[일간 애자일#581](10/29) 그렇게 최악의 리더가 된다 등

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그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


아기 발걸음 원칙과 아기 발걸음으로 OKR 적용하기

최근에 가까운 지인이 내가 OKR 적용하는 모습을 평하는 말씀을 주셨다. 과거 조직 생활 과정에서 KPI 설정에 대해 반감을 갖고 있던 분이다. 그렇게 반감을 품은 상태로 내가 한다는 OKR은 무엇이 다른지 유심히 관찰하신 결과라 의미있는 피드백이었다. 그런데 놀라웠다. 한번도 내가 어떤 목적으로 OKR을 적용해왔는지 그분에게 설명한 바 없는데, 이를 관찰한 분이 효과를 확인해주었다. 그것은 내가 의도하고 노력해온 목표와 정확하게 일치하니 반갑지 않을 수 없었다.

내가 OKR을 흉내내면서 의도한 목표는 두 가지이다. 하나는 조직의 정렬이고 두 번째는 목표설정 자체에 대한 개선이다. 일단, 이렇게 쓰고 보니 왜 OKR 책이 왜 사례 위주로 쓰일 수밖에 없는지 추측하게 된다. 여튼 이 글에서는 OKR 도입의 목표라고 선언한, 조직의 정렬 같은 문제를 푸는데 어떻게 아기 발걸음 원칙을 활용했는지 설명을 시작하겠다. 이번 글에서 어디까지 쓸 수 있고, 다음 글을 몇 번 더 써야 두 번째 목표까지 달성할지 모르지만 일단 시작한다

원문: https://bit.ly/2JgTUM4


팀워크, 어떻게 끌어올릴 것인가?

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

원문: https://bit.ly/3e9VDOv


좋은 PM은 ‘허세 지표/메트릭’을 사용하지 않습니다.

이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스기업의 프로덕트매니저(오너)/프로그램매니저/프로젝트매니저를 모두 지칭하고, 허세지표, 허영지표* 라는 말은 Eric Ries 의 저서 ‘The Lean Startup‘에 나온 단어 Vanity Metrics으로 부터 차용했습니다.

많은 분들의 어린 시절을 풍요롭게 해 주었던 셜록 홈즈 시리즈중 ‘네개의 서명 The Sign of the Four’이란 작품에 이런 유명한 말이 나옵니다.

“개개인은 풀기 어려운 하나의 퍼즐이지만 전체가 맞추어진 상황에서의 그 사람은 수학적 확실성이 된다.” While the individual man is an insoluble puzzle, in the aggregate he becomes a mathematical certainty.

이 말을 요즘 많이 회자되는 데이터기반 Data-Driven개념으로 다시 해석하면, “조각 조각의 데이터는 미완성의 정보이지만, 많은 데이터가 모여서 패턴이 되고 정보가 되면, 원래의 그 조각데이터는 큰 그림을 이루는 완벽한 공식속에 존재를 한다”고 해석해 볼 수도 있을 듯 합니다. 이해되기 어려운 작은 데이터가 큰 가치를 제공하기 위한 하나의 방법으로 우리는 많은 곳에서 자주 한눈에 이해되고, 쉽게 파악될 수 있는 지표 Metrics를 사용하여 변환하여 보고 그 표현된 정보를 믿고 나눕니다. 그런데, 이 지표를 만들어 내는 과정에서 필요없는 허영과 허세가 가득 들어가 있다면 어떨까요? 이때 말하는 허영과 허세는 통계자료를 특정한 관점을 주장하기 위해 왜곡, 과장을 하는 것을 말하지는 않습니다. 오히려 정확한 데이터를 왜곡없이 표현하지만, 그것이 보여주는 사람이나 보는 사람에게 좋은 느낌을 전달할 뿐 그 이상의 정보, 인사이트, 지혜 등을 전달하지 못하는 지표를 말합니다.

