[일간 애자일#593](11/16) 「규정」과 「부정」 사이, 조직과 사람에 대한 ‘선의’란 어디까지를 말하나? 등

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「규정」과 「부정」 사이
조직과 사람에 대한 ‘선의’란 어디까지를 말하나?

넷플릭스의 이야기로 돌아가 보자. 그들이 말하는 맥락(Context)과 ‘회사에 이득이 되게 행동하라’도 지금까지 이야기 한 많은 기업들의 사례와 다르지 않다. 가장 효율적이고 가장 효과적으로 업무를 수행하되, 공익과 선의를 기반으로 판단하기를 희망하는 것이다. 결국 이 모든 것이 개인 판단의 영역으로 돌아온다.

인사뿐 아니라, 조직에 몸담고 있는 많은 사람들이 원하는 가장 중요한 지향점은 건강한 조직 문화를 만드는 일이다. 구성원들이 가치에 부합하게 판단하고 행동하며 만들어 낸 성과와 그에 대한 인정과 적절한 보상이 이루어져 직원 대다수가 더 나은 행동을 지향하는 선순환을 만드는 아름다움(?) 모습 말이다. 하지만 이는 정말 종이 한 장 차이로 악순환의 울 타래를 뒤집어쓰기도 한다. 규정의 끝에 서서 개인이 누릴 수 있는 최대 이익을 누리는 사람이 마치 더 나은 해택을 받는 사람처럼 비치는 일이 반복되면 선의와 공익을 가진 사람이 한순간에 바보가 되는 상황을 우리는 쉽게 경험한다. 규정이 20만 원이니, 20만 원을 전부 쓰는 사람이 똑똑하고 더 나은 해택을 받은 사람이지, 이를 아끼는 사람이 바보가 되는 그런 상황 말이다.

규정과 부정을 이야기 하지만, 돌아서면 개개인이 놓인 다른 상황(맥락, context)과 그 의사결정이라는 너무도 다양하고 어려운 문제가 아닐까 생각된다. 반대로 누구나 선의와 공익을 가지고 행동하면 되지 않느냐며 간단한 해답을 아무렇지 않게 제시 할 수도 있다. 하지만, 정말 그런 조직을 만들기 위해선 구성원 대다수가 높은 수준의 성숙함, 청렴성을 갖기 위해 늘 긴장감을 가지고 노력해야 한다. 모두가 가진 말하지 않아도 반드시 지켜야 할 기준(Basic assumption)이 바로 조직 문화가 아닌가. 이를 지키지 않을 때, 그 조직에서 서 있기 어려운 공동체를 만들어 내는 일은 내가 먼저 어떤 유혹에도 흔들리지 말고, 최선의 도덕성을 지켜내는 일이다.

넷플릭스의 직원들이 말한 두려움이란, 해고 통보에 대한 두려움일 수도 있을 것이다. 하지만, 필자가 생각하는 그 두려움의 근본은 내가 언제든 실수하거나 유혹에 빠질 수 있지 않을까 하는 두려움, 반드시 이를 잘 지켜내야 한다는 긴장감에서 시작된 감정이 아닐까 하는 생각이 들었다.

돌아보자. 우리는 조직을 위해 어떤 기준과 가치를 가슴에 품고 일을 해 나갈 것인지 말이다.

원문: https://bit.ly/35w7qUC


PM과 PO는 문서화를 하는 사람이 아닙니다.

금까지 실무를 진행하며 어느 정도 늘었다고 생각하는 것은 “문서는 줄이고 컨텍스트는 맞출 수 있는.” 상황을 만들어나가는 방법을 어느 정도 배워가고 있다는 것 같다.

기업이 커지면 커질수록, 또 고도화될수록 “많은 양의 문서화”와 “명확한 가이드라인”의 작성을 주요로 삼고, 지금까지 만들었던 서비스의 제품의 청사진을 다시 만드는 작업을 하곤 하는데, 그런 작업의 문제점은

•어디서부터 무엇을 작성해야 할지, 문서를 만드는 와중에도 개선되고 있는 제품을 어떻게 나눠서 제공해야 하는지에 대한 기준을 만들기 어렵다.
•실제로 어떤 식으로 동작하는지에 대한 이해가 부족한 상태에서 작성한 내용은 부정확성을 기를 수밖에 없기 때문에 완성되어도 신뢰성이 떨어진다.

그렇기 때문에 100% 완료! 라는 종료를 지을 수도 없고, 지어도 2차 3차 계속해서 만들어야 하는 것이다.

기획서도 마찬가지다. 어떤 특정한 목업을 기반으로 나오는 PPT의 경우, 버전이 업데이트 된다든지 새롭게 개선이 될 경우, 이전 기획서들은 이미 유실되거있거나, 구현된 것과 달라 꿔다놓은 보릿자루가 된다. 그러고 나서 또다시 최신화라는 문서화 지옥에 빠지게 된다.

