[일간 애자일#595](11/18) 연말 평가 결과 수용하나요? 등

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연말 평가 결과 수용하나요?

평가결과를 수용하지 못하는 가장 큰 원인은 면담과 피드백의 부족이다. 아직도 많은 기업들이 평가결과를 본인에게 공개하지 않고 있다. 평가에 대한 불만 증가의 원인으로 공개 자체를 하지 않는다. 이런 회사의 공통점은 평가를 보상과 승진의 수단으로 볼 뿐, 육성의 차원으로 생각하지 않는다. 목표를 부여하고 평가를 하는 이유는 조직과 구성원의 역량을 강화하고 성장시켜, 회사가 지속 성장하도록 성과를 창출하는데 있다. 어떤 마음가짐으로 일에 임하고, 어떻게 일을 해야 하며, 좋은 성과를 창출하기 위해 어떤 절차를 가져가는 것이 효과적인가 고민하고 실천하게 해야 한다. 현재 조직과 구성원의 수준을 알려줘 한 단계 올리기 위한 목표를 수립하고 실천하도록 지도하고 코칭해줘야 한다. 관심을 갖고 관찰한 기록을 중심으로 강점과 보완점을 제시하여 본인이 깨닫도록 해야 한다. 정규적, 비정규적으로 개별 면담 등 다양한 방법으로 피드백을 해줘야 한다. 문제는 이러한 활동을 전혀 하고 않다가 연말에 머리 속의 간직된 기억을 중심으로 평가를 하니 수용도가 높을 수 없다. 평가자들은 업무 지시와 보고 과정에서 충분히 면담했다고 한다. 하지만, 구성원은 이를 면담이라고 생각하지 않는다. 지시 받았다고만 생각한다.

면담과 피드백은 최소 월별 일자를 정해 일관성과 지속성을 가지고 진행하는 것이 옳다. 월간 업적과 역량 실적과 계획, 잘한 일, 제언 및 개선 사항, 조직장에게 하고 싶은 말을 중심으로 먼저 구성원이 이야기하도록 해야 한다. 그 월이나 주에 했던 업적과 역량 실적과 계획에 대해서만 대화를 나눠야 한다. 면담과 피드백은 가능한 20분 이내 마무리 짓는 것이 좋다.

평가자로서 나는 어느 수준인가?

1. 나는 직장의 목표, 상사의 목표, 나의 목표와 직원의 목표를 잘 알고 있다.

2. 나는 구성원의 역량 수준을 고려하여 면담을 통해 남은 기간 목표를 조정해 준다.

3. 나는 목표설정과 중간 과정에 대한 피드백을 중심으로 남은 기간 목표달성에 매진하게 한다.

4. 나는 목표달성 여부를 피드백하고 기록하고 있다.

5. 나는 구성원의 목표, 달성 수준과 내용, 진척율을 명확하게 알고 있다.

6. 나는 구성원이 원하는 바를 알고, 장점과 보완점을 제시해 주고 있다.

7. 나는 면담과 피드백을 통해 구성원이 무엇을 해야 하는가를 분명히 제시했다.

8. 나는 구성원에 대해 수시로 상사에게 이야기하며 조언을 받는다.

9. 나는 팀의 내년도 사업계획 뿐 아니라 어떻게 달성할 것인가 설정해 놓았다.

10. 나는 현재 내년도 팀원 개개인의 성과와 역량에 대한 목표를 갖고 있다.

원문: https://bit.ly/32TcH73



과정이 공정해야 결과에 수긍한다

리더가 연말 평가에서 승진 예정자에게 후한 점수를 주는 이유는, 그에게 1년 동안 별다른 지원이나 관심을 주지 못했다는 ‘마음의 빚’에 있다. 결국 리더가 이런 마음을 바꿔야 한다. 방법은 쉽다. 진급 대상자는 연초부터 특별 관리를 하면 된다. 크게 세 가지 방법이 있다.

1. 승진 예정자가 남들보다 더 나은 성과를 낼 수 있도록 공격적 목표를 세우게 하자. 조직의 오랜 문제를 풀어낼 수 있도록 과제를 주거나, 실적을 높일 수 있도록 상향된 목표를 주는 식이다. 일단 지향점 자체를 높게 잡는 게 중요하다.

