[일간 애자일#635](1/25) 팀장의 탄생(크로키닷컴 요약) 등

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팀장의 탄생(크로키닷컴 요약)

<목차>
Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기

원문: http://bit.ly/3c3UCbT


성과평가방법의 이해: ‘OKR, KPI, MBO’가 뭘까?

KPI와 MBO라는 말이 익숙해질 때쯤 되니 OKR이라는 것이 더 좋은 것처럼 회자됩니다. 과연 무엇이 좋고 무엇이 다른 것인지 알아보죠.

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법¹(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.² 500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 “아하, 그렇구나.” 하며 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART³ 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: https://bit.ly/3c8AeWU


죄송하지만 당신의 피드백은 사양합니다

넷플릭스에 지원한 적이 있다. 넷플릭스가 한국에 들어와 팀을 한창 꾸리던 때였다. 어느 회사든 지원할 때면 그 회사의 문화에 대해 여러 방면으로 알아보는데, 넷플릭스는 정말 독특한 문화를 가지고 있었다. 바로 ‘가차 없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’를 하는 문화였다. 넷플릭스는 성과를 높이기 위해서 피드백을 자주, 솔직하고, 엄격하게 주고 있다. 이를 알고 입사하는 사람조차 오래 버티지 못하고 그만둘 정도로 말이다.

우리는 하루에도 여러 차례 피드백이라는 단어를 사용한다. 피드백이 항상 긍정적인 내용인 것은 아니지만 우리는 ‘피드백을 준다’라고 했을 때 거부감이 없는 편이다. 나도 마찬가지였다. 하지만 피드백에 대해 다시 생각하게 된 일이 생겼다.

피드백은 필요하다. 대신 피드백이 효과가 있기 위해서는 피드백을 주는 사람이 올바른 해결방법을 알고, 객관적으로 평가할 수 있어야 하는데 이는 매우 드문 경우다. 그래서 많은 경우 피드백이 오히려 해로울 수 있다.

색맹에 가까운 사람이 현 상황을 진단하고, 얼마나 잘하고 있는지를 평가하고, 잘못된 점을 고치기 위해 무엇을 해야 한다고 말한다면, 대부분의 사람들은 역량을 발휘하지 못한다. 반면에 자신을 잘 알고 아끼는 사람이 경험을 공유하고, 느낌을 말하고, 잘하는 부분에 대해 말해 주게 되면, 뛰어난 기량을 발휘하게 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3prXxiB


PM은 뭐하는 사람이에요?

PM은 구체적으로 어떤 일을 하나요?

PM이 영향을 미치는 큰 범주의 내용 중 5개만 간략히 설명드리고 각각의 항목들은 별도의 Notion 페이지에서 구체적 설명을 드릴 수 있도록 해보겠습니다. PM의 업무에는 5개의 카테고리가 존재합니다.

  1. 기회 파악 수집
    제품 관리자가 하는 첫 번째는 새로운 성공적인 제품을 개발하거나, 기존 제품을 개선하여 필요한 기능을 추가할 수 있는 환경과 여건을 마련하는 일입니다. 제품 관리자는 조직에서 매주 매 스프린트마다 제품을 개선하는 방법을 결정할 때, 올바른 결정을 내릴 수 있도록 다양한 정보를 수집하여 추세를 확인하며, 시장을 깊이 이해해야 합니다. 제품 관리자는 제품 출시 결과에 대해 책임이 있습니다.
  2. 제품 비전 및 전략 개발
    제품 관리자는 제품의 장기적인 방향을 정의하고 조정하며 원하는 결과에 도달하는 방법에 대해 명확하고 현실적인 계획 또는 방법론으로 수립해야 합니다. 전략을 수립하고 명확한 로드맵을 작성하여 내부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 통해 조직 전체의 응집력을 이끌어 내어야 합니다. (매우 어려운 일입니다.)
  3. 팀, 그리고 이해관계자와의 커뮤니케이션
    제품 관리자는 팀의 모든 구성원이 주요 목표를 달성하기 위해 조화를 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 마치 재즈밴드와 같습니다. 재즈밴드의 리더는 각 악기의 연주자들이 한 곡의 전체를 변주하는 동안 화음과 불협화음을 적절히 다룰 수 있어야 합니다. 새는 좌우의 날개로 날듯이 조직 내에서 목표를 향한 치열함과 균형을 만들어 낼 수 있어야 합니다. 또한 요구 사항을 명확히 전달하고 가장 효율적인 방식으로 개발 프로세스를 재정립할 수 있어야 합니다. 제품 관리자는 이해관계자와 협상하고 그들의 요구와 기대에 균형을 맞출 수 있어야 합니다.
  4. 마케팅 활동
    마케팅은 서비스의 성공에 기여하는 중요한 한 기둥입니다. 제품 관리자는 마케팅 관리자와 협력하여 제품과 서비스의 성공을 이끌어 내어야 합니다. 여기에는 시장 조사, 현재 업계 동향, 고객 피드백 수집 및 분석, 가격 정의, 마케팅 전략 개발이 함께 포함됩니다
  5. 지속적인 제품 개선
    제품 관리자는 무엇을 만드는 것만 수행하지 않습니다. 기존 제품의 개선, 테스트, 데이터 분석 및 결함 관리 등의 유지 보수에 대한 지속적인 노력도 포함됩니다. 결국 제품 관리자는 고객에게 전달되는 최종 제품의 형태와 개발 과정 결과 출시 전략에 대한 최종 결정을 내리게 됩니다. 제품 관리자에 대한 단일 KPI 은 없지만, 일반적으로 제품을 통한 수익 창출, 사용자 참여, 사용자 만족 수준 NPS 등을 통해 평가될 수 있습니다. 현재 서비스 도메인의 영역에 따라 제품 관리자가 하는 상세 Task의 범주는 각기 다를 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3iGNcfO


