[일간 애자일#693](5/10) PM의 눈으로 본 ‘픽사 애니메이션’ 의 끝없는 치밀함 등

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PM의 눈으로 본 ‘픽사 애니메이션’ 의 끝없는 치밀함

“좋은 PM은 ‘끝없는 치밀함’이 곧 ‘제품의 품질’이라는 사실을 잊지 않는다.”

변화는 적지만, 세세한 부분까지 꼼꼼하게 신경을 쓰는 것은 픽사 영화가 왜 그렇게 좋은지 설명하는 많은 측면들 중 하나를 매우 명확하게 보여줍니다. 그들의 영화가 관객들에게 이해가 되려면, 그들의 문화를 이해하려는 노력이 치열하고 치밀해야 한다는 점입니다.

오늘도 우리의 시간을 투여하는 우리의 제품/서비스도 이렇게 치밀하고 치열해야 합니다. 단지 이 노력이 설계하는 첫날부터 있어야 합니다. 당장 모든 것을 하지 못해도, 이곳은 국제화 대상이 되는 부분이라는 표식과 열린 설계구조를 갖고 있어야 합니다. 그래야 나중에라도 적절하게 플러그인을 할 수 있습니다. 요즈음은 많은 기본 개발 파운데이션들에서 지원하는 부분이 많지만, 제가 써보는 제품들에서는 많은 개선점이 보입니다. 사용자가 각자 다른 타임존에 존재하고 있을 때의 동기화 문제라던지, 로케일에 따른 숫자 표시, 리스트 박스 내의 정렬 순서 등 작지만, 세세하게 신경을 써야 하는 부분들 말입니다. “나중에 하면 돼”, “그게 뭐 그리 지금 상황에 중요해”라고 우리 모두 이렇게 쉽게 말합니다. 좋은 PM이라면 오늘부터 이 부분에 승복하지 마십시오. 오늘 당장 해결하지 못하면, 더욱더 큰 눈덩이가 되어 기술 부채로 돌아오게 될 것입니다. 해결할 여력이 당장 없다면, 명확하게 로드맵에 넣고 사용자들에게 미리 커뮤니케이션하는 것도 하나의 방법입니다. 사용자에게 우리도 이 부분을 심각하게 생각하고 계획하고 있다는 것을 알리는 면에서 신뢰감을 얻을 수 있을 것입니다.

마무리하면서 한 가지 여러분에게 응원이 될 수 있는 예를 한 가지 더 들어 봅니다. 인사이드 아웃이 2015년, 소울이 2021년에 나왔으니 6년이 지났네요. 인사이드 아웃에서 라일리 아빠가 미네소타에서 샌프란시스코로 이사를 온 이유가 ‘스타트업’에 근무하기 위해 온 것임을 기억하시나요? 라일리 아빠가 샌프란시스코의 허름한 집에서 입고 있던 티셔츠에 표시된 본인의 스타트업 회사 ‘Brang’은 그동안 6년간 엄청난 성장과 성공을 이어 오고 있는 것 같습니다. 어떻게 아냐고요? 그 증거가 이번 영화 소울에서 잡혔거든요. 뉴욕 지하철 장면의 광고에 나왔답니다. 여러분들의 기업도 지금부터 6년후에 어떤 모습으로 성장해 있을지 즐거운 상상을 해 보시면 어떨까요?

이런 면에서 다음 픽사 애니메이션에서는 소울에 나온 호호만두집 호석이가 어떤 모습으로 등장할 수도 있다는 기대도 해 봅니다. 진짜 마지막 하나 더! 라일리의 감정 주인공은 기쁨(Joy)인데 반해서, 엄마의 감정 주인공은 슬픔(Sadness)이고, 아빠는 버럭(Anger)이 입니다. 이것을 보면서 아 감정도 남여 세계 공통인것이 있구나 싶었습니다. 오늘 하루라도 남친, 남편분들 버럭하지 마시고, 주위의 여친, 여사친, 아내분들에게 따뜻한 한마디 건내보면 어떨까 합니다.