좋은 느낌에서 그치는 그런 지표는 상황을 정확하게 전달하지 못하기에 건강하지 못한 지표가 되고 결국은 프로젝트, 상품, 서비스의 성공을 보장하기 어려워지는 결정에 기여하게 될것입니다. 지표를 만들때 그 허영과 허세라는 것은 무엇이고, 그것을 방지하려면 어떻게 하는것인지를 예를 들어 이야기 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3kQKNzL


[일간 애자일#563](9/23) 목표설정, 쉬워 보이지만 결코 쉽지 않은 등

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목표설정, 쉬워 보이지만 결코 쉽지 않은

구체적이고 어려운 목표가 더 높은 성과를 이끌어낸다는 것은 50년이 넘도록 꾸준히 검증된 불변의 원칙이다. 이 원칙은 매우 간단해 보이지만 막상 목표를 설정하려고 보면 생각처럼 쉽지 않다. 구체적이고 어려운 목표란 무엇인지 좀 더 자세히 들여다보자.

목표를 구체적이고 어렵게 설정하기 전에 따져보아야 할 것은 목표 그 자체이다. 설정하려는 목표가 추구할만한 가치가 있는지, 바람직한 것인지 따져보아야 한다. 바람직한 목표란 “조직이 추구하는 방향과 일치”하는 “성과, 결과”에 대한 목표이자, 나의 “직무에 기대되는 역할, 성과”를 반영한 목표이다.

….

OKR를 도입한 조직의 구성원들로부터 스트레치 목표 설정에 대한 불만을 종종 듣게 된다. OKR은 무조건 높은 목표를 설정하는 거라고 생각하기 보다는 내부 상황과 업종의 특성을 고려하여 조직에 적합한 난이도 수준을 설정하는 것이 필요하다. 구글의 경우 시트킨이 제안한 스트레치 목표가 성과로 이어지는 조건에 정확히 부합된다. 지속적으로 성과를 얻고 있고, 충분한 여유 자원이 있다. 그리고 IT 기업으로 그들이 개발한 상품과 서비스는 단 시간 내에 전세계에 배포될 수 있어 야심찬 목표를 수용할 여력이 있다. 하지만 이와 반대로 상품 판매에 물리적 제약이 크고, 침체를 겪고 있는 기업이라면 어렵지만 달성가능한 목표를 쫓는 것이 더 효과적일 것이다.

MBO, KPI, OKR에 따라 좋은 목표의 조건이 달라지는 것은 아니다. 오히려 MBO이건 OKR이건 좋은 목표를 결정하는 기준은 동일하다. 조직이 우리 팀, 내 직무에 기대하는 높은 성과를 측정가능하게 구체적으로 정의하는 것이 목표설정의 기본이자 핵심일 것이다.

원문: https://bit.ly/3cuCINK


[HBR Korea] 피벗을 해야 할 때, 당신의 스토리는 무엇인가?

문제점
창업가에겐 좋은 스토리가 필요하다. 그래야 이해관계자들이 자신의 사업을 돕도록 설득할 수 있다. 그러나 많은 창업자들은 어느 순간에 피벗을 시도하고 자신들의 전략과 사업 모델을 바꿔야 한다는 것을 깨닫는다. 어떻게 하면 이해관계자들의 서포트를 잃지 않을 수 있을까?

메시지
유능한 기업인들은 처음에 정치인처럼 행동한다. 좁은 해결책보단 포괄적인 포부를 담아 폭넓게 이야기해 교묘히 전략을 바꿀 수 있도록 여지를 남긴다. 이들은 사업을 개편할 때에도 새 사업 모델이 자신들의 초기 목표에 여전히 부합한다고 시사할 수 있다.

결과
피벗하는 창업가들은 겸손함을 가지고 사업 개편에 대해 설명해야 하며 자신들 때문에 현존 고객, 직원, 파트너들이 어떤 불편함을 겪게 될지 알고 있다는 것을 보여줘야 한다.