[일간 애자일#628](1/14) 자신이 일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법 등

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[HBR Korea] 자신이 일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법

실제 성과는 평범하거나 오히려 그 이하인데 본인만 자기가 일 잘하는 줄 아는 직원들 때문에 난감했던 경험, 리더라면 대부분 한 번쯤 해보셨을 겁니다. 사실 제가 30년 동안 컨설팅을 하면서 목격한 성과 관련 문제 중 리더들이 가장 흔히 스트레스받는 문제이기도 해요.

이처럼 직원의 성과를 놓고 리더와 직원의 동상이몽이 일어나는 이유는 뭘까요? 직원의 능력 개발에 필요한 지원과 명확한 피드백을 받지 못하는 것도 이유가 될 수 있습니다. 아니면 자신이 업무 처리에 어려움을 겪고 있다는 것조차 인식하지 못하는 직원도 있을 테고요. 이유가 무엇이 됐든 리더가 이 상황을 해결하지 않는다면 저성과 직원 개인의 업무 능력도 향상하지 못할 뿐 아니라 적절한 지원을 받았다면 빛을 발했을 직원의 진가를 놓치게 된다는 점에서 조직 전체에 손실을 초래하기도 합니다. 그보다 더 심각하지만 눈치채기 어려운 위험 요소는 리더가 일부 직원의 저성과를 묵인하는 인상을 줄 수 있다는 것이며, 그로 인해 동기를 잃은 유능한 직원들이 조직을 이탈할 수 있다는 점입니다. 하지만 저성과 직원에게 근거 없는 자신감이 생긴 유력한 원인이 뭔지 파악하고 나면, 아래 다섯 가지 접근 방식을 통해 문제를 바로잡거나 적어도 바로잡을 가능성이라도 가늠하는 데 도움이 될 겁니다.

•기대치를 명확히 밝히세요.
•직원들을 물심양면으로 도와주세요.
•해당 직원을 계속 믿고 가도 괜찮을 것인지 결정을 내리세요.
•해당 직원이 도움을 받아들일 만한 타입인지 판단하세요.
•칭찬할 대상을 신중하고 구체적으로 정하세요.

저성과 직원들이 자기 업무 능력을 객관적으로 볼 수 있도록 도우려면 많은 관심과 개입이 필요합니다. 그들의 근거 없는 자신감을 유발하는 원인을 이해하면 어떤 방법이 도움이 될지 결정하기 쉬워질 뿐 아니라 그들에게 해당 업무를 계속 맡겨도 될지 더 정확한 평가가 가능해진답니다.