PM/PO은 상황에 대처하는 변수의 축이 수십 개 수백 개가 될 정도로 많지요. 아마 오늘 이런 글로벌라이제이션을 처음 접했다면 또다시 그 축의 개수가 몇 개, 몇십 개는 늘었을 겁니다. 그만큼 여러분의 제품/서비스의 잠재 고객이 늘어났고, 그것으로 인해 세상을 변화시킬 수 있는 가능성이 늘었다고 생각해 보시면 어떨까요?

늘 여러분들의 열정에 응원의 박수를 보냅니다.

원문: https://bit.ly/3f6wHsb


쉽게 살 수 있을까 ? :: 소프트웨어 인력 대책

소프트웨어 개발자 부족 문제가 심각하다. 소위 말하는 ‘네카라쿠배’를 비롯하여 많은 회사들이 직원들에 대한 연봉 인상, 보너스를 발표했고, 신입직원의 초봉도 유례없는 수준으로 높였다. 한편 그렇게 하지 못한 기업들은 아쉬움이 크다. 그 이면에 소프트웨어 인력을 키우는 있는 대학과 교육 기관들은 비교적 예측된 이런 상황에 잘 대비하고 있지 못했다는 목소리도 많다.

이 글에서는 그 문제와 해결책에 대하여 말해볼까 한다.

문제 요약
•수 만명 수준으로 개발자 부족 : 정확한 통계는 없지만 개발자가 모자라다. 개발자를 구할 수 없다는 이야기는 구하려는 개발자의 역량, 수준과 관계없이 모든 규모, 모든 업종에서 느끼고 있다.
•대학(또는 교육기관)에서 배출되는 개발자의 역량과 현장에서 기대하는 신입 개발자의 역량 차이 : 업종과 규모에 따라 차이가 있지만, 대학이나 교육 기관에서 배출된 개발 인력은 현장에 필요한 충분한 역량을 가지고 있지 않다고 판단하고 있다.
•대졸 신입 개발자 입장에서의 기업에 대한 기대 : 취업을 위하는 대졸 신입자 개발자들은, 경력 같은 신입을 원하는 유명 소프트웨어 기업들이 제시하는 연봉과 복지를 기대하지만, 그 외 대부분, 특히 중소기업의 연봉과 복지 수준, 개발자로서의 성장 가능성은 그에 이르지 못하고 있다.
•중견 개발자의 부족 : 경력 개발자를 주로 뽑는 연봉과 복지가 좋은 기업들은 인력 조달을 신입이 아닌 중소기업에서 주로 하게 된다. 중소기업들은 키워서 쓸만해지면 인력을 뺏긴다고 생각한다. 즉 큰 기업의 인력 양성 비용을 중소기업이 하는 현상이 만들어진 셈이라고 느낄 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ukEZDk


노력은 배신해도, 게으름은 배신하지 않는다

생각보다 컨설팅 업무가 잘 풀렸다. 솔직히 다른 일 때문에 신경을 덜 썼는데 고객들의 반응이 좋았다. 평소 아내에게 일 이야기를 잘 안 하는 편인데 이번엔 ‘고객들 반응이 괜찮네’라며 은근히 자랑하기까지 했다. 하지만, 저녁 늦게 고객 한 명으로부터 컴플레인이 들어왔다. 아침에 전달받은 자료가 본인이 원했던 결과물이 아니라고 했다. 속으로 아차 싶었다. 솔직히 이번 컨설팅할 때 조금 게을렀기 때문이다.

일을 하면서 항상 그랬던 거 같다. 노력한다고 늘 보상이 뒤따르진 않았다. 노력은 때론 배신한다. 하지만 나 스스로 게을러졌다 싶으면 항상 크고 작은 문제가 터졌다. 게으름은 배신하지 않는다.

