[일간 애자일#569](10/8) 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유 등

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회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


Are We Really Bad at Estimating?

The topic of estimating can be a contentious one. Teams may be reluctant to estimate for fear of creating something stakeholders will use against them. Clients and stakeholders will always want to know what will be delivered and when, but how do you predict this if the work is new or unfamiliar? And if you work in an environment where estimates are usually wrong, should you skip estimating altogether and just get on with building something?

I believe a lot of the frustration and issues surrounding estimates stems from the belief that, as humans, we’re just bad at estimating.

But I don’t think that’s true.

원문: https://bit.ly/36I0qoT


스타트업 PM이 되었습니다

눈 앞의 Product가 아닌 Team을 먼저 보라

만약 당신이 스타트업에 이제 막 합류한 Product Manager라면 아마 이런 의욕에 들떠 있을지도 모릅니다.

‘이 부분은 이런 문제가 있구나. 빨리 내가 아는 좋은 방법을 알려줘서 개선할 수 있도록 로드맵 일정을 세워야겠다.’
‘고객들이 이런 문제를 제기하는군. 대응하기 위해서는 이런 Product가 필요해. 이 과제의 우선순위는 어떻게 잡아야 할지 살펴봐야겠다.’

네. 바로 제가 실제로 생각했던 것들 입니다.

올스테이는 제가 합류했을 시점에도 전체 인원이 약 20명 정도되는 규모였고 개발자는 8명이었으니 서비스 규모에 비해 결코 적은 인원은 아니었습니다. 또한 지금과 같이 코로나 사태를 겪고 있던 시기도 아니었기 때문에 꽤나 희망찬 미래 계획을 세우며 높은 성장 목표를 세우고 있을 때였습니다.

연말에 팀에 합류한 저는 회사의 2020년 목표에 걸맞는 다양한 대응 과제를 준비하며 2020 Roadmap 자료를 정리하는데 거의 대부분의 시간을 보냈습니다.

하지만 시간이 지날수록 저는 ‘이 과제들을 과연 다 추진할 수 있을까?’ 라는 고민에 빠지게 되었는데요. 왜냐하면 함께 이 과제들을 실행할 개발 조직의 일하는 방식이 제가 예상했던 것과는 전혀 달랐기 때문입니다.

‘왜 진행중인 프로젝트에 대한 자료가 없지? 다들 업무 내용은 어떻게 공유하고 있는걸까?’
‘다들 각자의 일은 열심히 하고 있는데 다른사람이 무슨 일을 하는지 까지는 잘 모르는구나. 너무 바빠서 그런건가?’

처음에는 이런 것이 어떤 스타트업의 문화, 혹은 올스테이 만의 방식인가 싶어 섣불리 나서서 바꾸자고 하기보다는 내가 적응을 해보자라는 생각도 했었는데요. 하지만 몇 개월동안 여러 구성원분들과 대화를 통해 지나온 히스토리를 듣고난 후 종합적인 결론을 내릴 수 있었습니다.

원문: https://bit.ly/33FucZw


끝까지 스타트업으로 남아라 – 페이스북코리아

매주, CEO가 전 직원 앞에 섭니다. 이 자리에서는 회사와 관련된 어떤 질문도 허용됩니다. 당연히 아픈 질문도 많습니다. 하지만 CEO는 모든 질문에 성심 성의껏 답해야 합니다. 수년째 계속돼오고 있지만 질문을 문제 삼은 적은 한 번도 없습니다.

스타트업스러운 풍경입니다. 스타트업에서 소통과 정보 공유가 중요하다는 명목 아래 전 직원이 자주 모이는 모습은 흔합니다. 대기업으로 갈수록 없어지는 자리죠. 그 많은 인원의 목소리를 다 들을 수도 없고 효율을 생각하면 다 들을 필요도 없으니까요.

말씀드린 세션의 이름은 ‘마크의 Q&A’로, 질문을 받는 CEO는 마크 저커버그입니다. 월간 활동 이용자 31억 명을 보유한 페이스북의 이야기죠. CEO가 직원들에게 질문을 듣는 문화는 초창기 때부터 있던 것입니다. 2004년 하버드의 교내 커뮤니티로 시작돼 이제는 세계 최대 소셜 네트워크 서비스가 됐지만, 여전히 창업 초기 때처럼 일한다는 얘기입니다. 직원이 5만 명이 넘는데 말입니다.