원문: https://bit.ly/2XFsJON


직장에서 침묵은 독이다

수다가 과묵보다 결국에 ‘일을 제대로 하는 것’이 될 수 있다

말을 많이 하든 하지 않든, 아니면 적당히 하든, 답은 정해져 있다. 말을 하지 않으면 나만 손해다. 말을 해야 나도 동료 선후배도 가진 생각을 서로 나눌 수 있다. 그것이 거수와 같은 비언어적 커뮤니케이션이라고 할지라도 말이다. 그래서, ‘커뮤니케이션’은 세 살 버릇 여든 가는 중요한 직장 속 습관이다. 따라서, 처음부터 잘 길들여야 한다. 그로 인해, 일을 잘하는 척도, 실제 일을 잘할 수도 있다.

….

“말을 많이 하는 것이 다소 일을 잘하는 것처럼 보인다.”는 것에 동의한다. 그 말이 틀린 말이 아니다. 그리고, “말을 많이 하는 것이 말을 잘하는 것과 다르다.”는 것에도 동의한다. 그런데, 말을 하지 않으면, 내가 제대로 잘하고 있는지 알 수 없다. 중간 과정은 공유하지 않고 (이미 만들어진) 결과만을 던지는데, 과연 질문의 좋은 답이 될 수 있을지 의문이다. 그런데, 우리는 그 중요한 ‘중간 단계’를 생략한 채, 빠르게 답을 찾기 위한 “이거 맞죠?”를 연발하고 있다. 그렇게 시간만 자체 된다.

….

커뮤니케이션은 그때마다 노력한다고 되는 것이 아니다. 모두 실전이다. 이해를 구하는 것도, 이를 통해 공감대를 얻고, 적절한 수준의 신뢰를 구축하는 것도, 이를 통해 제대로 된 합의를 이끌어내는 것도 평소에 얼마나 ‘의식하고 말(메시지)에 정성을 기울여 전달하는가’에 달라지는 것이다. 그래서, 직장 내에서는 ‘과묵보다는 수다스러워’야 한다고 이야기한다. 침묵은 곧 암묵적 동의이기 때문이다. 그로 인한 피해까지도 짊어지겠다는 말과 같다. 그래서, 때로는 가장 위험한 것이 모두를 위한 침묵일 수 있다.

원문: http://bit.ly/39sAMEc


UX 설계 시 고려해야 할 5가지 심리학 법칙

우리의 마음을 움직이는 잘 설계된 UX는 인간 심리와 행동에 대한 치열한 연구를 바탕으로 만들어집니다. 버튼 하나, 이미지 하나도 심리학적 요소를 잘 고려하면 전반 사용자 경험에 큰 영향을 줄 수 있습니다.

대학원에서 인지심리학을 공부할 때 너무 이론적이고 모호한 내용이 많아 실제 프로덕트에 적용할만한 내용을 찾기 어려웠는데, 오늘 소개하는 아티클의 심리학 법칙들은 (이미 많이 알려져있기는 하지만) 비교적 활용하기 좋은 것 같아 번역해보았습니다. 참고가 되시길 바랍니다 🙂

‘디자인’이라는 단어를 들으면, 사람들은 뭔가 아름다운 것을 만드는 것만 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 미학적으로 뛰어난 디자인이 꼭 사용성이 좋은 인터페이스라고 할 수는 없습니다.

“성공적인 사용자 경험은 사용자들이 어떻게 생각하고 지각하고 행동하는지에 대한 깊은 주의를 토대로 만들어진다.”

좋은 UX를 제공하려면, 인간 심리에 대한 이해가 바탕이 되어야 합니다. 다음 5가지 심리학 법칙을 디자인에 활용해보세요.