원문: https://bit.ly/2ZLihGX


뱅크샐러드는 어떻게 레거시 서비스를 박살 내는가

우리가 일하는 방식에 맞는 서비스 구조를 취하다

거대한 레거시 서비스를 어떤 마이크로서비스로 분해할지 결정하는 일은 전체 프로젝트 과정을 돌이켜볼 때 가장 막막한 일 중 하나였습니다. 레거시 서비스가 거대했던 만큼이나 이 설계 결정을 바꾸는 일은 비쌀 수밖에 없었고 이와 동시에 설계가 늦어지는 비용 역시 컸습니다. 설계가 늦어질수록 레거시 서비스의 분해 작업 역시 늦어질 수밖에 없고, 이렇게 될 경우 더 오랜 시간 뱅크샐러드 서비스 개선이 제한될 수밖에 없다는 뜻이기 때문입니다. 그러나 누구도 이 거대한 레거시 서비스의 모든 비즈니스 로직을 아주 세밀한 수준까지 알지 못했고, 따라서 모든 요구사항이 정확히 드러나지 않은 상황에서 올바른 설계를 결정하기에는 상상 이상의 많은 시간이 필요해 보였습니다. 또한 여기에 시간을 더 쓴다고 과연 모든 요구사항을 정확히 파악하고 판단할 수 있을지에 대한 확신 역시 부족했습니다. 따라서 우리가 모르는 영역이 존재함을, 이러한 불확실성의 영역이 존재함을 염두에 두고 서비스 구조를 도출하기로 했습니다.

이런 불확실성을 제어하기 위해 ‘내가 확실히 알고 있는 무언가’로부터 생각을 시작해봤고, 저희가 당시에 삼은 기준은 ‘우리 조직’이었습니다. 콘웨이의 법칙대로 “소프트웨어의 구조는 이 소프트웨어를 만들어낸 조직의 커뮤니케이션 구조를 따른다”는 말에 착안한 것이죠. 달리 말하면 저희가 새롭게 구상할 서비스 구조를 뱅크샐러드 조직이 일하는 방식에 맞춰 생각해본 셈입니다.

원문: https://bit.ly/2RM4LPd


첫 입사 한 달 간 해야할 일 (어필의 시간이 아닌 적응의 시간)

구글의 Product Manager인 Ken Norton의 글.

PM대상의 글이지만, 이직한 모든 경력직 분들께 해당하는 의미있는 부분이 있어 옮겨봅니다.

​첫 입사 한달 간 이 3가지는 꼭 챙기세요!

  1. 그 조직의 사람들을 이해하기
  2. 내가 할 일에 대한 기대 명확화하기
  3. 적응하느라 애쓸 나 자신을 위한 환경만들기

원문: https://bit.ly/33HH67O


[일간 애자일#554](9/9) 리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우 등

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[HBR Korea]리더가 무심코 직원들에게 스트레스를 주는 5가지 경우

스트레스와 불안은 기업에 만연한 문제이며 임직원들의 사기, 웰빙, 생산성 저하에 일조한다는 사실을 보여주는 연구결과가 지난 수십 년간 계속 나왔다. 불안은 직업과 무관한 이슈를 비롯해 다양한 요인으로 발생하지만, 가장 흔하고 보편적인 원인 중에 직장에서만 찾아볼 수 있는 것이 있다. 바로 리더십 부족이다.

관리자와 리더는 직원의 스트레스와 불안 수준에 직접적인 영향을 미친다. 이들의 말, 기분, 행동은 팀의 신체적, 정신적 웰빙에 큰 영향을 준다. 게다가 직급이 높은 리더일수록 긍정적이로든 부정적으로든 더 많은 사람에게 영향을 미친다.

안타깝게도 자신에게 이런 힘이 있음을 아는 리더는 거의 없다. 그리고 많은 리더가 자신의 리더십 스킬을 과신하는 바람에, 자신이 인지한 능력과 실제 능력 사이에 큰 간극이 생긴다. 이는 상사가 선의로 하는 행동이 뜻하지 않게 직원들의 불안을 높이고, 상사의 행동을 교정하고 개선할 여지가 제한적인 이유를 설명해준다. 애초에 자신이 효과적인 리더라고 믿는 사람이 변화가 필요하다는 의견을 과연 수긍할까?

이런 이유로 리더는 자신의 행동과 소통방식에 세심한 주의를 기울여야 한다. 많은 직원들이 두려운 상황 속에서 리더가 길잡이가 돼 주고, 명확성과 방향을 제시해주고, 무엇보다도 희망과 낙관을 잃지 않을 이유를 알려주기를 기대하기 때문에, 불확실성이 증가하는 시기에는 더더욱 그래야 한다.

