[일간 애자일#672](3/29) OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

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OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초에 같은 등가를 가지고 있지 않습니다. 같은 체계끼리 비교하려면 OKR vs MBO 또는 OKR vs BSC 정도가 맞습니다.

그런데 OKR vs MBO는 또 맞는 표현일까요? 이것도 틀린 표현입니다. 둘은 vs로 할 만큼 대립적인 개념이 아니기 때문입니다. 인텔의 앤디 글로브가 피터 드러커의 MBO 개념을 듣고 감명받아서 우리도 인텔의 MBO를 만들자 해서 i-MBO라는걸 만듭니다. 이게 이미 1968년의 이야기 입니다. 그 이름이 바뀐 게 OKR입니다. 즉 대립의 개념이 아니라 계승의 의미지요.

다만 그렇게 시작한 MBO가 오늘날엔 각 조직에 맞게 customization되면서 OKR vs MBO를 뉴 패러다임vs올드 패러다임으로 쓰는 것 같습니다만, 여튼 맞는 표현은 아닙니다. 연장선상에서 보아야 합니다.

제 사례를 들어드리자면, OKR 도입 컨설팅 문의가 와서 상담을 하고 나면 90%는 조직문화 컨설팅으로 내용이 바뀌게 됩니다. 이게 매우 중요한 포인트 입니다. 문화가 그대로인데 제도만 바꾼다고 바뀔리가 없습니다. 그런데 대부분의 회사들이 그렇게 하고 있습니다.

우리 회사 문화가 구글이 아닌데, 구글이 사용하는 방식을 이식하면 우리 회사가 구글처럼 될까요? OKR이 현장에서 실패하는 가장 큰 이유가 여기에 있습니다. 문화로 접근해야 하는데 제도로 접근하고 있는 것이지요. 설명을 해드리면 다들 OKR이 중요한게 아니라 그것을 도입할 수 있을 조직문화를 만드는 게 우선이구나, 라고 모두 수긍하시게 됩니다.

“OKR을 하지 마세요”라는 말의 의미는, 그것이 목적이 되어서는 안 된다는 것입니다. 수단이 되어야 합니다. OKR을 하든, MBO를 하든, BSC를 하든 도구이지 목표가 아닙니다. 그런데 거의 모든 조직들이 이걸 ‘배워서 도입하는 것’을 목표로 하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/39noRrU


대체불가 CEO가 떠나고..’토니 셰이’ 이후 자포스는?

그의 마지막 순간은 마약과 술로 얼룩졌다.

그럼에도 그를 향한 비난보단 그리움과 애도가 더 앞서는 분위기다.

그만큼 그의 생애는 특별했다.

​대만계 미국인이었던 故 토니 셰이(Tony hsieh).

1973~2020년 11월·하버드 컴퓨터공학과

​셰이는 일종의 대체불가한 존재였다.

또한 美 창업 생태계에서 선망받는 경영인 중 한 명이었다.

​그는 작은 온라인 쇼핑몰로 시작한 자포스를 20여 년간 운영하며 여러 신화를 썼다.

​2008년에는 10억 달러(1조 원) 매출을 넘겼다. ‘콜 센터 직원의 전설적인 10시간 상담’ ‘포천이 당골로 선정하는, 일하기 좋은 100대 기업’ 등 자포스만의 수식어를 만들어내는 리더십을 발휘했다. 고객과 직원 모두의 효용을 높이는 감동경영의 화신으로도 꼽힌다. 마케팅의 천재로도 불렸다.

​도시 같은 일터를 만들겠다는 구상으로 자포스의 본사를 2013년 라스베이거스로 이전했다. 이후 그는 이를 ‘도시를 창업하겠다는’ 대담한 발상으로 확장시킨다. 그렇게 ‘다운타운 프로젝트’란 회사를 차린다. 여기에 집중하기 위해 지난해 21년간 몸담았던 자포스를 나온다. 소위 ‘버려진 땅’을 재생시키는 이 사업이 그가 죽기 진전까지 몰두하던 프로젝트였다.

​만약, 당신이 이런 인물의 빈자리를 메워야 한다면 무엇부터 하겠는가.

후임 최고경영자(CEO) 케다르 데스판데(Kedar Deshpande)의 고민은 여기서부터 시작할 것이다.

원문: https://bit.ly/39qcD22


늦깎이 천재들의 비밀

이 책을 읽다가 깨달았습니다. 큰 성공은 아닐지라도 지금의 성취를 이룬 이유에 대한 힌트말입니다. 제가 여러 분야를 했음에도 성공한게 아니라, 여러 분야를 거쳤기 때문이란 점이지요.

그런면에서 이 책의 제목은 매우 불만족입니다. 레인지(range)라는 제목이 한국 독자에게 불친절할 뿐더러, 매력적이지 않을 수 있다는 점은 인정합니다. 하지만 그릿(grit)도 나왔는데 뭐가 무서웠을까요. 그래도 이 책을 ‘늦깎이’에 포커스 맞춘 건 편집자의 최대 실수 같습니다. 타겟 고객군이 어딘지 대략 짐작은 갑니다만 아쉽습니다. 왜냐면 핵심 주장이 ‘늦어도 괜찮아’가 아니기 때문입니다. 다양한 호기심과 시도가 없다면 늦을수록 불리한건 그대로입니다. 책의 지혜는 어릴수록 적용의 혜택이 큽니다. 되려 늦어도 괜찮아보단 ‘바꿔도 괜찮아’에 가깝죠.

