[일간 애자일#714](6/16) OKR은 그래서 실패한다 등

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OKR은 그래서 실패한다

Q. OKR 도입을 여러 번 시도했지만 잘 안됐습니다. 처음에는 정리되는 느낌이 들어 좋았는데, 시간이 흐를수록 OKR 자체가 숙제처럼 느껴지더군요. 해야 할 필요성도 잘 모르겠습니다. 직원들도 목표나 핵심결과 설정을 많이 어려워하고, OKR을 문서 잔업처럼 여기고 있습니다. OKR 도입이 왜 이렇게 어려운 걸까요? 제 주변에 다른 대표님들도 OKR 도입에 어려움을 겪는 분들이 많던데, 이게 정말 실무에 도움이 되는 게 맞기는 한 걸까요?

S. 실무에 도움이 된다는 차원으로 생각할 문제는 아닙니다. 목표 관리는 기업을 경영하는 것 그 자체에 가깝기 때문입니다.

존 도어(John Doerr)가 확립한 OKR의 전신은 인텔의 창립자 앤디 그로브(Andy Grove)가 1968년에 만든 IMBO(Intel MBO)였습니다. IMBO의 오리지널은 MBO였고, MBO는 경영학의 아버지 피터 드러커가 남긴 다음의 명언으로부터 탄생했습니다.

기업을 경영한다는 것은 “목표에 의한 경영을 한다(management by objectives)”는 것을 의미한다.
– 피터 드러커, 1954년에 발간한 경영의 실재(The Practice of Management)에서

MBO는 목표에 의한 경영(Management by objectives)의 앞글자를 딴 약어입니다. 혹자는 MBO와 OKR이 다르다고 하는데 아닙니다. IMBO가 인텔의 MBO라면, OKR은 구글의 MBO입니다. IMBO와 OKR 모두 피터 드러커의 MBO, 즉 목표에 의한 경영을 실천하기 위한 일종의 프레임워크(Framework)입니다. 평범한 사람들이 비범한 일을 해내기 위해 모인 것이 회사입니다. 평범한 사람들이 비범한 일을 해내려면 하나의 목표에 집중할 수 있어야 합니다. 목표 관리는 다양한 생각을 가진 다수의 사람들이 하나의 목표에 집중할 수 있게 해줍니다.

피터 드러커는 경영이 자동으로 될리는 없기 때문에 그에 상응한 노력과 특별한 수단이 필요하다고 말했습니다. 회사는 (여러 사람들이 모였을 때 발생하는 계층 사이의 단절, 여러 사람의 업무의 차이에서 오는 비전과의 괴리, 경영자 자신의 전문 분야에 의한 인지 편향 때문에,) 목표를 관리하지 않으면 목표를 상실하고 사업이 좌초되기 쉽습니다. OKR은 경영이 자동으로 될 리가 없기 때문에 회사가 꼭 노력을 기울여 실행해야 하는 특별한 수단인 것입니다.

OKR(Objective Key Results)은 크게 두 가지, 정성적인(Qualitative) 목표(Objective)와 정량적인(Quantitative) 핵심 결과(Key Results)로 구성됩니다. OKR에서 가장 빈번하게 발생하는 실패는 정량적인 핵심 결과와 관련이 깊습니다. 구체적으로는 데이터로 일하는 능력이 없는 회사가 OKR을 도입하면, 핵심 결과를 측정할 수 없고 OKR에도 실패합니다.

예를 들어 ‘도시에서 가장 사랑받는 가게가 되기’라는 목표가 있다면, 데이터화 능력이 없는 가게는 각자 개인의 편향을 기반으로 한 ‘촉’으로 핵심 결과를 정합니다. 핵심 결과가 잘 안 되는 것 같으면 분기가 지나서 열심히 회의를 해본 후에 또다시 어림짐작으로 핵심 결과를 정합니다. 이런 식으로 매번 핵심 결과가 새로워질 뿐 직원들은 어떤 성취감도 못 느끼고, 가게도 성장은커녕 일하는 데에 혼란만 가중됩니다. 이게 반복되다 보면 OKR의 필요성에 의문이 생기면서 쓸데없는 문서 잔업으로 느끼게 됩니다.