그래서 지속적인 문서화라는 것은 제품을 만들면서 같이 병행되어야 하고, “문서화”는 목적이 아닌 제품 자체에 녹아 있어야 한다. 그래서 애자일 방법론에서 유저 스토리나 기술적인 작업(Technical Chores)들을 작성할 때 Acceptance Criteria를 명확하게 작성하는 것이고, 완료의 조건(the Definition of done)을 명확하게 명시하는 것이다. 그리고 하나하나 세세하게 나뉘어진 스토리와 작업들이 한곳에 모이고, 진행된 또는 진행해야 할 업무들이 모이는 한 장의 PRD가 자동으로 하나의 제품의 문서화가 되는것이다(코드를 기반으로 자동으로 디벨롭 되는 API 문서를 선호하는 것도 이하와 같다.).

원문: https://bit.ly/35yFvUf


부장님의 컨펌을 부르는 설득의 기술

  1. 목적지향적 커뮤니케이션

커뮤니케이션을 잘하고 설득을 잘하기 위해서는 자신이 하고 싶은 말 위주로 생각하는 사고부터 바꿔야한다. 보통 회의나 대화에서 커뮤니케이션 스킬이 부족한 사람은 자신이 다음에 할 말에 대해 생각하느라 다른사람들이 무엇을 이야기하고, 논지가 무엇인지에 대해서 놓치는 경향이있다. 이를 방지 하기 위해서 상대방에게 답변해야할 과제나 문제는 무엇인지 명확하게 정의하고, 상대방의 행동을 이끌어내는 것을 목표로 하는 것이 필요하다.

  1. So What?과 Why So?의 구조를 갖춘다.

커뮤니케이션의 목표를 세웠다면 탄탄한 논리를 바탕으로 전달하는 것이 필수적이다. 회의를 하다보면 진행자나 담당자가 장황하게 설명하는 경우가 있다. 핵심이나 목표가 없는 의사 전달은 시간을 낭비한다. 어떤 논제에 대해서 말할 때, So what(그래서 뭐라는거야?)에 한 문장으로 핵심을 요약해서 전달할 수 있어야한다. 또한 이 핵심 내용을 뒷받침 해줄 객관적인 근거가 충분해야한다. 이것을 Why So?(왜 그런데?)라고 부르는데, 핵심 내용(So what?)에 대한 타당성을 증명할 수 있는 자료나 근거들을 갖추어야한다.

  1. 근거가 탄탄해지는 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)

MECE는 맥킨지에서 사용하는 방법론으로, 어떤 사항이나 개념이 중복되지 않으면서도 전체적으로 누락이 없는 집합으로 인식 되는 것을 의미한다. 다시 말해 여러가지 관점으로 분류하여 설명하고자하는 사안의 중복, 누락, 혼재 없이 부분집합체로 설명하는 것을 의미한다. 이를 통해 상대방이 사안에 대한 이해를 높일 수 있고, 우리가 논의하고자 하는 영역으로 상대방을 끌어들일 수 있다.

위 세가지 방법을 함께 사용한 논리적 전달 방법을 도식화하면 아래와 같다.

  1. 과제에 집중하여 전달하는 것을 목표로하고
  2. 결론(핵심 내용)과 근거들은 So what과 Why so의 관계를 지닌다.
  3. 근거들 간에는 서로 겹치거나 누락이 없으면서도 이해를 돕는 분류로 구성되어야한다.

원문: https://bit.ly/32OkKSG


발표 자료 준비하는 게 어렵다고? 자, 따라 해 봐

발표 자료 만드는 것이 어렵다는 직장인이 많다. 발표 자료는 말 그대로 발표 더하기 자료다. 발표도 잘해야 하고, 자료도 잘 만들어야 한다. 발표는 외워서 하든 리허설을 백 번 하든 어떻게든 해볼 수 있다. 하지만 발표 자료는 오로지 자신과의 싸움이다.

“김 과장, 이번에 정부가 발표한 정책 관련해서 사업 영향 보고서 다음 주 초까지 준비하세요.”

“박 부장, 지금 맡고 있는 프로젝트 관련해서 타당성 보고서 이번 주 금요일까지 준비해서 보고하세요.”

이런 업무 지시를 받고 머릿속이 하얗게 되는 경험을 누구나 했을 것이다. 나 역시 그러했다. ‘어떻게 하면 잘 넘어갈 수 있을까?’라는 생각과 ‘이번 기회에 실력 발휘해볼 순 없을까?’라는 생각이 공존했다. 그러다 우연한 기회에서 B 컨설팅 회사와 프로젝트를 진행하면서 배운 이 방법을 10년째 사용하고 있는데, 여전히 좋은 방법이라 생각한다.