원문: https://bit.ly/3tx7FI4


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 19화

요즘 들어 ‘나는 심리적 안전감을 가지고 있는가?’ 에 대해 곰곰히 생각을 해보게 됩니다. 어느 날 부터 ‘내가 정답이 아니야‘ 라는 마음을 갖게 되었고, 그 이후로 누구와 대화를 하든, 무슨 일을 하든지 조금 편안한 마음으로 하고 싶은 말, 하고 싶은 행동들을 하기 시작했었죠.
그전에는 솔직히 내 생각이 맞다는 것을 증명하려 애쓰던 시기였기에 기를 쓰고 내 앞에 있는 사람의 생각의 약점을 찾으려고 했었다면 지금은 그의 말이 맞으면 그것으로 하자라고 쉽게 이야기를 하게 되더라고요.
그리고 제 생각과 일하는 방식의 성장 속도가 몇 배 더 빨라졌다고 생각합니다.

그래서 질문을 드리고 싶었습니다.
‘나는 지금 조직 안에서 심리적 안전감을 가지고 있나요? ‘
‘그리고 나는 나 자신에게 심리적 안전감을 가지고 있나요?’

심리적 안전감은 어쩌면 나로부터 시작하는 것이지 않을까 합니다.

원문: https://bit.ly/3hcWcL2


[일간 애자일#691](5/3) 캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미 등

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캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 도입의 의미

  1. 피닉스 프로젝트 실패의 뼈아픈 교훈에서 출발

많은 나라의 정부가 추진하는 정보기술 정책에는 유사성이 있다. 기술에 대한 만성적인 과소 투자, 품질 기반 성능 평가시스템보다는 비용 중심적 평가, 사회 변화에 따른 데이터 및 디지털 역할의 확산 요구는 많으나 종종 디지털 리더십이 부족하고, 임기 내 위험 부담을 회피하는 환경을 갖고 있다. 많은 정부에서 정부 CIO 조직을 마련하고 컨트롤타워로의 역할을 추진하려 하고 있지만 CIO의 비전과 목표만으로는 기존의 업무 관행을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

캐나다 정부는 2009년 연방 공무원을 위한 새로운 급여시스템을 완전히 갱신하는 프로젝트 를 야심 차게 시작한다. ‘피닉스 급여 시스템’ 이라 이름 붙여진 이 거대한 프로젝트는 2년 동안 기술 파트너를 찾는데 시간을 보내고 2011년 IBM과 3천만 달러 계약을 맺는다. 그 후에 수많은 잡음과 충돌이 나고, 예산은 한정 없이 늘어나고, 2016년에 1월에 30만 명의 직원 신상정보가 유출이 된다. 그 후 2월에서야 첫 번째 출시가 된다. 품질 문제가 곧 나타나기 시작했고, 2017년 6월 말까지 누적 급여 오류가 5억 달러를 넘게 되었다. 엄청난 실패를 가져다준 프로젝트였다. 프로젝트가 실패한 원인은 다음과 같이 정리된다.

엔드 투 엔드 프로세스 변환에 대한 전반적인 관리가 제대로 이루어지지 않았다.
비즈니스 프로세스, 인력/기술, 조직 문화, 서비스 및 기능, 인사 데이터 및 관련 인사 시스템의 품질 및 적시 제공에 대한 포괄적인 계획이 개발되거나 구현되지 않았다.
정부 전체의 일관성을 위한 공통 비즈니스 프로세스가 충분히 상세한 수준으로 구현되지 않았다.
역할과 책임에 관해 설계, 문서화 또는 전체적인 프레임워크의 일부로 구현되지 않았다.
전반적인 거버넌스 기구는 없었다.
위험에 대해 오픈하는 문화가 없었고, 진실에 대해 말하는 것을 허락하지도 않았다.
충분히 테스트되지 않았다. 테스트 볼륨과 적용 범위는 시간 및 예산 압박으로 인해 최종 단계에서 축소되었다.