2. 목표 달성을 위해 리더가 적극적으로 지원을 해야 한다. 말로만 “잘해봐!”라고 하는 건 지원이 아니다. 2개월에 한 번 정기적 미팅을 통해 진척 상황을 체크하거나, 조직이나 리더가 지원할 사항은 없는지 꼼꼼히 확인해야 한다. 다른 구성원들이 불공평하다고 느끼지 않겠냐고? 아무것도 하지 않은 채 때가 됐으니 승진시켜주는 리더와, 승진 예정자가 더 나은 성과를 내도록 지원하는 리더, 구성원들은 두 사람 중 누구를 더 믿고 신뢰할까? 답은 너무 쉽다.

3. 평가 가산점을 받을 수 있는 수명 업무의 기회를 주는 것이다. (수명 업무: 계획에 없었으나 즉시 착수하고 실행해야 하는 업무) 승진은 리더 혼자 노력한다고 가능하게 만들 수 있는 게 아니다. 리더의 상급자도 이 직원의 ‘공’을 느낄 수 있도록 수명 업무를 적극적으로 내려주는 것이 좋다. 기회를 주는 것과 특혜를 주는 것은 다르다는 사실을 잊지 말자.

자, 이렇게 리더가 관심을 갖고 지원을 해줬는데도 목표를 달성하지 못했다면? 그 직원에게 승진의 기회를 줄 수는 없다. 바로 이게 공정한 성과평가다. 승진 시기를 놓친 구성원에게서 올 불만은 어떻게 감당하느냐고? 이렇게 기회를 주고 지원을 해줬는데 목표를 달성하지 못해서 기회를 놓쳤다면, 누가 미안해할까? 이것이 리더의 진정성 있는 특별 관리가 필요한 이유다.

원문: https://bit.ly/3nAWWd4


유니콘들의 MVP는 이렇게 달랐다

유니콘의 MVP에서 나타나는 공통점은 다음과 같은 4가지로 정리해 볼 수 있을 듯합니다.

1. 혁신적인 아이디어가 있을 때, 모든 것이 완벽하게 갖춰진 제품을 만들어서 배포해야 한다는 생각은 하지 않습니다. 반복적이고, 점진적인 방법으로 사용자 경험과 피드백을 반영하면서 핵심가치를 꾸준히 보여주는 방법으로 접근합니다.

2. 성공적인 스타트 업의 대부분은 핵심가치에 최대의 초점을 맞추고, 그 외 기능은 최소한으로만 제공하였지만, 그 사실을 정확하게 잘 구별하는 타겟 사용자층에게 접근했습니다.

3. 타겟 사용자에게 MVP를제공하면서 사용자 피드백을 최우선으로 제품에 반영하였습니다.

4. 성공적인 제품 로드맵은 항상 MVP에서 시작과 검증에서 비롯됩니다. 필수를 먼저 제공하고 시간이 지남에 따라 점진적인 방법으로 사용자가 원하는 기능을 채워가면서 완성도를 높입니다.

원문: https://bit.ly/2Uz3hZJ


[일간 애자일#583](11/2) 좋은 PM을 위한 MVP 프라이머 등

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좋은 PM을 위한 MVP 프라이머

MVP의 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP를 만드는 방법을 이야기합니다.

지금은 컴퓨터의 사용과 데이터의 중요성을 인식하면서 많이 줄어들었지만, 예전에는 의사들이 손으로 쓴 처방전을 일반인이 읽고, 해독해 내는 것은 거의 불가능했습니다. 2020년 오늘도 법조인들의 문서는 왠만한 전문가가 아니면 이해하기 어렵습니다. 아직도 방송이나 건축현장에서 날아다니는 일본어 전문(?) 용어는 외계어 같기도 합니다. 이런 전문가 그룹이 그런 용어를 쓰는 데는 전문성을 강조하는 이유도 있겠지만, 무엇보다 타 그룹과의 ‘다름과 드러남’을 추구하고 같은 그룹원과의 ‘동료 의식’을 갖기 위함도 한 몫을 하고 있는 것이 사실입니다.