A4용지 한 장으로 발표 자료 뼈대를 잡는 법

  1. A4 용지를 준비해라
  2. 헤드라인으로 하나의 스토리를 만들어라
  3. 가지고 있는 모든 데이터를 녹여 넣어라
  4. 파워포인트를 켜서 1~3번에서 적은 대로, 그린 대로 장표를 만들어라.

원문: https://bit.ly/3pu9WCR


[일간 애자일#581](10/29) 그렇게 최악의 리더가 된다 등

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그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


아기 발걸음 원칙과 아기 발걸음으로 OKR 적용하기

최근에 가까운 지인이 내가 OKR 적용하는 모습을 평하는 말씀을 주셨다. 과거 조직 생활 과정에서 KPI 설정에 대해 반감을 갖고 있던 분이다. 그렇게 반감을 품은 상태로 내가 한다는 OKR은 무엇이 다른지 유심히 관찰하신 결과라 의미있는 피드백이었다. 그런데 놀라웠다. 한번도 내가 어떤 목적으로 OKR을 적용해왔는지 그분에게 설명한 바 없는데, 이를 관찰한 분이 효과를 확인해주었다. 그것은 내가 의도하고 노력해온 목표와 정확하게 일치하니 반갑지 않을 수 없었다.

내가 OKR을 흉내내면서 의도한 목표는 두 가지이다. 하나는 조직의 정렬이고 두 번째는 목표설정 자체에 대한 개선이다. 일단, 이렇게 쓰고 보니 왜 OKR 책이 왜 사례 위주로 쓰일 수밖에 없는지 추측하게 된다. 여튼 이 글에서는 OKR 도입의 목표라고 선언한, 조직의 정렬 같은 문제를 푸는데 어떻게 아기 발걸음 원칙을 활용했는지 설명을 시작하겠다. 이번 글에서 어디까지 쓸 수 있고, 다음 글을 몇 번 더 써야 두 번째 목표까지 달성할지 모르지만 일단 시작한다

원문: https://bit.ly/2JgTUM4


팀워크, 어떻게 끌어올릴 것인가?

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

원문: https://bit.ly/3e9VDOv


좋은 PM은 ‘허세 지표/메트릭’을 사용하지 않습니다.

이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스기업의 프로덕트매니저(오너)/프로그램매니저/프로젝트매니저를 모두 지칭하고, 허세지표, 허영지표* 라는 말은 Eric Ries 의 저서 ‘The Lean Startup‘에 나온 단어 Vanity Metrics으로 부터 차용했습니다.

많은 분들의 어린 시절을 풍요롭게 해 주었던 셜록 홈즈 시리즈중 ‘네개의 서명 The Sign of the Four’이란 작품에 이런 유명한 말이 나옵니다.

“개개인은 풀기 어려운 하나의 퍼즐이지만 전체가 맞추어진 상황에서의 그 사람은 수학적 확실성이 된다.” While the individual man is an insoluble puzzle, in the aggregate he becomes a mathematical certainty.

이 말을 요즘 많이 회자되는 데이터기반 Data-Driven개념으로 다시 해석하면, “조각 조각의 데이터는 미완성의 정보이지만, 많은 데이터가 모여서 패턴이 되고 정보가 되면, 원래의 그 조각데이터는 큰 그림을 이루는 완벽한 공식속에 존재를 한다”고 해석해 볼 수도 있을 듯 합니다. 이해되기 어려운 작은 데이터가 큰 가치를 제공하기 위한 하나의 방법으로 우리는 많은 곳에서 자주 한눈에 이해되고, 쉽게 파악될 수 있는 지표 Metrics를 사용하여 변환하여 보고 그 표현된 정보를 믿고 나눕니다. 그런데, 이 지표를 만들어 내는 과정에서 필요없는 허영과 허세가 가득 들어가 있다면 어떨까요? 이때 말하는 허영과 허세는 통계자료를 특정한 관점을 주장하기 위해 왜곡, 과장을 하는 것을 말하지는 않습니다. 오히려 정확한 데이터를 왜곡없이 표현하지만, 그것이 보여주는 사람이나 보는 사람에게 좋은 느낌을 전달할 뿐 그 이상의 정보, 인사이트, 지혜 등을 전달하지 못하는 지표를 말합니다.

좋은 느낌에서 그치는 그런 지표는 상황을 정확하게 전달하지 못하기에 건강하지 못한 지표가 되고 결국은 프로젝트, 상품, 서비스의 성공을 보장하기 어려워지는 결정에 기여하게 될것입니다. 지표를 만들때 그 허영과 허세라는 것은 무엇이고, 그것을 방지하려면 어떻게 하는것인지를 예를 들어 이야기 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3kQKNzL


[일간 애자일#569](10/8) 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유 등

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회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


Are We Really Bad at Estimating?