책은 매우 배울점이 많았습니다. 개인적인 깨달음과 팁도 많이 얻었습니다. 오랜만에 별 다섯 나갑니다.

원문: https://bit.ly/3tRXk9Y


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 13화

나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 그를 얼마나 신뢰하나요?

​팀원을 바라볼 때, 리더를 바라볼 때 우리는 수많은 생각들을 하게 됩니다. 그리고 결론은 그는 믿을 수 있는 사람인가? 아니면 그는 믿을 수 없는 사람인가? 이겠죠.

이때에는 인격적인 부분과 함께 일을 성공시킬 수 있는 역량에 대해서도 고민을 하게 되기도 하고, 어느 한 방향 만을 신뢰하면서 그와 함께하기도 합니다.

자 그럼 나와 내 옆에 있는 동료들을 한번 생각해 볼까요? ‘나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 나는 그를 얼마나 신뢰하나요?’ 이번 한 주간은 그 믿음을 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 그리고 그 믿음에 대해 내가 어떻게 행동하고 있는지 대해서도 말이죠.

원문: https://bit.ly/3m1NtLX


[일간 애자일#657](3/4) 평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요? 등

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평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요?

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.

500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 아하 그렇구나 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: http://bit.ly/2OoB5sE


‘일하기 싫어증’ 걸린 직원이 문제? 사기 증진 못시키는 조직이 문제

‘일하기 싫어증’에 걸리지 않은 직장인들이 몇이나 있을까? 작고 소중한 월급, 쏟아지는 업무, 인간관계 스트레스까지 더해지면서 퇴사를 향한 갈망은 커진다. 자연스레 회사에서 열심히 하고 싶은 사기(士氣)는 떨어진다. 의욕이 없는 직원들로 구성된 조직의 생산성이 낮아지는 것은 당연하다. 많은 회사들이 구성원들의 사기를 높이기 위해 사내 복지를 확충하고 회식, 사내 체육대회 등을 통해 단합을 도모한다. 그런데 실효가 있는지는 미지수다. DBR 158호에 실린 기사는 직원들이 ‘다니고 싶은’ 회사를 만드는 방안을 소개한다.

원문: http://bit.ly/307vycV


“굿이에요 굿굿굿”..우리 회사 인싸코드, 적절하게 유머 쓰는 법

유머감각 있는 사람은 남녀노소 가리지 않고 이상형을 꼽을 때 빠지지 않는다. 꼭 연애 상대가 아니더라도 재치있는 사람은 어느 모임에서나 주목받기 마련이다. 회사에서도 마찬가지. “부장님, 역시 유머감각이 따봉입니다!”는 말을 칭찬(혹은 알랑방귀)으로 종종 쓰는 이유다. 실제로 사람들은 유머러스한 사람은 자신감 있고 유능하다고 평가한다. 농담의 성패와 관계없이 우스갯소리를 하는 것 자체가 일종의 위험감수라고 간주해서다.

하지만 적절함의 경계를 넘는다면 뜨악한 반응이 되돌아온다. 특히 리더가 부적절한 농담을 던진 경우 능력 부족에 대한 의구심이 커지면서 그 지위가 흔들릴 수도 있다. 농담 한번 하지 않는 근엄하고 진지한 스타일의 상사보다 최악이라는 시선을 받기 마련이다. 어떤 상황에서 어떤 유머를 구사하는 지에 따라 그 효용을 극대화할 수 있다. HBR 2020.7-8월호에 실린 기사를 통해 상황별 유머의 기술을 알아보도록 하자.

원문: http://bit.ly/38pu823


Three Strategies for Fitting Refactoring into Your Sprints

Teams often struggle to fit refactoring or other technical cleanup into their sprints. First, there’s the challenge of convincing a product owner that technical debt should be paid off rather than allowed to accumulate. And even after a product owner agrees, it can be hard to fit the refactoring into a sprint given all the other distractions, interruptions, and changes many teams endure.

In this post, I outline three common approaches for making time for refactoring. For each, I’ll describe the approach and its pros and cons.

원문: http://bit.ly/2NRnH0F


[일간 애자일#635](1/25) 팀장의 탄생(크로키닷컴 요약) 등

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팀장의 탄생(크로키닷컴 요약)

<목차>
Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기

원문: http://bit.ly/3c3UCbT


성과평가방법의 이해: ‘OKR, KPI, MBO’가 뭘까?

KPI와 MBO라는 말이 익숙해질 때쯤 되니 OKR이라는 것이 더 좋은 것처럼 회자됩니다. 과연 무엇이 좋고 무엇이 다른 것인지 알아보죠.