반면, 데이터화 능력이 있는 가게는 관리 회계가 잘 되어있습니다. 프로젝트 · 과업 · 메뉴 등의 단위로 수익률이 측정됩니다. 메뉴별로 주 고객이 어떤 세그먼트에 속하고, 메뉴의 생애주기가 어떤 상태에 있고, 타깃 · 품질 · 가격 중 특정 요소에 변화를 주면 생애주기를 연장할 수 있는지 여부를 데이터로 판단할 수 있습니다. 루틴의 여부와 무관하게 프로젝트나 과업별 소요시간이 측정됩니다. 어떤 일의 소요시간과 비용이 얼마나 드는지, 인하우스와 아웃소싱중 어떻게 처리하는 게 효과적인지 데이터 기반으로 판단할 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3zuJWfx


데이터 과학자의 생각법

원래는 지난 면접들을 통해서 ‘얘네들이 아직은 데이터 문제를 해결하는 프로세스 또는 프랙티스가 약하구나’라는 발견에 기반해서 ‘데이터 문제 해결하기’라는 글을 적으려 했었다. 그런데 이미 달고나 초기에 ‘데이터 문제 해결 프로세스’라는 글을 적었다는 깨달았다. 그럼에도 생각은 늘 상황에 따라서 바뀌는 거라서 지난 인터뷰에서 느낀 감정과 생각으로– 1~2주를 쉰 후에 — 같지만 다른 글을 적어야겠다고 마음먹었는데, 지난밤에 우연히 봤던 글을 함께 공유하면 좋을 것 같아서 짧게 적는다. 인터뷰에서 느꼈던 감정은 큰 부분이 결국 생각하는 방법에 관한 거였다. 요즘 데이터 과학이나 ML 개발자를 하겠다는 친구들의 스킬은 분명 내가 그네들의 나이 때 가졌던 것보다 월등하다는 걸 알고 있다. 그럼에도 아직은 경험과 실력이 부족하다고 느끼는 것은 문제와 해결책을 바라보는 눈, 즉 생각하는 방식의 미숙함이라 본다.

지난밤에 KDnuggets에 ‘Five types of thinking for a high performing data scientist’라는 글이 올라왔다. KDnuggets를 정기 구독하는 건 아니지만 구글앱을 통해서 추천되는 걸 종종 보는데, 이 글이 마침 내가 최근 느낀 갈증을 다소 해결하는 듯해서 짧게 소개한다. 다시 자세히 곱씹으며 읽어봐야겠지만, 지난밤엔 급하게 대강 읽어서 정확히 이해한 것도 아니고 생각법들 사이에 다소 모순되는 것도 있는 것 같지만 큰 틀에선 괜찮게 정리된 듯하다. 아래의 각 생각법의 정의는 첨부된 유튜브 영상 도입부의 정의를 가져왔다. 정의 다음에 오는 첨언은 원문과 내용 또는 뉘앙스가 많이 다를 수 있다.

원문: https://bit.ly/3vvttEY


마케팅 리부트 : 제품 해킹하기

‘마케팅 리부트‘의 첫 번째 단계에서는 Product Hacking(제품의 리포지셔닝?)에 대해 이야기해보려 합니다. 여기에서 Product는 물리적으로 존재하는 제품일 수도, 서비스일 수도, 브랜드일 수도 있습니다.

앞서 ‘꼬뜨게랑’이나 ‘곰표’의 사례에서 살펴봤듯, 중요한 것은 이 ‘Product’가 디지털상 확산할 수 있도록 해야 한다는 것인데요, 이후 Digitize(또는 Digitalize)라 명명하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3wprT8L


A/B 테스트가 데이터 마케팅의 전부는 아니다

마케팅 테크놀로지, 데이터 마케팅 조망하기(CRIS-MAS 프레임워크)

마케팅이라는 단어를 내뱉으면, 자연스럽게 따라오는 업계의 화두는 단연 데이터와 기술이다. 모두 데이터 기반의 마케팅이 현재와 미래의 마케팅 모습이라고 이야기하고 있다. 나 또한 나를 소개할 때 마케팅이라는 단어에 테크놀로지라는 단어를 붙여서 설명하곤 한다. 하지만 실제로 데이터 기반의 마케팅을 한다거나, 하고 싶다고 이야기하는 많은 이들을 보면 대부분 그 주제가 A/B 테스트이거나, (실무에 적용된 지 꽤 오래된) 타깃 고객 선정을 위한 니즈 스코어 모델링에 대한 이야기에 머물러있곤 하다.