  1. 힉스의 법칙 (Hick’s Law)
    힉스의 법칙에 따르면 사용자에게 주어진 선택지 수나 복잡성이 늘어나면, 결정에 걸리는 시간이 더 많이 소요된다고 합니다. 선택지가 점차 많아지는 세상이기에, 힉스의 법칙이 갖는 중요성 또한 커진 것 같습니다. 다음과 같은 방법으로 힉스의 법칙을 적용해보세요.
  2. 피츠의 법칙 (Fitts’ Law)
    피츠의 법칙은 목표로 하는 지점에 도달하는데 걸리는 시간은 목표 영역의 크기와 목표까지의 거리에 따라 결정된다는 것을 의미합니다.
  3. 제이콥의 법칙 (Jakob’s Law)
    세계적인 UX 컨설팅 에이전시 Nielsen Norman Group의 창시자인 Jakob Nielsen이 만든 제이콥의 법칙은 사용자가 새로운 사이트나 앱을 접했을 때, 이미 알고 있는 기존의 UX와 동일한 방식을 기대한다는 것을 뜻합니다.
  4. 밀러의 법칙 (Miller’s Law)
    밀러의 법칙은 인지심리학의 창시자인 심리학자 George A. Miller에 의해 만들어졌습니다. 사람은 약 일곱개의 정보만 기억할 수 있으며, 그 이상의 정보는 압도감을 줄 수 있다는 것입니다. 따라서 일곱개 이상의 정보를 제공해야 할때는 그룹화(Chunking)하는 것이 효과적입니다.
  5. 파킨슨의 법칙 (Parkinson’s Law)
    파킨슨의 법칙은 주어진 시간을 모두 쓸 때까지 특정 과업에 매달리게 되는 것을 말합니다. 사용자들의 시간이 불필요하게 소요되지 않도록 하기 위해 효율적인 UX를 제공하는 것이 중요합니다. 검색어를 자동 완성해주거나, 결제할 때 필요한 데이터를 한번만 제공 받아 다음부터는 미리 채워두는 방식이 좋은 사례입니다.

원문: https://bit.ly/3qiicWi


2×2 매트릭스를 활용한 의사결정 효율화

피쳐가 너무 많아 덕지덕지 붙는 상태를 피쳐 크립이라고 부르는데 이미지와 같이 사용자들이 원하는 것은 중요한 몇 가지 핵심 기능들인데, 이런저런 경우를 모두 대응할 수 있는 기능들을 붙이다 보면 사용자들이 쓰지 않는 기능이 많은 피쳐 크립이 될 수 있습니다.

그렇기 때문에 UX 디자이너는 우선순위를 정하는 단계에서 사용자의 니즈뿐만 아니라 비즈니스 방향, 기술적인 제한을 모두 고려해야 합니다.

피쳐의 우선순위를 세우는 과정은 실무자 모두가 포함되어 함께 진행되야 합니다.

이때 2×2 매트릭스를 활용할 수 있습니다.

우선순위를 매길 때는 리소스가 적게 들면서도 사용자에게 가치가 높은 피쳐들을 선택해야겠죠

먼저 y축에 피쳐들의 중요한 피쳐들과 중요하지 않은 피쳐들로 우선순위를 나열한 후 리소스가 얼마나 적게 드는가를 기준으로 x축의 위치를 결정해주시면 됩니다.

매핑에 대한 스토리와 당위성이 앞단의 리서치에서부터 흐름이 잘 이어진다면 1 사분면에 위치한 피쳐들을 디자인하고 개발하는 것이 방향성이 될 확률이 높겠죠. 이 방법을 활용하면 서비스의 방향성에 대해서 내부 인원들 뿐만 아니라 사용자와 고객사, 투자사 등 외부 인원들을 설득하는데도 효과적입니다.

피쳐들을 2×2를 통해 배치한 예시입니다. 이때 사용자 가치가 높은지에 대한 판단은 어피니티 매핑에서 도출한 인사이트를 바탕으로 결정하게 됩니다.

원문: https://bit.ly/39qdP4G


실패하지 않는 신년계획 세우기

회사 목표는 늘 달성하면서 왜 개인 목표들은…

다니던 회사(Evernote)에서 목표관리 방법으로 OKR을 도입하면서 처음으로 OKR이라는 기법을 알게 되었습니다. 처음에는 다소 생소했지만, 한 두 해 분기별로 계획하고 실천하는 것을 반복하다 보니 나름대로 그 운영이 익숙해졌습니다. 그러다 문득 이런 생각이 들었습니다.

회사 목표는 잘도 달성하면서, 왜 개인 목표는 잘 달성하지 못하는 걸까?
그럼 개인 목표관리를 회사처럼 하면 되지 않을까?

그렇게 어느덧 4년째 개인 목표관리를 OKR로 해오고 있고, 갈수록 그 탁월한 효과를 경험하고 있습니다.

OKR = Objective(목표) + Key Result(측정 가능한 결과)
= 내가 스스로 세운 측정 가능한 목표

좋은 목표란?