이런 경우는 컴퓨터, 소프트웨어 산업에서도 예외는 아닙니다. 물론 산업자체가 서양에서 부터 들어오다 보니 그럴수는 있지만, 수많은 신조어와 약어를 섞어 사용하는 대화를 다른 산업종사자들이 이해하기는 쉽지 않을겁니다. 오늘 소개할 MVP (Minimum Viable Product)만 해도 실제 스포츠에서 사용하는 같은 단어 MVP (Most Valuable Player)가 훨씬 더 많이 실생활에 널리 퍼져 있습니다. 우리가 대화에 전문용어를 사용하는 이유는 남과의 다름을 은연중 나타내기 함이 아니라, 그 용어가 의미하고 포함하는 정확한 뜻을 전달하기 위함이 되어야 합니다. 제가 예전 글 에서 소개했듯 각각의 용어를 잘 구별하여 사용하는것이 그 정의를 구체적으로 이해하는데 중요하듯, 그 용어를 구현한 제품/서비스 역시 그 의미를 정확히 포함하고 있지 않으면 안됩니다. MVP라고 만들었지만, POC수준이라던지, MVP의 기준점이 명확하게 달성되어 있지 않는다면, 그 용어를 정확히 이해했다고 하기엔 무리가 있습니다. 그래서 오늘은 MVP란 무엇이고, 그것을 만드는 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP에 접근하기 위한 방법을 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/35PYloR


대표님들, 이런 사람이 일을 잘해요

4년 넘게 100명 넘는 사람들의 커리어 코칭으로 얻은 19개 면접 질문

다년간 다양한 직업군의 커리어 코칭으로 많은 이들은 「나는 일을 잘해왔고, 앞으로도 잘할 수 있는 충분한 자질과 능력, 가능성을 가졌어요.」라는 것을 증명하고 싶다는 것을 알게 되었다. 내가 할 일은 이러한 논리에 최적화하여, 그들이 바라는 방향과 단계, 이에 향하는 방법과 습관 등을 가이드한다.

페이스 메이커로 함께 하다 보면 자연스럽게 알게 된다. 일을 잘하는 사람 또는 잘할 가능성이 높은 이들은 무언가 다르다는 것을 말이다. 그런 이들이 가지는 특징을 19가지로 나열했다.

  1. 일에 대한 철학이 있다.
  2. 일에 지배당하지 않으려 한다.
  3. 일에 대한 욕심이 있다.
  4. 욕심만큼 다양한 방법을 찾는다.
  5. 일에 얼마든지 몰입 및 집중하려는 의지가 있다.
  6. 욕심만큼 다양한 지식과 리소스를 유지 보수하는 시스템을 갖췄다.
  7. 일을 해가는 방법 속에 나름의 논리가 있다.
  8. 이 논리는 조직 논리의 바탕 위에 늘 있다.
  9. 조직 논리 속에 자신의 주장(논리)을 효과ㆍ효율적으로 펼칠 줄 안다.
  10. 스스로 논리를 만들고, 이해 및 설득하는 과정을 즐긴다.
  11. 다분히 계획적으로 일하고, 그 속에 호의적인 유연성이 있다.
  12. 계획이 매우 체계적이다. (80/20 법칙)
  13. 연결된 타인의 일에 대한 관심도가 높다.
  14. 자신이 일의 가치 또는 방법을 남에게 (이해가 되도록) 설명할 수 있다.
  15. 일에 대한 결정 권한을 부여받길 바란다.
  16. 마이크로 매니지먼트를 병적으로 싫어한다.
  17. Due date 또는 데드라인을 넘기는 일이 거의 없다.
  18. 일의 목적 및 목표를 생각하면서 일한다.
  19. ‘일의 원리(시스템)’를 염두에 두고 일한다.

원문: https://bit.ly/2Gm9AfW


스타트업에 필요한 사람 #3 러닝

스타트업에서 왜 개인의 학습 역량이 중요할까.

성숙도에 이른 대기업이 아닌, 신생 기업에서는 시스템이 아닌 개별 인적자원의 탤런트로 사업의 퍼포먼스가 좌우되는 경우가 많다. 튜터링과 같은 초기 스타트업의 경우 그 변화가 더 크게 나타났고, 그렇다면 큰 기업과 반대의 접근이 필요했다. 회사의 시스템이 있고, 누가 채용이 되든, 누군가가 이탈이 되어도 바로 빈틈이 메워지는 기성 기업의 방식에서는 취할 수 없는 보다 더 혁신적인 방안이 필요했다. 그래서 개개인의 성장을 중요시하는 문화를 세팅할 수밖에 없었다.

