘못됐다고 본능적으로 느낄 수 있다.”

일이 너무 힘들 때, 화가 나고 퇴사하는 상상을 하는 게 자연스럽긴 하지만 자주 반복되면 도움이 되지 않는다. ”오히려 실제로 상황에 맞는 유용한 행동을 하는 데 방해가 될 수 있다.” 호르샴-브레스웨이트의 말이다. ”그렇게 퇴사를 상상만 할 때, 더 직장에 갇힌 기분을 느낄 수 있다. 상상 대신 퇴사하고 싶은 진짜 원인이나 문제를 확인하는 게 더 유용하다.”

어떻게 하면 직장에서 분노를 잘 다스리고 현명하게 퇴사 계획을 세울 수 있을지 아래에서 확인해 보자.

  1. 직장에서 화가 나는 이유와 문제를 확인하자
  2. 외부 관점과 새로운 시각을 열어줄 다른 사람과 이야기를 나눠보자
  3. 새로운 직장을 구하는 자리에서 현재 직장에 관한 분노를 쏟아낼 때는 조심하라
  4. 건강이 우선이다. 휴가 및 건강을 돌보는 시간을 갖자
  5. 충동적인 퇴사 후에는 뒷담화가 나올 수 있다. 하지만 정말 필요하다면 퇴사도 좋은 선택이다

″때로는 인생에서 스스로 선택을 해야 한다. 무작정 기다린다고 상황이 나아지지는 않는다.”

원문: https://bit.ly/3yhXsTk


7 Questions to Determine if Being a Scrum Master Is Right for You

Perhaps you’re thinking of pursuing a career as a Scrum Master. Or perhaps you’ve recently been moved into that role and are wondering if being a Scrum Master is right for you.

There are plenty of good reasons to become a Scrum Master; the job is in demand and pays well. But the most important—perhaps the only—reason to become a Scrum Master is that it’s the right job for your skills, personality, and interests.

After all, I may want to become a K-pop singer because it pays well and is in demand, but there would be more than a few things holding me back from a career topping the pop charts.

Here are seven questions you can ask yourself to see if you’re more suited to a career as a Scrum Master than I am to one as a teen idol.

원문: https://bit.ly/3wh1n0M