•매일 매일 나를 흥분시키는 목표
•측정 가능한 숫자가 들어 있는 목표
•최선을 다했을 때 80% 정도 달성 가능한 도전적 목표
•가족 구성원 혹은 팀원들과 방향이 일치하는 목표
•투명하고 지속해서 공유되는 목표
•매일매일 점검하고 진척도를 기록하는 목표

원문: https://bit.ly/38Ej4yt


[일간 애자일#581](10/29) 그렇게 최악의 리더가 된다 등

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그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


아기 발걸음 원칙과 아기 발걸음으로 OKR 적용하기

최근에 가까운 지인이 내가 OKR 적용하는 모습을 평하는 말씀을 주셨다. 과거 조직 생활 과정에서 KPI 설정에 대해 반감을 갖고 있던 분이다. 그렇게 반감을 품은 상태로 내가 한다는 OKR은 무엇이 다른지 유심히 관찰하신 결과라 의미있는 피드백이었다. 그런데 놀라웠다. 한번도 내가 어떤 목적으로 OKR을 적용해왔는지 그분에게 설명한 바 없는데, 이를 관찰한 분이 효과를 확인해주었다. 그것은 내가 의도하고 노력해온 목표와 정확하게 일치하니 반갑지 않을 수 없었다.

내가 OKR을 흉내내면서 의도한 목표는 두 가지이다. 하나는 조직의 정렬이고 두 번째는 목표설정 자체에 대한 개선이다. 일단, 이렇게 쓰고 보니 왜 OKR 책이 왜 사례 위주로 쓰일 수밖에 없는지 추측하게 된다. 여튼 이 글에서는 OKR 도입의 목표라고 선언한, 조직의 정렬 같은 문제를 푸는데 어떻게 아기 발걸음 원칙을 활용했는지 설명을 시작하겠다. 이번 글에서 어디까지 쓸 수 있고, 다음 글을 몇 번 더 써야 두 번째 목표까지 달성할지 모르지만 일단 시작한다

원문: https://bit.ly/2JgTUM4


팀워크, 어떻게 끌어올릴 것인가?

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

원문: https://bit.ly/3e9VDOv


좋은 PM은 ‘허세 지표/메트릭’을 사용하지 않습니다.

이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스기업의 프로덕트매니저(오너)/프로그램매니저/프로젝트매니저를 모두 지칭하고, 허세지표, 허영지표* 라는 말은 Eric Ries 의 저서 ‘The Lean Startup‘에 나온 단어 Vanity Metrics으로 부터 차용했습니다.

많은 분들의 어린 시절을 풍요롭게 해 주었던 셜록 홈즈 시리즈중 ‘네개의 서명 The Sign of the Four’이란 작품에 이런 유명한 말이 나옵니다.

“개개인은 풀기 어려운 하나의 퍼즐이지만 전체가 맞추어진 상황에서의 그 사람은 수학적 확실성이 된다.” While the individual man is an insoluble puzzle, in the aggregate he becomes a mathematical certainty.

이 말을 요즘 많이 회자되는 데이터기반 Data-Driven개념으로 다시 해석하면, “조각 조각의 데이터는 미완성의 정보이지만, 많은 데이터가 모여서 패턴이 되고 정보가 되면, 원래의 그 조각데이터는 큰 그림을 이루는 완벽한 공식속에 존재를 한다”고 해석해 볼 수도 있을 듯 합니다. 이해되기 어려운 작은 데이터가 큰 가치를 제공하기 위한 하나의 방법으로 우리는 많은 곳에서 자주 한눈에 이해되고, 쉽게 파악될 수 있는 지표 Metrics를 사용하여 변환하여 보고 그 표현된 정보를 믿고 나눕니다. 그런데, 이 지표를 만들어 내는 과정에서 필요없는 허영과 허세가 가득 들어가 있다면 어떨까요? 이때 말하는 허영과 허세는 통계자료를 특정한 관점을 주장하기 위해 왜곡, 과장을 하는 것을 말하지는 않습니다. 오히려 정확한 데이터를 왜곡없이 표현하지만, 그것이 보여주는 사람이나 보는 사람에게 좋은 느낌을 전달할 뿐 그 이상의 정보, 인사이트, 지혜 등을 전달하지 못하는 지표를 말합니다.

좋은 느낌에서 그치는 그런 지표는 상황을 정확하게 전달하지 못하기에 건강하지 못한 지표가 되고 결국은 프로젝트, 상품, 서비스의 성공을 보장하기 어려워지는 결정에 기여하게 될것입니다. 지표를 만들때 그 허영과 허세라는 것은 무엇이고, 그것을 방지하려면 어떻게 하는것인지를 예를 들어 이야기 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3kQKNzL