이렇게 어마어마한 예산을 들여 추진했던 프로젝트가 완전한 실패로 끝난 뼈아픈 경험을 가진 캐나다 정부가 최근 정보기술 부분에서 꽤 인상적인 변화를 만들고 있다. 소위 소프트웨어 기업에서 활용하고 있는 프로덕트 매니지먼트 관리기법을 사용하고 디자인 씽킹(Design Thinking), 린스타트업(Lean Startup), 애자일(Agile), 데브옵스(DevOps)까지 도입하며 빠르게 변화를 시도하고 있다.

그림 2는 캐나다 정부의 공공 디지털 서비스를 제공하는 캐나다 디지털 서비스(CDS)가 프로덕트 매니지먼트 그룹장을 채용 하는 공고이다. 정부가 사용하는 프로덕트/서비스를 기획하는 프로덕트 매니저를 관리하고, 정부와의 파트너 관계를 유지하면서 요청하는 디지털 서비스에 대한 비전과 솔루션을 제공하는 역할이다. 공고 내용을 살펴보면 실리콘 밸리에서 채용하는 프로덕트 매니지먼트 그룹장의 기준, 경험이나 역할과 다르지 않다. 단지 업무 파트너로서 정부 부서를 상대할 뿐이다.

매우 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 많은 나라의 정부가 디지털 트랜스포메이션을 표방하고 변화를 시도했지만, 실제 프로덕트 매니지먼트를 도입하여 실행하고 있다는 것은 생각보다 훨씬 더 많은 변화를 의미하기 때문이다. 그중에서도 가장 큰 변화는 정부 디지털 서비스의 기준이 ‘프로젝트’에서 ‘프로덕트’로 패러다임이 넘어왔다는 것을 의미한다.

원문:https://bit.ly/3uc5bje


10배 빠르게 업무 성과를 내는 마인드셋

IT 기업을 중심으로 빠르게 사업을 실행을 하는 것이 사업의 중요한 경쟁력이 된다는 것은 이미 공감대가 만들어져 있다. 그리고 서바이벌을 고민해야 하는 스타트업에서는 그 중요성은 더욱더 크게 받아들여진다. 하지만, 빠르게 실행하는 것에 대한 우리가 가진 선입견 때문에 실제로 빠르게 실행하는 조직은 많은 것 같지 않다.

왜 많지 않다고 확신할 수 있냐면, 빠르게 실행하는 것은 실행의 속도의 문제가 아니기 때문이다. 일주일에 100시간 가까이 일하면서 빠르게 성장하는 스타트업을 본 적도 있지만, 그렇게 일하면서도 성장이 더딘 스타트업도 있다. 빠른 실행은 구성원들이 “실행”하는데 시간을 많이 쓴다고 그냥 얻어지는 것은 아니라는 것을 많은 사례로 보아왔다. 하지만 지금도 “우리는 빠르게 실행해야 해”라고 할 때 가장 먼저 얘기가 나오는 것은 근무 시간일 것이다.

시험 준비를 벼락치기하는 예를 들어 보자. 나도 중고등학교, 대학교, 대학원까지 길고 긴 학교 생활에서 벼락 치기를 하지 않았던 시험이 없는 것 같다. 벼락치기의 핵심은 내가 시험을 보기 전에 많은 시간을 투자해서 시험을 준비하는 것에 있지 않다. 시간이 얼마 남지 않은 제약이 생기고 나서야 나는 교과서 100페이지 시험 범위 중에서 어떤 것이 시험에 나올만 한지, 어떤 것은 그렇지 않은 지에 대해 매시간 고민하고 선택 취사해서 공부하게 되었다. 즉, 벼락치기의 핵심은 마감을 앞에 두고 고도의 집중도로 짧은 시간에 많은 일을 하는 것이 아니라, 짧은 시간 내에 내가 꼭 해야 하는 것을 발견(Discovery)해 나가는 것이 핵심이었다.