관리자나 리더라면 당신의 말, 행동, 기분, 표현 등의 품행이 팀에 미치는 영향에 대한 몇 가지 심리학적 핵심 교훈을 내면화하는 게 도움이 될 것이다. 특히 자신이 영향을 미치고 있다는 사실을 모르는 사람이라면 말이다. 타인의 불안감을 고조시키는 여러 행동 패턴 중에서도 다섯 가지가 유독 큰 영향을 미친다. 이 다섯 가지 패턴을 알아챌 수 있으면 더 효과적인 리더가 되기 위해 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있다.

1)부정적 언어 사용

2) 이례적이거나 변덕스러운 행동

3) 들쭉날쭉한 감정

4) 지나친 비관주의

5) 직원들의 감정 무시

원문: https://bit.ly/3bGcXtk


OKR, 우리 회사에 적용해 보았습니다

책『OKR』을 읽었다. 매우 훌륭한 책이다. 반도 읽기 전에 계속 읽기만 할 것이 아니라 당장 써먹어야겠다는 욕구가 일었다. 지금이 시도해볼 적기란 생각까지 들었다. 마침 복잡한 사정으로 베이징에서 전원 철수하고, 서울에서 서비스를 키워야 하는 상황이 찾아왔기 때문이다.

더군다나 코로나 때문에 베이징에 왕래도 할 수 없는 상태로 이동도 쉽지 않고, 자가 격리에 재택근무가 겹쳐 동료들이 혼란 속에 있었다.

그래서 다 읽기도 전에 일단 시도를 했다. 이 책은 한번 읽고 던져버릴 책도 아니고, 한번 읽었다고 내용을 다 이해할 수도 없다. 그래서, 책에서 받은 영감에 기초해서 실천하고, 피드백에 필요할 때 다시 읽을 생각이다.

OKR의 디테일에 신경 쓰기보다는 중요한 것에 초점을 맞추려고 했다. 우리 회사의 동료들은 소수지만 한 명 한 명이 소중하다. 이들이 하는 노력이 혼란을 견뎌내고 한 방향으로 향해갈 수 있도록 살피고 조정하는 도구로 OKR를 적용해보기로 했다.

각오는 좋지만, 어떻게 시작해야 할까? 노트북을 보고 책상에 앉았더니 협업 시스템에 등록된 동료들의 작업이 떠올랐다. 하지만 그걸 토대로 시작해서는 혼란 자체를 분석하는 꼴이 될 듯했다. 또 다른 사람이 쓴 기록을 쭉 훑어보는 과정에서 상당한 시간을 쓰다가 지칠 수도 있다. 원래 하려던 방향성을 잡지 못할 것 같다는 우려도 들었다. 그러면 어떻게 할 것인가? 습관적으로 회의가 떠올랐지만… ‘그건 안 돼’라는 마음속 울림이 있었다.

그렇게 궁리하다 일단 조용한 곳으로 가서 ‘목표와 나 단 둘이 있어 보자’는 생각이 들었다.

원문: https://bit.ly/3idVFGf


범용 질문으로는 말 잘하는 사람만 뽑는다

원문: https://bit.ly/3bGuh17


직장인의 글쓰기 3. 지금 당장 ‘업세이’를 써야 하는 이유

글쓰기를 하고 있다면 지금 당장 ‘업세이’를 써야 하는 이유는 다음과 같다.

  1. ‘업’은 나의 가장 두꺼운 페르소나
  2. 내 이야기를 담아야 널리 읽힌다.
  3. 꾸준한 글쓰기가 가능하다.

글쓰기가 주는 선물은 어마어마하다. 글을 써 내려가며 나를 내어놓을 수 있었고, 내어놓은 글은 책이 되었다. 책은 사람들에게 영향을 주었고 나는 비로소 내가 원하는 삶인 ‘선한 영향력을 나누는 생산자의 삶’을 살 수 있게 되었다.

결국, 글쓰기는 나의 페르소나를 돌아보게 했고, 내 ‘일’을 ‘업’으로 승화시켜줬으며, ‘어떻게’ 보다는 ‘왜’를 지향하는 관점과 시야를 준 것이다. 나는 이 모든 과정과 결과를 온 존재로 받아들이고 만끽한다. 어느 한 분이라도 더 글쓰기를 함께 하길 바라며.

원문: https://bit.ly/3bEbgfM