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법¹(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.² 500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 “아하, 그렇구나.” 하며 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART³ 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: https://bit.ly/3c8AeWU


죄송하지만 당신의 피드백은 사양합니다

넷플릭스에 지원한 적이 있다. 넷플릭스가 한국에 들어와 팀을 한창 꾸리던 때였다. 어느 회사든 지원할 때면 그 회사의 문화에 대해 여러 방면으로 알아보는데, 넷플릭스는 정말 독특한 문화를 가지고 있었다. 바로 ‘가차 없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’를 하는 문화였다. 넷플릭스는 성과를 높이기 위해서 피드백을 자주, 솔직하고, 엄격하게 주고 있다. 이를 알고 입사하는 사람조차 오래 버티지 못하고 그만둘 정도로 말이다.

우리는 하루에도 여러 차례 피드백이라는 단어를 사용한다. 피드백이 항상 긍정적인 내용인 것은 아니지만 우리는 ‘피드백을 준다’라고 했을 때 거부감이 없는 편이다. 나도 마찬가지였다. 하지만 피드백에 대해 다시 생각하게 된 일이 생겼다.

피드백은 필요하다. 대신 피드백이 효과가 있기 위해서는 피드백을 주는 사람이 올바른 해결방법을 알고, 객관적으로 평가할 수 있어야 하는데 이는 매우 드문 경우다. 그래서 많은 경우 피드백이 오히려 해로울 수 있다.

색맹에 가까운 사람이 현 상황을 진단하고, 얼마나 잘하고 있는지를 평가하고, 잘못된 점을 고치기 위해 무엇을 해야 한다고 말한다면, 대부분의 사람들은 역량을 발휘하지 못한다. 반면에 자신을 잘 알고 아끼는 사람이 경험을 공유하고, 느낌을 말하고, 잘하는 부분에 대해 말해 주게 되면, 뛰어난 기량을 발휘하게 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3prXxiB


PM은 뭐하는 사람이에요?

PM은 구체적으로 어떤 일을 하나요?

PM이 영향을 미치는 큰 범주의 내용 중 5개만 간략히 설명드리고 각각의 항목들은 별도의 Notion 페이지에서 구체적 설명을 드릴 수 있도록 해보겠습니다. PM의 업무에는 5개의 카테고리가 존재합니다.

  1. 기회 파악 수집
    제품 관리자가 하는 첫 번째는 새로운 성공적인 제품을 개발하거나, 기존 제품을 개선하여 필요한 기능을 추가할 수 있는 환경과 여건을 마련하는 일입니다. 제품 관리자는 조직에서 매주 매 스프린트마다 제품을 개선하는 방법을 결정할 때, 올바른 결정을 내릴 수 있도록 다양한 정보를 수집하여 추세를 확인하며, 시장을 깊이 이해해야 합니다. 제품 관리자는 제품 출시 결과에 대해 책임이 있습니다.
  2. 제품 비전 및 전략 개발
    제품 관리자는 제품의 장기적인 방향을 정의하고 조정하며 원하는 결과에 도달하는 방법에 대해 명확하고 현실적인 계획 또는 방법론으로 수립해야 합니다. 전략을 수립하고 명확한 로드맵을 작성하여 내부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 통해 조직 전체의 응집력을 이끌어 내어야 합니다. (매우 어려운 일입니다.)
  3. 팀, 그리고 이해관계자와의 커뮤니케이션
    제품 관리자는 팀의 모든 구성원이 주요 목표를 달성하기 위해 조화를 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 마치 재즈밴드와 같습니다. 재즈밴드의 리더는 각 악기의 연주자들이 한 곡의 전체를 변주하는 동안 화음과 불협화음을 적절히 다룰 수 있어야 합니다. 새는 좌우의 날개로 날듯이 조직 내에서 목표를 향한 치열함과 균형을 만들어 낼 수 있어야 합니다. 또한 요구 사항을 명확히 전달하고 가장 효율적인 방식으로 개발 프로세스를 재정립할 수 있어야 합니다. 제품 관리자는 이해관계자와 협상하고 그들의 요구와 기대에 균형을 맞출 수 있어야 합니다.
  4. 마케팅 활동
    마케팅은 서비스의 성공에 기여하는 중요한 한 기둥입니다. 제품 관리자는 마케팅 관리자와 협력하여 제품과 서비스의 성공을 이끌어 내어야 합니다. 여기에는 시장 조사, 현재 업계 동향, 고객 피드백 수집 및 분석, 가격 정의, 마케팅 전략 개발이 함께 포함됩니다
  5. 지속적인 제품 개선
    제품 관리자는 무엇을 만드는 것만 수행하지 않습니다. 기존 제품의 개선, 테스트, 데이터 분석 및 결함 관리 등의 유지 보수에 대한 지속적인 노력도 포함됩니다. 결국 제품 관리자는 고객에게 전달되는 최종 제품의 형태와 개발 과정 결과 출시 전략에 대한 최종 결정을 내리게 됩니다. 제품 관리자에 대한 단일 KPI 은 없지만, 일반적으로 제품을 통한 수익 창출, 사용자 참여, 사용자 만족 수준 NPS 등을 통해 평가될 수 있습니다. 현재 서비스 도메인의 영역에 따라 제품 관리자가 하는 상세 Task의 범주는 각기 다를 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3iGNcfO