즉, 빠르게 실행하는 것은 정해진 결과물을 한정된 시간 내에 빠르게 만들어 내는 것이 아니다. 이건 불가능하다 (혹은 계속 그런 방식을 유지할 수 없다). 빠르게 실행한다는 것은 한정된 시간 내에서 만들 수 있는 목표와 가장 가까울 수 있는 결과물로 업무를 한정하고 이를 받아들이는 것이다. 빠른 실행에서 제한 요소는 결과물의 요구 사항이 아니라 시간인 것이다. 시간을 아무리 효과적으로 써도 24시간을 240시간처럼 쓸 수는 없다. 하지만 한정된 시간 때문에 우리가 정말 중요한 것만 보려고 한다면, 만드는데 240시간이 걸릴 만큼 결과물이 결국 어떤 가치를 전달하는 것인가에 더 집중하게 된다. 최종 목표로 생각한 결과물이 사실은 그 가치를 전달하기 위한 도구인 셈이다.

원문:https://bit.ly/3uceuzS


1편 일을 제대로 리딩하는 법 / 3화 일을 만드는 구조

Why는 일의 이유다. 안타깝게도 왜 그 일을 해야 하는지 알고 수행하는 사람은 많지 않다. 설명해주거나 설득하는 사람이 별로 없기 때문이다. 물론 Why만 유독 강조하는 관리자들이 있다. 이들은 괜찮은 사람처럼 보인다. Why를 강조하는 것은 업무에 뛰어들 분위기를 만드는 데 분명 도움이 된다. 하지만 이것만 늘어놓는 것은 허무함을 가져온다. ‘그래, 해야 한다는 건 알겠는데, 다음은 뭔 데?’라는 반응이 뒤따르기에 십상이다. 집은 당위성만 가지고 지을 순 없다. 이런 관리자는 실무에는 약하고 마음씨만 좋은 ‘몽상가’ 타입이다.

그 다음은 일의 주제(WHAT)다. 일을 잘 분류해서 단계별, 분야별 주요 사항을 발라내야 한다. 마치 집을 지을 때 집 전체를 받쳐주는 주춧돌과 기둥을 잘 아는 것과 비슷하다. 하지만 여기서 멈춘다면 실무자는 우왕좌왕할 수 있다. 구체적인 방도까지 함께 꿔내야 한다. 잘 모르겠다면 함께 찾아보자고 해야 한다. 본인도 모르면서 두루뭉술한 지시만 하고, 결과를 가져오라 독촉만 하는 관리자는 (나쁜) 권위주의자 타입이다.

실행(HOW) 단계에선 실무진의 의견을 들어야 한다. 단순히 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 일부 사안은 과감하게 위임하는 것이 필요하다. 특히나 요즘 젊은 세대는 본인의 의견이 일에 직접 반영되는 것을 선호한다. 전반적으로 그들의 자발적인 반응을 끌어낼 수 있다면, 작은 부분이 망가지는 것까지 감수할 수 있는 것이다.

마지막으로 교훈(Lesson learned)을 얻을 차례다. 일은 복기를 통해 완전히 종료되며 교훈을 남긴다. 그 교훈은 후일을 위한 기본 토양이 된다. 우리는 교훈을 얻기를 꺼리는 경향이 있다. 잘된 경우에는 뭘 그런 거까지 하나 싶은 생각이 들고, 못된 경우에는 안 좋은 기억과 다시 대면하기 싫기 때문이다. 그래도 맞닥뜨려야 한다. 그래야 일을 다시 시작할 수 있다.

원문:https://bit.ly/338fgSv


우리는 성장을 위해 올바른 노력을 하고 있는가

우리는 선택적 노력을 하지만,
그 선택은 전략적이지 못할 때가 많다

우리는 각자의 방식으로 성장을 위한 노력을 한다.

오래전부터 해왔던 여러 루틴을 꾸준히 가져가기 위해 하는 여러 종류와 힘이 필요한 다양한 노력부터, 어떤 일을 새롭게 시작할 때 하는 사전적 활동도, 새롭게 추진하여 실행한 일들을 잘 마무리 짓는 것도 모두 각자가 가진 방식대로 진행한다. 유지, 반복하는 것이 곧 성장할 수 있다는 믿음 아래, 새롭게 시작하게 되는 모든 일을 다할 수 없어 선택적으로 노력한다. 그것도 일종의 능력의 일종이다.

