[일간 애자일#719](6/23) “불확실한 미래보다 현재가 중요해” MZ세대는 왜 보상에 예민할까? 등

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“불확실한 미래보다 현재가 중요해” MZ세대는 왜 보상에 예민할까?

2019년 대한상공회의소와 ‘직장 내 세대 갈등과 기업문화 종합 진단’ 프로젝트를 진행했다. 한 30대 직장인이 인터뷰 도중 성과 보상과 관련해 답답함을 호소했다. ‘부장님’들은 출근해서 별로 하는 일도 없어 보이는데 월급은 실무진에 비해 너무 많이 받아 불공평하다는 말이었다. 다른 2030 직원들도 “납득이 되지 않는다”며 그 직원의 발언에 강력히 동의했다. 비단 이 회사뿐 아니라 겉으로는 평온해 보이는 많은 조직도 내부 깊이 들어가 구성원들의 의견을 청취해보면 특히 젊은 세대를 중심으로 성과 보상에 대한 불만이 상당한 것을 알 수 있다.

​많은 매체는 이 현상의 원인으로 MZ세대가 다른 세대보다도 ‘공정성’을 중시하기 때문이라고 분석한다. 투명한 평가와 공정한 보상을 바라는 MZ세대와 소통하려면 어떤 노력이 필요할까. DBR 322호를 통해 MZ세대가 보상에 예민한 이유를 알아보자.

원문: https://bit.ly/3h0i2jh


추천도서 “리셋하고 리드하라”

저는 애자일의 개념을 처음 접하는 분들께 (특히, 비 소프트웨어 개발 분야에 계신 분들께) 두 권의 책을 추천해왔습니다.

그 중 하나는 스티븐 데닝의 “애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀“이고, 다른 하나는 켄트 벡의 “익스트림 프로그래밍“이지요. 제가 이렇게 두 권을 추천해 온 것은, 데닝의 책은 우리에게 애자일이 필요한 이유는 무엇인지를 인식하고 여러 가지 사례로 그 개념을 올바르게 이해하는 데 좋은 책이고, 벡의 책을 통해서는 애자일을 내 업무에 날마다 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 원형을 엿볼 수 있기 때문이었습니다.

얼마 전에 스티븐 데닝의 책을 대신할만한 좋은 책이 나왔습니다. 해외 이야기가 아니라 국내 사례를 풍부하게 소개하고 있기 때문에 훨씬 더 쉽게 공감할 수 있습니다. 글로 어렵지 않게 술술 읽히더라고요. 바로 이머징 리더십 인터벤션즈의 장은지 대표님이 쓰신 “리셋하고 리드하라“입니다.

책을 입수하자마자 처음부터 끝까지 단숨에 읽었습니다. 이 글을 보시는 분들께도 꼭 한 번 읽어보시라고 추천드리고 싶네요. 감상평을 대신해서 몇몇 인상적인 문구와 거기에 대한 개인적인 의견을 적어 보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3zPsp1R


패데믹 이후 근무형태, 하이브리드 근무 성과를 올릴 17가지 방법

백신 접종율이 높아지고 경제 정상화에 따라, 세게 각 기업들은 팬데믹 이후 근무 형태로 하이브리드 근무 형태를 고민하고 있는 바, 하이브리드 근무 성과를 올릴 17가지 방법에 대해 살펴 봤습니다.

코로나 팬데믹 이후 기업 문화는 상당한 변화가 불가피할 것이고 완전히 예전처럼 사무실 근무로 돌아가는 것은 불가능합니다. 적어도 미국에서는요. 한국은 별 영향이 크지 않은 것 같습니다만..

미국 조사회사 모닝컨설트가 미국 성인 1,000명 대상 재택근무 관련 설문 조사를 진행한 결과, 응답자의 39%는 재택근무에 유연하지 않다면 직장을 그만두겠다고 답변했습니다. 이런 대답의 49%는 밀레니얼 및 Z세대 였는데요, 젋은층일수록 재택근무를 더욱 더 희망한다는 것이고, 재택근무고 직장 선택의 기준이 되고 있다는 것을 보여줍니다.

지난 21년 3~4월 플렉스잡스는 코로나 팬데믹동안 재택근무 경험이 있는 2,100명 대상 조사에서도 58%는 원격근무를 계속할 수 없다면 새로운 일자리를 찾을 것이라고 답변했습니다

그렇기 때문에 많은 사람들은 팬데믹 이후 근무 현태는 재택근무와 사무실 근무가 혼합된 하이브리드 근무 형태가 될것이라고 예상합니다.