데이터 기반의 마케팅이라고 했을 때 그 표현이 내포하는 개념의 범위는 매우 넓어서 어떠한 특정 기술, 특정 알고리즘만으로는 설명할 수 없다. 따라서 우리가 흔히 이야기하는 마케팅이라는 업무에 데이터와 기술이 어떻게 접목될 수 있고, 어떤 개념 안에서 각자가 발전해 나가야 하는지에 대한 이해가 매우 중요하다고 생각한다.

마케팅에 데이터와 기술이 접목된다, 되었다고 이야기할 때 크게 2가지 관점에서 그 내용이 분리될 수 있다. 하나는 고객의 입장에서 직접적으로 체험하게 되는 경험이 달라진다는 것이고 또 하나는 기업 또는 마케팅 업무 담당자의 입장에서 마케팅 성과가 극대화되고, 업무가 효율화된다는 것이다. 흔히 이야기되는 A/B 테스트이니, 머신러닝을 통한 타깃 고객 선정이니 하는 것들은 후자의 실례가 될 것이다. 또한 옥외 광고에 실시간 날씨, 지역 정보를 도입해 상황마다 다른 콘텐츠가 노출되도록 한다든지, AR이나 VR 등을 활용하여 마케팅을 한다든지 하는 것이 전자의 예가 될 수 있을 것 같다.

고객의 입장에서 직접적으로 체험하게 되는 경험이 새로워지는 것에 대한 기술은 별도의 글모음을 통해 이야기해나가고자 하며 우선 이 글이 시작되는 글타래에서는 후자, 즉 마케팅 업무 성과의 극대화와 업무 효율화(자동화) 관점에서의 기술적 프레임워크에 대해 이야기해 나가보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3vvunkF


Should You Re-Estimate Unfinished Stories?

As well-intentioned as teams are, it’s really hard to finish absolutely everything by the end of a sprint. A team may have grabbed eight product backlog items (typically user stories), but only finish six or seven of them. The other items are often close to done, but this isn’t horseshoes so close doesn’t count.

But what about the estimates on those unfinished product backlog items? Should they be re-estimated? And should the team get partial credit for the work they did complete? Let’s consider each of these questions, starting with partial credit.

원문: https://bit.ly/3xpEzwp


[일간 애자일#672](3/29) OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

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OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초에 같은 등가를 가지고 있지 않습니다. 같은 체계끼리 비교하려면 OKR vs MBO 또는 OKR vs BSC 정도가 맞습니다.

그런데 OKR vs MBO는 또 맞는 표현일까요? 이것도 틀린 표현입니다. 둘은 vs로 할 만큼 대립적인 개념이 아니기 때문입니다. 인텔의 앤디 글로브가 피터 드러커의 MBO 개념을 듣고 감명받아서 우리도 인텔의 MBO를 만들자 해서 i-MBO라는걸 만듭니다. 이게 이미 1968년의 이야기 입니다. 그 이름이 바뀐 게 OKR입니다. 즉 대립의 개념이 아니라 계승의 의미지요.

다만 그렇게 시작한 MBO가 오늘날엔 각 조직에 맞게 customization되면서 OKR vs MBO를 뉴 패러다임vs올드 패러다임으로 쓰는 것 같습니다만, 여튼 맞는 표현은 아닙니다. 연장선상에서 보아야 합니다.

제 사례를 들어드리자면, OKR 도입 컨설팅 문의가 와서 상담을 하고 나면 90%는 조직문화 컨설팅으로 내용이 바뀌게 됩니다. 이게 매우 중요한 포인트 입니다. 문화가 그대로인데 제도만 바꾼다고 바뀔리가 없습니다. 그런데 대부분의 회사들이 그렇게 하고 있습니다.