‘개인의 성장이 회사의 성장만큼 중요하다’
이 문구는 튜터링 창업한 시점부터 지금까지의 중요한 철학 중 하나가 되었는데, 결과적으로 성장 욕구를 지닌 사람들이 지원하기에 좋은 바탕이 되었던 것 같다. 이는 결코 내가 직원을 위한 선한 희생정신을 가져서가 아니다. 개인들의 역량이 곧 회사의 생존을 좌우하는 것을 지켜보았고, 대표인 나를 포함 조직원들의 빠른 러닝 커브가 비즈니스의 속도를 좌우하기 때문에 내건 슬로건이다.

조직원들의 학습 역량과 비즈니스의 속도는 무섭게 비례한다.
스타트업뿐 아니라 어느 전통기업이든 간에 혁신을 외치는 시대이고, 현업에서 필요한 기술과 역량은 빠르게 변화하기 때문이다. 마케팅 분야만 해도 10년 전 마케팅 방식과 현존하는 마케팅 방식은 매우 달라져있다. 디자인, 개발, 기획, 어느 분야도 5년, 10년 전과 같지 않다. 일류 대학에서 배워온 방식은 산업체에 거의 쓸모 없어지는 경우도 허다하다.

이제는 어느 학교, 어느 과를 졸업했는지가 중요한 게 아니라, 졸업 후 우리 회사에서 필요한 새로운 트렌드의 기술과 협업 역량을 얼마나 빠르게 흡수해 나갈지가 훨씬 중요하다는 것을 알게 되었다. 거꾸로 누군가를 채용해야 하는 고용주 입장에 서서 대입해본다면, 후보의 출신 학교나 배경보다 일하는 태도와 학습 열정 등이 매우 중요해지는데, 특히 나는 초기 몇 년 동안의 경험에 의해 이점을 깨닫게 되었다.

원문: https://bit.ly/2HYazDC


[일간 애자일#578](10/26) MVP & PMF : 빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정 등

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MVP & PMF
빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정

MVP란?

•Minimum Viable Product, 최소기능제품
•해당 시장에 대해 잘 모른 다는 전제에서 유저, 시장의 반응을 확인하기 위한 과정
•실제로 제품을 만들어서 반응을 보고 수집하는 과정
•MVP를 만든 팀 : 시장에 대한 분석 > 가설 수립 > MVP설계 및 테스트
•MVP가 없는 팀 : 특정 가설이 이미 검증 되었다 가정. 너무 많은 리소스를 쓰며 하는 ‘찍기’

PMF

•Product Market Fit, 제품과 시장이 부합된 상태
•MVP를 통해 핵심 가설을 검증한 이후, 해당 방향성으로 시장을 공격하고 사업이 성장하는 단계

어차피 실패한다. 그러니 빨리, 많이 실패하자

스타트업이 MVP 출시를 필두로 Lean하게 움직여야 하는 이유는, MVP = 99.9% 실패할 것이기 때문이다. 어차피 실패 할 거, 많은 리소스 들이지 않고 핵심 가설에 다가설 수 있는 최소한의 제품으로 빨리 실패해봐야 하지 않을까. 내 핵심 가설이 유효하다면, 유저들은 볼품없는 서비스에도 반응할 것이고, 내 핵심 가설이 유효하지 않다면, 몇년을 걸려 서비스를 만들어도 유저들은 사용하지 않을 것이다.

결국 유저가 원하는 과정을 효율적으로 찾아나가는 과정

대표님들의 PMF를 찾아가는 과정의 이야기를 들어보니, 결국 사업이라는 게 유저들이 원하는 것들을 만들어주고, 그들의 주머니에서 돈을 꺼낼 수 있는 일련의 과정을 ‘효율적’으로 해나가는 것인 것 같다. 특히 자금, 사람, 시간 등 모든 것이 부족한 사업 초기에는 더더욱 그 효율성을 극대화 할 수 있는 ‘Hunger Mode’로 PMF를 빠르게 찾는 것이 모든 초기 스타트업의 생존 요건이지 않을까 싶다.