이러한 하이브리드 근무 성과를 올릴, 주요 기업과 전문가들이 제안하는 17가지 방법을 쿼츠 기사를 기반으로 소개해 드립니다.

여기서는 팬데믹이후 확산 예상되는 하이브리 근무 모델에서 고려해야할 요인들에 대해서 살펴봅니다.

원문: https://bit.ly/3j0TXvn


‘20세기부터 있었더라’ 오래된 SW 버그 10선

2021년, 현대 컴퓨팅의 근간에 해당하는 한 시스템에서 취약성이 발견됐다. 공격자가 시스템으로 하여금 임의의 코드를 강제로 실행하게 할 수 있는 취약점이었다. 충격적이게도 이 취약한 코드는 약 54년 전에 작성된 것이었다. 그런데 아직도 이 취약성에 대한 패치가 존재하지 않으며 앞으로도 제공되지 않을 것 같다.

그 이유는 문제의 이 시스템이 컴퓨터 공학 분야에서 이론적으로 매우 중요하지만 실제 컴퓨터로 개발된 적은 없었던 마빈 민스키(Marvin Minsky)의 1967년 범용 튜링 머신(Universal Turing Machine)이었기 때문이다. 민스키가 설계한 후 약 10년이 지난 후 초기 버전의 유닉스(Unix)와 DOS가 등장했고 그 후속작들이 지금껏 사용되고 있다. 최근 발견된, 역사가 오래 된 버그에 대해 알아본다.

오래된 버그들이 전하는 교훈

클린턴 시대의 프린터 하위 시스템에 있는 취약성으로 인해 컴퓨터가 해킹될 수도 있다는 사실을 깨닫게 되면 항상 두려움이 엄습하곤 한다. 그러나 두려움을 넘어 지금 당장 해결해야 하는 오래된 버그에 관해 아는 것이 중요하다.

그림의 아담 니콜스 수석은 “취약성을 발견했을 때 우리가 하는 일 중 하나는 얼마나 오랫동안 존재했는지 파악하려고 시도하는 것이다. 얼마나 오랫동안 취약했는지 파악하려면 약간의 노력이 더 필요하지만 중요한 정보다”라고 말했다.

니콜스는 광범위한 코드 재사용으로 인해 광범위한 공격면이 발생하고 오랫동안 능동적으로 사용 중인 코드베이스에 악용될 수 있는 취약성이 숨어 있을 수 있다는 사실을 입증한 샌디 클락의 연구를 언급했다. 이 연구에 따르면 대부분의 결함이 코드베이스가 초기에 해결될 것이라는 전통적인 소프트웨어 엔지니어링 믿음으로 인해 지속적으로 남아 있게 된다. 클락의 논문의 제목에도 나와 있듯이 익숙함이 무시로 이어지는 것이다.

원문: https://bit.ly/3qkQj15


[일간 애자일#612](12/15) 2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다 등

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2020년 조직문화에 대해 묻고 답하다

그동안 조직문화는 한 공간에서 일하는 사람들이 만들어가는 문화라고 여겨져 왔다. 그래서인지 비대면 환경에서 일하 는 상황이 많았던 올해에는 조직문화에 대한 근본적인 담론이 오갔다. ‘조직문화란 무엇인가’라는 질문에서부터 조직문화 구축의 주체, 조직문화 담당자의 역할 등에 대해 진지하게 고민했던 시간이었다. 필자가 각 기업에서 자주 들었던 질문을 통해 조직문화의 본질적인 의미에 대해 다시금 생각해보도록 하자.

2020년은 조직문화 분야에 일하는 사람들에게 특히나 당황스럽고 힘든 한 해였고, 동시에 확신을 가질 수 없는 상태에서도 분주하게 무언가를 열심히 했어야 했기에 너무나 바쁜 한 해였다고도 할 수 있다. 그래서인지 올 한 해는 조직문화에 관한 근본적인 담론들이 많이 있었던 것 같다. 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 “조직문화란 무엇인가”라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소 의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에 대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다. 그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.

“어떠한 문제도 그 문제가 일어났던 사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다”라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을 접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는 시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의 믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려 하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.

원문: https://bit.ly/3gMwCKu


팀원들과의 목표 설정 면담은 어떻게 해야 할까?