하지만, 우리는 이를 전략적으로 활용하지 못한다.

무언가를 새롭게 시작하여 이를 추진하는 것에만 초점을 맞추지, 그다음에 이어질 여러 활동들과의 인과 및 상관관계, 내가 현재 하고 있는 새로운 활동과 기존 활동 간의 ‘부딪힘’에 따른 긍정/부정적 효과 등 각종 시너지 등에 대하여 생각하지 않는 경우가 많다. 새로운 활동은 기존의 활동을 대체하거나, 가치를 더하는 쪽으로 해야 하지만, 이러한 관련성을 갖지 못한 경우가 많다. 그저 누군가를 따라 하거나, 좇거나, 막연하게 되고 싶다는 생각으로 하는 시도(try)에 가까운 것이 대부분이다.

예를 들어, 가장 일상적인 ‘독서’도 마찬가지다.

어떤 기준과 목적으로 책을 선택해야 하고, 그걸 어떻게 활용해야만 잘 읽고 활용한다고 볼 수 있고, 단순히 읽는 것에 그치지 않고, 함께 읽거나, 읽고 토의 또는 독후감과 같은 것을 쓰는 것도 마찬가지다. 기왕이면, 자신의 일과 삶에 적극적으로 도움을 줄 수 있는 요소를 갖춘 책을 고르는 것도, 이를 내 일과 삶에 전략적으로 활용하기 위한 읽고 활용하는 방법을 책과 그 주제에 맞도록 사용할 수 있는 것도 역량, 실력일 수 있기 때문이다.

**조금 더 기획적/전략적 요소를 더해보면, 되고자 하는 나를 위한 다양한 활동들이 널려있다. 처음에는 막연하게 누군가를 닮고 싶다는 생각을 갖고 시작할 수 있지만, 변화하는 자신의 모습으로부터 새로운 기획이 나타날 수 있고, 그에 대한 디테일을 부분적 전략과 전술로 검증하고 완성하는 과정에서 나만의 원리와 원칙(Principle & Rule)이 만들어질 수 있다. 물론 이 부분도 자연스럽게 변화한다. 이 과정에서 내가 가진 정체성(Identity)도 그 정체성에 어울리는 생각과 태도 등도 비로소 자연스럽게 나타날 수 있는 것(Routine)이다.

원문:https://bit.ly/3ea7xJO


중고신입 전성시대..멘토링만 바꿔도 탈출 막는다는데..

지금 회사 그냥 다니기 VS 경력 포기하고 ‘쌩’ 신입되기
당신의 선택은?

취업포털 사람인이 올해 성인남녀 3833명을 대상으로 한 설문에 따르면 2명 중 1명은 경력을 포기하고 신입으로 지원한 경험이 있었다. 중고신입으로 지원해도 무리가 없을 저연차 사원들이 직장에 마음을 두지 못하는 것으로 보인다. 기껏 뽑았는데 1-2년 후면 나가버리는 현실 앞에서 조직의 고민도 깊다.

그런데 의외로 답은 가까운 곳에서 찾을 수 있다. 바로 멘토링이다. 대부분 회사는 입사 초 신입사원에게 선배 사원을 멘토로 붙여준다. 멘토가 어떻게 이끌어가느냐에 신입사원의 열정과 몰입을 끌어낼 수 있다고 한다. DBR 206호에 실린 기사는 심리학자 클레이튼 앨더퍼(Clayton Alderfer)의 ERG이론을 활용한 멘토링 기법을 소개한다.