우리 회사 문화가 구글이 아닌데, 구글이 사용하는 방식을 이식하면 우리 회사가 구글처럼 될까요? OKR이 현장에서 실패하는 가장 큰 이유가 여기에 있습니다. 문화로 접근해야 하는데 제도로 접근하고 있는 것이지요. 설명을 해드리면 다들 OKR이 중요한게 아니라 그것을 도입할 수 있을 조직문화를 만드는 게 우선이구나, 라고 모두 수긍하시게 됩니다.

“OKR을 하지 마세요”라는 말의 의미는, 그것이 목적이 되어서는 안 된다는 것입니다. 수단이 되어야 합니다. OKR을 하든, MBO를 하든, BSC를 하든 도구이지 목표가 아닙니다. 그런데 거의 모든 조직들이 이걸 ‘배워서 도입하는 것’을 목표로 하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/39noRrU


대체불가 CEO가 떠나고..’토니 셰이’ 이후 자포스는?

그의 마지막 순간은 마약과 술로 얼룩졌다.

그럼에도 그를 향한 비난보단 그리움과 애도가 더 앞서는 분위기다.

그만큼 그의 생애는 특별했다.

​대만계 미국인이었던 故 토니 셰이(Tony hsieh).

1973~2020년 11월·하버드 컴퓨터공학과

​셰이는 일종의 대체불가한 존재였다.

또한 美 창업 생태계에서 선망받는 경영인 중 한 명이었다.

​그는 작은 온라인 쇼핑몰로 시작한 자포스를 20여 년간 운영하며 여러 신화를 썼다.

​2008년에는 10억 달러(1조 원) 매출을 넘겼다. ‘콜 센터 직원의 전설적인 10시간 상담’ ‘포천이 당골로 선정하는, 일하기 좋은 100대 기업’ 등 자포스만의 수식어를 만들어내는 리더십을 발휘했다. 고객과 직원 모두의 효용을 높이는 감동경영의 화신으로도 꼽힌다. 마케팅의 천재로도 불렸다.

​도시 같은 일터를 만들겠다는 구상으로 자포스의 본사를 2013년 라스베이거스로 이전했다. 이후 그는 이를 ‘도시를 창업하겠다는’ 대담한 발상으로 확장시킨다. 그렇게 ‘다운타운 프로젝트’란 회사를 차린다. 여기에 집중하기 위해 지난해 21년간 몸담았던 자포스를 나온다. 소위 ‘버려진 땅’을 재생시키는 이 사업이 그가 죽기 진전까지 몰두하던 프로젝트였다.

​만약, 당신이 이런 인물의 빈자리를 메워야 한다면 무엇부터 하겠는가.

후임 최고경영자(CEO) 케다르 데스판데(Kedar Deshpande)의 고민은 여기서부터 시작할 것이다.

원문: https://bit.ly/39qcD22


늦깎이 천재들의 비밀

이 책을 읽다가 깨달았습니다. 큰 성공은 아닐지라도 지금의 성취를 이룬 이유에 대한 힌트말입니다. 제가 여러 분야를 했음에도 성공한게 아니라, 여러 분야를 거쳤기 때문이란 점이지요.

그런면에서 이 책의 제목은 매우 불만족입니다. 레인지(range)라는 제목이 한국 독자에게 불친절할 뿐더러, 매력적이지 않을 수 있다는 점은 인정합니다. 하지만 그릿(grit)도 나왔는데 뭐가 무서웠을까요. 그래도 이 책을 ‘늦깎이’에 포커스 맞춘 건 편집자의 최대 실수 같습니다. 타겟 고객군이 어딘지 대략 짐작은 갑니다만 아쉽습니다. 왜냐면 핵심 주장이 ‘늦어도 괜찮아’가 아니기 때문입니다. 다양한 호기심과 시도가 없다면 늦을수록 불리한건 그대로입니다. 책의 지혜는 어릴수록 적용의 혜택이 큽니다. 되려 늦어도 괜찮아보단 ‘바꿔도 괜찮아’에 가깝죠.