일 잘하는 A와 업무 능력이 부족한 B. 일의 양을 공평하게 똑같이 줘야 할까? 아니면, A에겐 좀 더 주거나 어려운 걸 맡기고, B에겐 좀 덜 줘야 할까.

​전사 목표에 따라 팀에 하달된 목표 달성을 위해 팀장은 팀원에게 업무를 배분해야 한다. 팀 차원에서 효율적인 일처리를 생각하면 후자를 택하는 게 합리적인 듯 보인다. 하지만 ‘공정성’을 잣대로 바라보면 말이 나올 수밖에 없다. 업무의 수와 난이도가 수치로 명확히 표현되는 게 아니라 더욱 그렇다. 또, 업무 성과가 연말 평가와 보상과 연계되다 보니 목표 설정 면담이 어려울 수밖에 없다.

그래도 면담(대화)을 하다 보면 답에 가까워질 수 있다. 대화를 통해 ‘팀장이 왜 그러는지 알겠다’ 서로의 입장을 이해하게 되는 것이다. 그러니까 팀장들이여! 팀원과 목표 설정 면담을 할 땐 면담의 목표는 ‘설득’이 아니라 ‘이해’로 잡자. 팀원들이 ‘아! 오케이. 팀장 당신이 왜 그렇게 말할 수밖에 없는지 알겠다’로 잡는다면 면담 방식도 결과도 달라질 것이다.

원문: https://bit.ly/3gKJVLJ


진짜 일 잘하는 MZ세대는 업무로 ‘덕질’한다

최신 트렌드를 따르며 이색적인 경험을 추구하는 MZ세대. 이들은 이제 전체 인구의 30% 이상, 기업구성원의 60%이상을 차지한다고도 한다. 아직은 사회에 뛰어든 연식(?)이 부족해서 중요한 의사 결정의 위치에 있지는 않지만, 실무 업무도, 소비도 가장 적극적으로 하는 세대가 되었다.

‘워라밸’, ‘회사보단 개인’, ‘형식보단 의미’ 등을 추구하는 것이 MZ세대의 대표적인 이미지다. 하지만 픗픗 아카데미가 강연을 통해 강사로, 수강생으로 만났던 수많은 MZ세대들은 알려진 것과는 사뭇 달라 보였다. 어디서건 ‘일 잘한다’는 얘기를 듣는 MZ세대들은 오히려 기성세대를 압도하는 태도와 업무 성과로 무장해 자신을 증명하고 있었다. 오히려 이들이 대세로서 회사와 사회를 움직이는 힘이 되고 있는 게 아닌가 싶은 생각도 들었다.

내가 기여하고 성장할 수 있는 곳에 머무른다

MZ일잘러들에게 월급루팡, 꿀보직이란 존재하지 않는다. 그들은 ‘자꼰(자기 인생 자기가 꼰다)’이라고 부를 정도로 힘겨운 상황에서 빡빡하게 일하는 것을 마다하지 않는다. 물론 전제가 있다. 그 힘듬과 어려움이 자신의 성장과 경험에 도움이 된다고 판단됐을 때다. 그렇지 않다면 미련없이 그 조직을 박차고 나온다.

그들이 향하는 곳은 자신이 성장할 수 있는 곳, 자신이 새로운 경험을 할 수 있는 조직이다. 열심히 해서 조직에 기여하고, 그를 바탕으로 새로운 경험을 쌓으며 성장하는 것. 그렇게 커리어 패스를 만들며 전문가로 인정을 받는 것이 MZ일잘러들이 조직과 회사를 바라보는 공통적인 관점이다.

배움과 남들 안 하는 것, 새로운 시도에 늘 목마르다

그렇다고 해서 무턱대고 빡세게 일하는 것만은 아니다. 그들은 효율을 중시하며, 가급적 과도한 업무량이나 무리한 야근은 피하려고 한다. 어떻게 가능한 것인가?

그 실마리는 ‘창의적인 생각’을 통해 생산성을 높이는 것에 있다. 생산성을 높이기 위해 다양한 스터디·강의·모임 등에 주도적으로 참여한다. 그렇게 MZ일잘러들은 새로운 지식, 처음보는 툴을 배워 조직에 도입하는 데 적극적이며, 이를 통해 자신과 조직의 성과를 보다 효율적으로 높이는데 주력한다.

원문: https://bit.ly/3neYTvM


일론 머스크가 말하는 ‘CEO는 어떻게 일해야 하나?’

원문:https://bit.ly/2KsypZ3