페이스북의 문화를 한 문장으로 요약하면 ‘스타트업의 자세를 잃지 않는 것’입니다. 이를 지키는 걸 성장의 핵심이라 여깁니다. 페이스북코리아는 페이스북 글로벌의 문화를 가장 잘 담아내면서도 로컬의 차별점을 살려 일하고 있는 지사입니다. 전세계 70개 지사 중 최근 수년간 가장 가파른 성장세를 보였죠. 정기현 페이스북코리아 대표에게 그들의 일하는 방식에 대해 물었습니다.

원문: https://bit.ly/36RMsRt


[일간 애자일#557](9/15) 화성에서 온 디자이너와 금성에서 온 PM 등

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화성에서 온 디자이너와 금성에서 온 PM

디자이너로 일하면서 좋은 PM(Product Manager)과 함께 일하는 것만큼 복된 일도 드물다. 아마 반대로 PM들도 좋은 디자이너들을 보면서 비슷한 생각을 하지 않을까 싶다. 그만큼 서로 간의 ‘쿵짝’이 잘 맞아야 프로젝트도 잘 굴러간다는 이야기. 이곳 실리콘밸리에서 일할 정도라면 개개인들의 실력은 좋을 것이고 협업 경험도 나름 풍부하고 프로젝트에 열정도 있고 성격까지 좋은 디자이너 혹은 PM들이 대부분일 것이다. 내 경험상 실제로도 그랬다.

하지만 ‘같이 커피 마실 때는 사람이 다 성격이 좋지’라는 우스갯소리처럼, 아무리 성격 좋고 실력 좋은 사람 둘이 일한들 함께 일하는 프로젝트에서의 시너지가 언제나 비례하라는 법은 없다. 이 글은 디자이너로서 좋은 PM을 가려내는 방법을 논하는 것이 아니라, 디자이너와 PM이 함께 생산성 높은 협업을 할 수 있도록 서로 간의 다른 역할과 기대치를 잘 이해할 수 있도록 내 경험에 의지해서 쓴 글이다.

원문: https://bit.ly/35w71lE


열심히 일했는데 성과가 없는 이유

열심히 했는데 성과가 없는 이유가 무엇일까요? 고등학교 다닐 적, 체력장이 있었습니다. 이 중 한 종목이 100m달리기입니다. 모두가 한 줄로 서서 100m앞을 향해 힘껏 달립니다. 앞이 보이고 시간을 당기거나 누구를 이기겠다는 생각으로 있는 힘을 다해 달립니다. 열심히 달리는 이유가 있고, 그 이유는 순위와 시간이라는 결과를 낳습니다.

직장생활은 100m달리기와 시작부터 다른 면이 있습니다. 첫째, 출발점이 다릅니다. 모두가 동일선상에 서있지 않습니다. 앞선 직원도 있고 한참 뒤에 있는 직원도 있습니다. 근속과 역량의 차이가 다르기에 출발부터 차별이 있습니다. 둘째, 100m지점에 목표라는 표시가 없습니다. 앞에 대한 정의가 되어있지 않기 때문에 누구는 앞으로, 누구는 뒤로 옆으로 달립니다. 결과론적으로 누가 옳았다고 알 뿐, 과정상에서는 누가 옳다고 말할 수 없습니다. 셋째, 처한 사업과 상황에 따라 결과물이 달라진다는 점입니다. 100m달리기는 순위와 시간이 중요하지만, 사업의 본질과 규모에 따라 원하는 결과물이 다르고, 상황에 따라 원하는 바가 바뀐다는 점입니다. 기업은 이익 창출이라고 하지만, 많은 이익을 냈다고 다 좋은 것은 아닙니다. 추구하는 미션과 비전에 맞는 바람직한 이익을 어떤 방법으로 냈느냐가 더 중요합니다.

직장에서는 열심히 했지만, 성과가 없는 가장 큰 이유는 바로 올바른 가치관과 목표입니다. 올바른 가치관이 있다면, 우리가 어느 방향으로 왜 가야 하는가를 분명히 알고 한 방향으로 조직과 구성원을 이끄는 강력한 힘이 됩니다. 이러한 올바른 가치관을 바탕으로 사업 전략과 목표가 수립되어 있고, 이를 달성하기 위해 열심히 일했다면 ‘내가 오늘 무엇을 했지?’라는 생각을 하지 않을 것입니다.

원문: https://bit.ly/2ZBuUo2


팀장에게 ‘인사이트’를 주는 영화 3選

팀장에게 위안을 주는 영화 소개에 이어 이번에는 인사이트를 주는 영화 세 편을 소개하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3hvSzfF


시니어 소프트웨어 엔지니어가 되기 위해 배운 것들

2018년 블룸버그에 입사해서 자신이 배운 것들을 착실히 정리중인 개발자의 후속글

“어떻게 하면 더 성장할 수 있을까 ?”