원문:https://bit.ly/3uc5ESw

[일간 애자일#682](4/12) 좋은PM에게 ‘영혼의 닭고기 수프’와 같은 10권의 책 등

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좋은PM에게 ‘영혼의 닭고기 수프’와 같은 10권의 책

대표적인 인지 편향 중에, 더닝-크루거 효과(Dunning–Kruger Effect)라는 게 있습니다. 능력이 없는 사람은 잘못된 결정을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 구별 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못하는 현상을 말합니다. 그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가하는 반면, 능력이 있는 사람은 자신의 실력을 과소평가하여 환영적 열등감을 가지게 된다고 설명합니다. 즉 우리가 실 생활에서 자주 쓰는 “무식하면 용감하다”를 학술적으로 증명한 이론입니다. 아래의 그림처럼 지식과 경험이 거의 없는 상태에서는 자신감은 산처럼 높다가 (Peak of “Mount Stupid”), 조금 지나서 본인이 얼마나 모르는지를 알게 되는 자괴감 시점(Valley of Despair)을 지나 학습을 통해 지식과 경험이 쌓이면서 서서히 자신감이 늘어가는 과정을 설명합니다. 좋은 PM은 늘 겸손해야합니다. 오늘의 모름을 인정하기 두려워 하지말되, 내일의 모름을 경계하면서 꾸준히 배워가고자 하는 그런 겸손함이 필요합니다.

지난번 저의 글 ‘좋은 PM은 ‘현재 진행형’이다’에서 PM은 ‘새로운 것을 배움’에 대한 꾸준함을 갖는 것이 중요하다는 이야기를 했습니다. 그러나 항상 새로운 것을 배워야 한다고 믿는 것과, 그것을 실제 행하는 것에는 큰 차이가 있게 마련입니다. 또한 이 꾸준함의 관성을 갖기 전까지는 그것이 얼마나 귀찮고, 지루한 일이며, 가끔은 무엇을 위한 것인지를 잘 이해하지 못할 때가 있습니다. 저 역시 마찬가지입니다. 더 많은 것을 배울 수 있는 모든 기회를 놓치지 않겠다고 결심했지만, 꾸준함의 지속성을 갖는 일은 쉽지 않았습니다.

1990년대 베스트셀러중에 ‘영혼을 위한 닭고기수프’라는 시리즈 책이 있었습니다. 일상 가운데 여러가지 힘빠지고 지친 상황을 위로해주고 희망을 이야기하는 일화집인데, 저에게도 업무를 수행하면서 그런 영혼의 닭고기 수프와 같은 책들이 있었습니다. 그 책들은 제가 PM이라는 역할을 수행하며 지칠 때마다, 이 일이 얼마나 가치 있는 일이고 해 볼만한 것인지를 알려주는 길잡이 역할뿐만 아니라, 제품 개발과 전략, 팀 빌딩, 창의성, 가치에 대한 관점을 명확히 하는데 큰 도움을 주었습니다. 오늘은 그 책들을 여러분에게 소개해 볼까 합니다. 또한 그것을 통해서 어떤 것을 얻는지에 대해서도 이야기하면서 제가 느끼고 배웠던 부분이 여러분에게도 공명이 되기를 바랍니다. 순수하게 제 주관적인 리스트이며, 소개하는 책의 순서에는 특별한 의미는 없습니다. 이제 그 10권을 한권 한권 펼쳐봅니다.

원문: https://bit.ly/3t4Z2Vz


Product Workshop – Finding Your North Star – handout

원문: https://bit.ly/3254FHl


실리콘밸리선 구체적 지시가 없다, 내가 찾아서 해내면 그게 내 몸값

돈(월급)은 주고 일은 시키지 않아서 ‘뭘 어떻게 하라는 건가’ 싶더군요.”

정치 소셜 미디어 스타트업 ‘옥소폴리틱스’의 유호현 대표는 2013년부터 지난해까지 8년간 트위터와 에어비앤비 본사에서 엔지니어로 일했다. 유 대표는 “일을 찾아서 해야 했고, 프로젝트 내 각종 결정은 상사(上司)가 아닌 내가 해야 했다”며 “처음엔 영 적응이 안 됐다”고 했다. 실무자에겐 상부에 올릴 보고서 작업도 시키지 않았다. 대부분 관리자의 몫이었다. 그는 “직원이 (제대로 일하는지) 통제하거나 감시하지 않는데도 기업이 성장하는 모습이 신기했다”고 했다.