원문: https://bit.ly/3mmzsaR


스타트업에서 애사심까진 아니라도!
이런 사람이랑 일하고 싶다

자기가 하는 일을 사랑하는 사람은 더 잘하려고 한다.
어제보다 조금 더 성장하려고 노력한다. 이런 사람이랑 같이 있으면 나도 자극을 받는다. 달리기도 옆에서 같이 뛰어주는 사람이 있으면 더 잘 뛸 수 있듯이 일도 마찬가지다.

자기가 만드는 제품/서비스를 사랑하는 사람은 무언가 감수해낸다.
서로 의견이 충돌하더라도 자기 생각을 이야기해서, 프로젝트가 더 나은 방향이 되기를 바란다. 그 불편함을 감수하는 것이다. 또한 그들은 일이 많거나 힘들더라도 몰입해서 결과물을 만들어낸다. 그런 사람들 옆에 있으면 나도 더 열심히 하고 싶어 지고, 결과물이 나왔을 때 두 배로 뿌듯하다.

자기가 속한 조직을 사랑하는 사람은 모든 구성원들에게 선물을 나눠주는 것과 같다.
조직에 이로운 방향으로 행동하고, 조직의 문제에도 관심 갖고, 문제를 해결하기 위해 힘을 보탠다. 그 모든 결과는 조직에 속한 모든 구성원들이 누린다. 조직의 효율성이 높아지고, 불만이 건강하게 표출되고, 모두가 쉬쉬하고 못 본 채 하던 문제들이 해결된다. 그들은 조직에 없어선 안 될 존재다.

원문: https://bit.ly/3mnteaF


이번 역은 승진, 승진역입니다. 내리실 문은 없습니다

승진 제도가 똑같은 회사는 하나도 없다. 승진 제도는 생각보다 복합적이다. 고과 평가 시스템, 직급 체계, 승진 평가 시스템 등 다양한 요소가 반영되기 때문이다. 같은 이유로 자기가 경험한 승진 제도만 가지고 일반화해서 말하기가 어려운 것이 바로 승진이다. 그런데도 직장인들이 모여 각자 회사의 승진 제도에 대한 이런저런 얘기를 할 때면 모두가 마치 자기 이야기인 것처럼 공감하는 이유는 뭘까? 아마도 모두가 정도의 차이는 있지만 승진에 마음을 쓰기 때문일 거다. 아라비안 나이트처럼 천일 동안 이야기해도 끝나지 않을 승진에 대해 이야기해보자.

승진이 주는 가장 큰 선물, 책임감

원했던 승진이든 원치 않던 승진이든, 고속 승진이든 늦깎이 승진이든, 연봉이 전혀 안 오르는 승진이든 연봉 앞자리가 바뀌는 승진이든, 모든 승진은 책임감이라는 폭탄을 선물한다.

회사 안에서는 모든 것이 기브 앤 테이크(give and take)다. 회사는 직원에서 승진을 선물했다고 생각하고 직원에게 그에 따른 성과, 열정, 애사심을 요구한다. 엄밀히 말하면 승진은 회사가 직원에게 선물한 것이 아니다. 직원이 성장한 만큼 그에 합당한 포지션을 부여하는 일종의 의무라고 할 수 있다. 회사가 이 의무를 소홀히 할 때 좋은 직원을 놓치기도 한다. 그럼에도 회사는 승진한 직원들을 내버려 두지 않고, 더 많은 업무와 더 많은 책임감을 요구한다. 회사뿐 아니라 팀 내에서도, 연관 부서에서도 승진한 직원들에 대한 기대치가 많이 올라간다.