  • 분야를 확장해서 성장하자
    ㅤ→ 배우는 속도가 느려짐
    ㅤ→ 소프트웨어 생명주기(SDLC)보다 더 넓은 제품/인프라 개발 생명주기를 보자
    ㅤ→ 깊게 가는 것보다 더 넓게 가는게, 더 배워야 할 깊은 것들로 인도함
  • 3가지의 큰 방향 : 주변인에게 배우기, 좋은 마읍 습관 배우기, 새로운 사고 도구 습득
  1. 주위의 사람들이 뭘하는지 배우기
    ㅤ→ 프로덕트 매니저, 세일즈, 분석가 를 이해하는게 필요
    ㅤ→ 어차피 코드를 작성하는게 목표가 아니라, 최종 목표는 돈을 버는 제품을 만드는 비즈니스를 만드는 것.
    ㅤ→ 많은 사람들과 미팅을 하고 그들의 업무에 대한 컨텍스트를 알기
  2. 좋은 마음의 습관 배우기
    ㅤ→ Thinking Well ( 사고하는법 ) : 인지과학 공부중, Critical Thinking(비판적 사고)
    ㅤ→ 하루하루를 좀더 효율적으로 만드는 전략들 세우기
  3. 생각과 멘탈모델을 위한 새로운 도구 습득
    ㅤ→ 문제가 생겼을때 새로운 도구를 찾고 배우기 : 최근에 DDD(Domain Driven Design)
    ㅤ→ 멘탈 모델을 위해서 해커뉴스 읽기
    ㅤ→ 새로운 언어 배우기

원문: https://bit.ly/2ZBoe9n


Use a Pre-Mortem to Identify Project Risks Before They Occur

“Whatever can go wrong, will go wrong.” We’ve all heard the sentiment behind Murphy’s Law. Many of us have said it at some point. But few of us actually act as though we’re worried about it.

A useful technique to be prepared for what can go wrong is to hold a pre-mortem. This is a meeting held at the start of a project or initiative in which stakeholders identify all possible problems that could impact successful delivery of that project.

The name comes from the idea of a project post-mortem, a meeting held at the end of a project in which stakeholders extract lessons learned from what went both well and poorly on a recently completed project.

Learning from problems at the end of a project is nice, but it benefits only future projects. It’s of no use to the current project.

A pre-mortem attempts to shift this learning to the start of a project, and stakeholders are asked to think of everything that could go wrong during the project.

For agile teams, the pre-mortem is at the other end of the work from a sprint retrospective but it covers an overall project or initiative rather than a single iteration. This relationship to the iteration retrospective results in the meeting sometimes being called a futurespective or pre-spective.

원문: https://bit.ly/32sbzr7


[일간 애자일#532](8/6) 초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것 등

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초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것

의도적으로 디자인을 가이드하자

첫째, 디자이너는 의도적으로 시스템의 디자인을 가이드한다. 애자일 프로젝트는 초기 디자인 단계를 두지 않기 때문에, 디자인이 창발적이라고 말한다. 즉, 디자인은 시간이 지나면서 점차 나타난다. 디자인은 프로젝트의 어느 하나의 단계에서 만들어지지 않는다.

하지만, 디자인이 무작위로 나오는 것은 아니다. 디자인은 디자이너의 숙련된 의도에 의해 가이드 되어 나타난다. 디자이너는 전체 시스템의 영역을 확인하고 전체 영역을 먼저 디자인한다. 그런 다음 팀이 디자인을 구현하도록 팀과 협력하고, 실제 사용자의 피드백을 반영하여 디자인해야 하는 다음 영역을 발견한다.

이 프로세스는 점진적이고 반복적으로 지속된다. 핵심은 디자이너가 의도적으로 각 영역을 선택하여 남아있는 다지인 이슈에 대한 인사이트를 제공하는 것이다. 즉, 디자인은 무작위로 진행되지 않는다.

조각 그림 퍼즐이 어떻게 완성되는지 생각해보자. 무작위로 조각을 집어 들고 서로 매칭시켜 퍼즐을 완성하지는 않을 것이다. 아마도 먼저 모서리의 퍼즐 조각을 찾고, 그다음 가장자리를 찾는 등의 작업을 할 것이다. 전체 테두리의 윤곽을 그리면, 구체적인 색상 선정이나 패턴으로 이동할 수 있을 것이다. 이 접근법은 창발적이며 의도 적라고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/39W2DfT


수평적 조직문화의 환상과 현실…

많은 스타트업과 기업들은 수평적 조직문화에 대해서 많은 환상을 가지고 있다. 하지만, 기업은 현실이기 때문에 환상을 버리고, 냉정한 시선으로 수평적 조직문화를 실현해야 한다.