애플, 구글, 아마존 등 실리콘밸리의 이른바 ‘테크 공룡’이 탁월한 혁신과 성장의 에너지를 뿜어내는 비결은 뭘까. 전문가들은 대규모 자본, 세계 최고의 인재 풀, 그리고 ‘일하는 방식’을 비결로 꼽는다. 자율과 책임을 바탕으로 끊임없이 효율성을 추구하는 기업 문화가 혁신과 성장의 바탕이 된다는 것이다. 이를 유지하기 위한 기업들의 노력도 끈질기다.

원문: https://bit.ly/3mC9Nfr


스타트업 조직의 작고 소중한 징후들

조직에는 수많은 징후들이 스쳐 지나간다. 예를 들면 이렇다. “OO님은 너무 바쁘시니까요” 혹시 지나가다가 이런 말을 들었다면 무슨 생각이 드는가? 그냥 다들 바쁘니까 그러려니 하고 별 생각조차 안 했을 것이다. 하지만 내 귀에는 이렇게 들린다. “비상! 비상! 위험 징후를 포착하였습니다”

영화에서처럼 먼 미래에 벌어질 일이 눈에 보이는 양 주마등처럼 스쳐 지나간다. 작은 말 한마디에 불과하지만 여기에는 수많은 가능성이 담겨 있다.

1) OO님은 너무 바쁘기 때문에 말을 걸기가 어렵다/부담스럽다.

만약 그에게 물어본다면 간단하게 해결될 질문 거리라든지, 업무적으로 요청할 게 있다 할지라도 상대방이 너무 바빠 보이면 말을 못 걸게 된다. 사소해 보이지만 전사에 이런 상태가 만연해 있다면 낭비되는 시간들을 감히 계산할 수 조차 없다. 매일 자기 실무만 쳐내기 급급한 실무자들은 느끼지 못하지만, 조직 전체를 보는 사람이라면 매일매일 수십 명이 쌓아 올리는 비효율이 얼마나 끔찍한지 알 것이다.

2) OO라는 사람은 지금 업무량이 과부하 상태다.

업무량이 제대로 관리되고 있는지도 확인해봐야 한다. 솔직히 일이 많은 건 어느 스타트업이나 비슷하다. 그러나 일이 잘 분배되는지는 별개의 문제다. 구조적으로 팀원들의 업무량이 제대로 파악이 되고 있는지, 그에 맞게 재분배되고 있는지를 확인해볼 수 있겠다. 만약 구조의 문제라면 비단 이 OO라는 사람의 업무만 과중한 게 아니라 다른 구성원들도 문제를 겪고 있을 확률이 높다.

스타트업에는 이런 식의 작고 소중한 징후들이 많다. 얼마 전에 썼던 브런치 글에서도 비슷한 이야기를 한 적이 있다. “다른 팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 돼?”라는 글에서는 사일로 현상에 대해 다뤘다.

원문:https://bit.ly/39Zqpc8


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 15화

한 주간 관심있게 읽었던 코칭, 리더십, 조직문화 그리고 스타트업에 대해 다양한 관점을 공유합니다.

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나는 주도적으로 일하는 사람인가요?
독립을 하면서 참 많은 반성을 하게 됩니다. 직장을 다닐 때에도 나름 열심히 했다고 생각했는데, 정말 나는 주도적으로 했을까? 라는 생각이 들더라고요. 과거에는 문제를 알게 되도, ‘누가 하겠지.’ 라고 넘겨 버리기도 하고, 회사 관점에서 해야 할 일이 보여도 ‘지금 내 일이 바쁜데 저것까지 어떻게 해.’ 라고 넘겨버리기도 했었거든요.
그런데 독립해서 혼자 모든 것을 해야 하니 관점이 달라지네요. 시간이 한정되어 있으니 일의 우선순위도 정할 수 밖에는 없게 되었고요. 그래서 문득 그런 질문을 드리고 싶습니다. ‘지금 주도적으로 일하고 있으신가요?’ 라고요.

원문: https://bit.ly/3wPFQ06