특히 첫 승진은 유치원을 졸업하고 초등학교를 입학하는 것과 비슷하다. 첫 회사는 놀랍게도 입사한 지 만 4년이 되면 바로 과장을 달아줬다. 물론 승진해도 연봉은 1원도 오르지 않았지만 5년 차에 과장이 되는 것은 파격이었다. 첫 승진으로 인한 가장 큰 변화는 사수라는 커다란 우산 밑에서 벗어나는 것이다. 사원 때는 본인 업무를 하다가도 모르거나 혼자 힘으로 어려운 일이 있으면 사수 또는 선배를 찾아가 물어보는 것이 허락됐다. 하지만 첫 승진 이후로는 아무리 힘든 경우에도 어떻게든 본인이 먼저 해결하려고 노력해야 했다. 그래서 준비 없이 첫 승진을 한 경우 한동안 고생하기도 한다. 본인이 내년에 첫 승진 대상자라면 홀로서기가 준비되어 있는 지를 점검하고 부족한 부분이 있다면 보강해야 한다.

원문: https://bit.ly/2HBUjrM


회고 없는 성장은 없다

내가 나를 잘 알고, 앞으로 어떻게 나아가야 하는지를 알고 있다면 회고할 이유는 없다. 성장의 길이 눈앞에 보인다면 그 길을 쭉 따라가면 되니까. 그러나 학창 시절에도, 사회에 나와서 내 삶을 일구어 가는 지금도 성장은 항상 어렵다. 나에 대해서 자만심에 휩싸여, 객관적으로 바라보지 못하기도 한다. 나를 모르니, 내가 어떤 면에서 부족하고 성장시켜 나가야 할지도 파악하지 못한다. 그리고 이걸 안다고 해도 어떻게 문제를 고치고, 개선시키는 건 또 다른 도전이다.

그래서 회고는 나를 알아가는 것부터 시작해야 한다. 회고를 하면, 나는 어떤 일을 할 때 어떤 감정을 느끼고, 그래서 잘하고 있는지 아닌지 알아갈 수 있다. 하루하루 나에 대한 회고가 쌓여가면 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지, 그리고 무엇을 두려워하는지 좀 더 명확하게 알 수 있다. 그러면 자신감이 생긴다. 내가 더 잘할 수 있는 방향으로 목표를 세우고, 그 과정을 밟아가고 또 회고하며 더 성장할 수 있는 방향을 찾는다. 나는 회고하는 이유가 여기에 있다고 생각한다.

내 회고는 창업한 회사를 나올 시점부터 시작했다. 위의 더닝 크루거 효과 그래프의 절망의 계곡에서 회고를 시작했다. 다시는 그런 실패를 반복하고 싶지 않았고, 정말 사람들에게 가치 있는 서비스를, 동료들과 즐겁게 만들고 싶었다. 그래서 더더욱 나를 객관적으로 바라보고, 내 과거를 하나하나 뜯어봐야만 했다. 그리고 스타트업에서 Product Manager로 일을 시작하면서는 내가 부족한 부분을 찾고, 피드백을 소화하고, 배운 것들을 기록해나가기 위해 회고를 해나갔다.

회고는 거의 모든 분야에 적용시킬 수 있다. 나는 보통은 주간/월간/연간 회고 등 시기별로 나의 목표와 한 일에 대해서 회고한다. 이따금, 개인사에 대해서 나의 감정을 바라보고, 나에 대해서 이해하기 위한 회고도 진행한다. 3~4년간 제대로 된 연애를 하지 못하던 시절에는 연애에 대한 회고를 하기도 했다. 나는 언제 호감이 생기고, 왜 관계를 오래 유지 못하는지 등 정말 심각하게 고민하며, 알랭 드 보통과 에리히 프롬의 책을 읽으면서 그 이유를 찾기도 했다.

여태껏 혼자서, 그리고 팀과 함께 회고하면서 여러 방법을 시도해 보았다. 여러 경험을 통해 세운 회고의 첫 원칙은 회고의 목적을 정하는 것이다. 회고는 목표/성과에 대한 평가를 목적으로 둘 수도 있고, 특정 사건에 대해서 내가 어떻게 생각하고 느끼는지 정리하는 것이 목적일 수도 있다. 다만, 이런 목적에 따라 회고하는 방법은 조금 달라진다.

원문: https://bit.ly/3kuFWUr


회사에서 말을 잘하는 방법
간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

  1. 대안을 가지고 말하는 습관을 가지세요
  2. 예봉을 피하고 말합시다.
  3. 유머와 미소는 언제나 먹힙니다.

원문: https://bit.ly/3mmq4nD