먼저, 수평적 조직문화를 목표로 하는 조직이라면 다음의 체크리스트에 해당하는 내용들에 대해서 내부 조직 문화로 잡혀있어야 함을 알아야 한다.

첫째. 직원이 상사에게 언제든지 질문과 회의 호출에 대해서 가능한가?
둘째. 불합리한 상사의 지시에 ‘거부’ 할 수 있는가?
셋째. 나이와 경험과 관계없이 누구에게나 배울 수 있는 자세가 있는가?.
넷째. 젊은 꼰대가 있는가? 없는가?
다섯째. 어설픈 수평적인 조직문화를 표방하면서, 전체적으로 민주적인 동의 과정만을 고집하고 있는가?

….

수평적인 조직문화에서 직원과 동등한 입장에서 직원을 대해야 하며, 회사의 명령에 대해서는 명확하게 전달할 필요가 있으며, 업무가 변경되거나 불합리한 상황에 대해서는 직원들에게 최대한 친절하게 설명하고 설득하는 과정을 가져야 한다.

그렇지만, 대부분의 수평적인 조직문화는 관리자와 의사결정권자들에게 많은 업무 스트레스가 발생하게 되며, 모든 직원들에게 설득과 소통을 통한 시간이 투여되므로 심리적인 스트레스와 업무적인 압박이 반복되게 된다. 아니러니 하지만, 중간관리자를 갈아서 조직이 운영되는 조직들도 많이 발견된다.

하지만, 이 또한 수평적인 조직문화가 제대로 동작한다고 볼 수 없다.

물론, 이러한 상황들을 제어하고 통제하기 위한 프로세스들이 많이 만들어진다.

이때에 프로세스에 대한 오해를 하면 안 됩니다. ‘프로세스’는 ‘의사결정권’을 명확하게 하는 것이다. 보고 절차와 협의 단계 등을 위임하는 형태로 진행된다.

다만, 비 능동적인 조직원이거나 고객 친화적인 BtoB형태의 업무들은 수평적인 조직체계와 잘 어울리지 못하는 경우가 많다. ( 고객 C/S가 빈번하게 발생되는 상황에서 해당 업무 요청을 따라가야 하는 경우가 대부분 그러하다. )

수평적인 조직문화를 지향하는 조직의 특징은 프로세스의 변화가 빈번한 편이다. 그리고, 그 프로세스의 변화는 대부분 ‘의사결정권자’를 변경하는 것으로 정리가 된다. 그리고, 그것이 맞다.

왜냐하면, 조직의 특징상 꼰대스러운 직원을 도태시키지 못하는 경우에 해당 업무를 봉인하거나, 특정 인적 영역으로 커버하기 위해서 업무 위임 절차와 구성 등을 사용하게 되는 현상들이기 때문이다. ( 보통 인사권자가 착하고, 인정이 많다. )

마지막으로 수평적인 조직문화에서 나오는 작은 오해가 하나 있다.

‘직원이 교육과 소통으로 변화할 수 있다.’라고 착각하는 것이다. 사람은 대부분 변화하지 않는다. 원래 좋은 사람은 계속 좋은 것이고, 원래 소극적인 사람들은 계속 소극적일 뿐이다. 그뿐이다. 대부분 교육이나 분위기로 사람이 변화하지 않는다.

처음부터 좋은 사람을 뽑으시고,
문제가 있는 직원은 빠르게 내보내는 것이 맞다.
그것이 수평적인 조직문화를 가지는 가장 중요한 기준이다.

원문: https://bit.ly/31nsVnd


일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?

일의 즐거움과 의미를 추구하고, 느끼고자 하는 구성원이 모인 조직이 발휘하는 힘은 상상 이상이다. 이는 지식산업뿐만 아니라 단순 반복적이라고 여기는 생산제조업에서도 마찬가지다. 하지만 업종과 업무에 따라 일의 즐거움과 의미부여의 가능여부가 결정된다고 믿는 사람들이 많다. 모든 구성원들이 자신의 일에 의미를 부여하고 즐거움을 가질 때 일어나는 놀라운 결과를 확인하고 우리가 나아갈 방향을 고민해보도록 하자.