책은 매우 배울점이 많았습니다. 개인적인 깨달음과 팁도 많이 얻었습니다. 오랜만에 별 다섯 나갑니다.

원문: https://bit.ly/3tRXk9Y


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 13화

나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 그를 얼마나 신뢰하나요?

​팀원을 바라볼 때, 리더를 바라볼 때 우리는 수많은 생각들을 하게 됩니다. 그리고 결론은 그는 믿을 수 있는 사람인가? 아니면 그는 믿을 수 없는 사람인가? 이겠죠.

이때에는 인격적인 부분과 함께 일을 성공시킬 수 있는 역량에 대해서도 고민을 하게 되기도 하고, 어느 한 방향 만을 신뢰하면서 그와 함께하기도 합니다.

자 그럼 나와 내 옆에 있는 동료들을 한번 생각해 볼까요? ‘나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 나는 그를 얼마나 신뢰하나요?’ 이번 한 주간은 그 믿음을 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 그리고 그 믿음에 대해 내가 어떻게 행동하고 있는지 대해서도 말이죠.

원문: https://bit.ly/3m1NtLX


[일간 애자일#657](3/4) 평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요? 등

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평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요?

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.

500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 아하 그렇구나 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: http://bit.ly/2OoB5sE


‘일하기 싫어증’ 걸린 직원이 문제? 사기 증진 못시키는 조직이 문제

‘일하기 싫어증’에 걸리지 않은 직장인들이 몇이나 있을까? 작고 소중한 월급, 쏟아지는 업무, 인간관계 스트레스까지 더해지면서 퇴사를 향한 갈망은 커진다. 자연스레 회사에서 열심히 하고 싶은 사기(士氣)는 떨어진다. 의욕이 없는 직원들로 구성된 조직의 생산성이 낮아지는 것은 당연하다. 많은 회사들이 구성원들의 사기를 높이기 위해 사내 복지를 확충하고 회식, 사내 체육대회 등을 통해 단합을 도모한다. 그런데 실효가 있는지는 미지수다. DBR 158호에 실린 기사는 직원들이 ‘다니고 싶은’ 회사를 만드는 방안을 소개한다.

원문: http://bit.ly/307vycV


“굿이에요 굿굿굿”..우리 회사 인싸코드, 적절하게 유머 쓰는 법

유머감각 있는 사람은 남녀노소 가리지 않고 이상형을 꼽을 때 빠지지 않는다. 꼭 연애 상대가 아니더라도 재치있는 사람은 어느 모임에서나 주목받기 마련이다. 회사에서도 마찬가지. “부장님, 역시 유머감각이 따봉입니다!”는 말을 칭찬(혹은 알랑방귀)으로 종종 쓰는 이유다. 실제로 사람들은 유머러스한 사람은 자신감 있고 유능하다고 평가한다. 농담의 성패와 관계없이 우스갯소리를 하는 것 자체가 일종의 위험감수라고 간주해서다.

하지만 적절함의 경계를 넘는다면 뜨악한 반응이 되돌아온다. 특히 리더가 부적절한 농담을 던진 경우 능력 부족에 대한 의구심이 커지면서 그 지위가 흔들릴 수도 있다. 농담 한번 하지 않는 근엄하고 진지한 스타일의 상사보다 최악이라는 시선을 받기 마련이다. 어떤 상황에서 어떤 유머를 구사하는 지에 따라 그 효용을 극대화할 수 있다. HBR 2020.7-8월호에 실린 기사를 통해 상황별 유머의 기술을 알아보도록 하자.

원문: http://bit.ly/38pu823


Three Strategies for Fitting Refactoring into Your Sprints

Teams often struggle to fit refactoring or other technical cleanup into their sprints. First, there’s the challenge of convincing a product owner that technical debt should be paid off rather than allowed to accumulate. And even after a product owner agrees, it can be hard to fit the refactoring into a sprint given all the other distractions, interruptions, and changes many teams endure.

In this post, I outline three common approaches for making time for refactoring. For each, I’ll describe the approach and its pros and cons.

원문: http://bit.ly/2NRnH0F