The topic of estimating can be a contentious one. Teams may be reluctant to estimate for fear of creating something stakeholders will use against them. Clients and stakeholders will always want to know what will be delivered and when, but how do you predict this if the work is new or unfamiliar? And if you work in an environment where estimates are usually wrong, should you skip estimating altogether and just get on with building something?

I believe a lot of the frustration and issues surrounding estimates stems from the belief that, as humans, we’re just bad at estimating.

But I don’t think that’s true.

원문: https://bit.ly/36I0qoT


스타트업 PM이 되었습니다

눈 앞의 Product가 아닌 Team을 먼저 보라

만약 당신이 스타트업에 이제 막 합류한 Product Manager라면 아마 이런 의욕에 들떠 있을지도 모릅니다.

‘이 부분은 이런 문제가 있구나. 빨리 내가 아는 좋은 방법을 알려줘서 개선할 수 있도록 로드맵 일정을 세워야겠다.’
‘고객들이 이런 문제를 제기하는군. 대응하기 위해서는 이런 Product가 필요해. 이 과제의 우선순위는 어떻게 잡아야 할지 살펴봐야겠다.’

네. 바로 제가 실제로 생각했던 것들 입니다.

올스테이는 제가 합류했을 시점에도 전체 인원이 약 20명 정도되는 규모였고 개발자는 8명이었으니 서비스 규모에 비해 결코 적은 인원은 아니었습니다. 또한 지금과 같이 코로나 사태를 겪고 있던 시기도 아니었기 때문에 꽤나 희망찬 미래 계획을 세우며 높은 성장 목표를 세우고 있을 때였습니다.

연말에 팀에 합류한 저는 회사의 2020년 목표에 걸맞는 다양한 대응 과제를 준비하며 2020 Roadmap 자료를 정리하는데 거의 대부분의 시간을 보냈습니다.

하지만 시간이 지날수록 저는 ‘이 과제들을 과연 다 추진할 수 있을까?’ 라는 고민에 빠지게 되었는데요. 왜냐하면 함께 이 과제들을 실행할 개발 조직의 일하는 방식이 제가 예상했던 것과는 전혀 달랐기 때문입니다.

‘왜 진행중인 프로젝트에 대한 자료가 없지? 다들 업무 내용은 어떻게 공유하고 있는걸까?’
‘다들 각자의 일은 열심히 하고 있는데 다른사람이 무슨 일을 하는지 까지는 잘 모르는구나. 너무 바빠서 그런건가?’

처음에는 이런 것이 어떤 스타트업의 문화, 혹은 올스테이 만의 방식인가 싶어 섣불리 나서서 바꾸자고 하기보다는 내가 적응을 해보자라는 생각도 했었는데요. 하지만 몇 개월동안 여러 구성원분들과 대화를 통해 지나온 히스토리를 듣고난 후 종합적인 결론을 내릴 수 있었습니다.

원문: https://bit.ly/33FucZw


끝까지 스타트업으로 남아라 – 페이스북코리아

매주, CEO가 전 직원 앞에 섭니다. 이 자리에서는 회사와 관련된 어떤 질문도 허용됩니다. 당연히 아픈 질문도 많습니다. 하지만 CEO는 모든 질문에 성심 성의껏 답해야 합니다. 수년째 계속돼오고 있지만 질문을 문제 삼은 적은 한 번도 없습니다.

스타트업스러운 풍경입니다. 스타트업에서 소통과 정보 공유가 중요하다는 명목 아래 전 직원이 자주 모이는 모습은 흔합니다. 대기업으로 갈수록 없어지는 자리죠. 그 많은 인원의 목소리를 다 들을 수도 없고 효율을 생각하면 다 들을 필요도 없으니까요.

말씀드린 세션의 이름은 ‘마크의 Q&A’로, 질문을 받는 CEO는 마크 저커버그입니다. 월간 활동 이용자 31억 명을 보유한 페이스북의 이야기죠. CEO가 직원들에게 질문을 듣는 문화는 초창기 때부터 있던 것입니다. 2004년 하버드의 교내 커뮤니티로 시작돼 이제는 세계 최대 소셜 네트워크 서비스가 됐지만, 여전히 창업 초기 때처럼 일한다는 얘기입니다. 직원이 5만 명이 넘는데 말입니다.

페이스북의 문화를 한 문장으로 요약하면 ‘스타트업의 자세를 잃지 않는 것’입니다. 이를 지키는 걸 성장의 핵심이라 여깁니다. 페이스북코리아는 페이스북 글로벌의 문화를 가장 잘 담아내면서도 로컬의 차별점을 살려 일하고 있는 지사입니다. 전세계 70개 지사 중 최근 수년간 가장 가파른 성장세를 보였죠. 정기현 페이스북코리아 대표에게 그들의 일하는 방식에 대해 물었습니다.

원문: https://bit.ly/36RMsRt