원문: https://bit.ly/2XwZe2e


구성원과 조직을 value up하는 평가제도

일의 즐거움, 의미, 성장은 높이고
타성에 젖어 안주하는 것을 방지하는 인사평가제도를 고민한 결과
‘밸류업(Value-up)’ 평가제도를 도입하였다.
구성원이 성장이 곧 조직의 성과가 될거라는
조직의 가치체계에 따라 설계된 제도이다.

[왜 인사평가 제도를 재설계하게 되었나요?]

올해로 비상교육은 22살이 되었다. 인사평가제도 재설계는 비상교육이 2018년에 20살이 된 시점부터 시작되었다. 20세는 사람으로 치면 성인인데 기업도 그에 맞는 가치관을 정립해야 하지 않느냐는 물음이 제기되었다. 이에 기업의 존재이유인 Mission과 기업의 가치관인 ‘핵심가치’를 새롭게 정비했다. 이후 새롭게 정비된 핵심가치에 기반한 인사제도를 설계하는 일에 착수하게 된다. 인사제도를 설계함에 있어 신호등 역할을 한 것은 핵심가치였다. 비상교육은 모든 구성원의 합의로 만든 핵심가치를 ‘우리의 믿음’이라 부른다. 우리의 믿음을 구체화시킨 HR제도. 구성원들의 신념과 문화가 반영된 제도를 설계하게 된다. 우리의 믿음 즉 핵심가치 중 첫 번째는 “당연한 것도 낯설게 본다.”

당연한 것도 낯설게 본다는 것은 무슨 일이든 ‘그 일의 목적이 무엇인가?’를 질문하고 시작하는 것을 말한다.

인사부문에서도 ‘당연하게 낯설게 본다’ 가 시작되었다. 평가란 무엇인가? 평가를 왜 하는가?라는 근본적인 질문을 하게 된다. 평가는 왜 할까? 기업 활동의 대부분이 그러하듯 ‘성과’를 독려하기 위한 성과관리 도구로 평가를 활용한다.

평가를 하는 이유는, 인사담당자 모두 알고 있듯

첫째. 보상과 분배기준을 마련하기 위해 평가한다.

둘째. 동기를 부여하기 위해 한다.

셋째. 평가를 통해 자극을 주어 구성원을 성장하게 한다.

즉 당근과 채찍으로 평가가 존재했다. 기존의 평가 제도는 당근과 채찍이 성과를 이끄는데 핵심 요소라는 철학을 기반으로 설계되었다. [당근과 채찍]은 구성원을 동료나 인격으로 보는 시각이 아니다. 당근과 채찍의 대상으로 본다는 말이다. 그렇다면 지금의 [당근과 채찍]의 평가제도는 성과를 견인하고 있는가? 질문했다.

원문: https://bit.ly/30tPjfO


‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’ 리뷰

‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’를 읽고 소회를 정리해 본다. 김영사에서 번역본이 나온다길래 개인적인 기대가 컸었다. 기대가 커서 그런지 아쉬움이 앞선다. 개인적으로는 조금 지루한 면이 없지 않아 있었다. (서문과 챕터 1 이 너무 길다..) 그리고 내용이 전반적으로 돌고 도는 느낌이 있다.

인간적이고 솔직한 리더십, 개인보다 팀을 중시하는 정신 등 그가 풋볼 팀의 감독이었어서 그런지 ‘스포츠 팀으로 스포츠맨십을 가져라’ 라는 게 이 책의 주요 골자다. 실무에 바로 활용 가능한 부분도 있어 이는 도움이 될 것 같다. 별 5개 중 3.8 정도 줄 수 있을 것 같다.

직무로는 리더십과 조직문화, 운영에 관심있는 분들, 직군으로선 CEO, 조직문화 및 HR 담당자와 Product Owner 및 Product Manager 들은 한 번쯤 가볍게 읽어 봄직하다. 그래도 꽤 밑줄을 그으며 봤던 내용들이 있어, 인상 깊었던 문장을 좀 정리해보려 한다.

1.기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
2.부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것이다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것이 아니다.
3.회사는 건전한 사내문화를 만들어야 하지만, 이것의 목표는 결과물을 만들어 내는 것이다.
4.지원이란, 이들이 성공할 수 있도록 적절한 도구, 정보, 훈련과 코칭을 제공하는 것이다.
5.존중이란, 사람이 가진 고유한 커리어의 목표를 이해하고 그들이 삶에서 내리는 선택을 섬세하게 헤아리는 것이다.
6.신뢰란, 사람들이 자신의 일을 하고 의사결정을 내리는 데 자유를 주는 것이다. 그들이 어떤 일이든 잘할 수 있고 잘할 것이라고 믿는 것을 의미한다.
7…..

원문: https://bit.ly/2PnLMZM