[일간 애자일#698](5/17) 협업의 조건 등

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협업의 조건

애자일하게 일하자는 얘기가 유행을 넘어서 일 잘한다는 조직의 대세로 자리잡은지도 오래 됐다. 이제 어딜 가나 애자일을 말하고, 고관여 협업과 오버커뮤니케이션을 지향한다. (적어도 지향한다고 말은 한다.) 하지만 실제로 애자일하게 일하는 것과, 애자일하려고 애쓰는 것, 혹은 말로만 애자일을 지향하고 애자일하지 않는 것엔 큰 차이가 있다. 실제로 애자일한 조직과 애자일하다고 말만 하는 조직의 차이는 어디서 발생하는지, 즉, 협업이 잘 되는 조직이란 무엇인지 생각을 정리하고 내가 일하는 조직을 돌아볼 수 있는 작은 체크리스트를 정리해 봤다.

‘일 잘하는 조직’을 만들기 위해 내가 일하는 조직이 협업이 잘 되는지 돌아보아야 합니다.

원문: https://bit.ly/3omhKGx


혁신의 의미와 이유

PLM의 개념을 모르는 기업의 수명은 제품의 수명과 궤를 같이합니다. 후기 시장이 제품의 라이프 사이클 후반부임을 인지하지 못하기 때문입니다. 단순히 잘 팔리던 히트 상품이 안 팔리니까 전성기 때처럼 더 팔리게 하는데에 자원을 낭비하다가 제품의 추락과 함께 동반 추락하는 기업들이 상당히 많습니다.

PLM을 아는 기업은 자사의 상품이 판매량 최고치를 경신하며 팔려나갈 때, 그 이익을 신제품 개발에 투자합니다. 분기마다 판매량이 줄어들기 시작하면 제품의 품질, 가격, 타깃 등을 변경하여 제품 수명을 연장하는 것이 가능한지 검토합니다. 이를 리쥬브네이션 전략 Rejuvenation Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략이 불가할 경우 가장 효과적으로 재고를 처리할 수 있는 방법을 찾아냅니다. 이를 하베스트 전략 Harvest Strategy이라 합니다. 리쥬브네이션 전략과 하베스트 전략에서 발생한 이익 역시 신제품 개발에 투자합니다.

결국 신제품을 통한 지속적인 혁신은 기업의 지속가능성을 위한 것입니다. 혁신은 단순히 위대하고 멋져 보여서 하는 게 아닙니다. 기업이 오래오래 장수하기 위해서 필수적으로 필요한 활동이 혁신입니다. 정말 지속적인 혁신 노력이 기업의 장수와 상관이 있을까요? 일반 기업과 혁신에 투자를 많이 하는 기업의 데이터를 비교해보면 혁신을 왜 해야 하는지 이유가 명확해집니다.

맥킨지의 조사 결과에 의하면 2013년 기준 일반 기업의 평균 수명은 약 15년입니다. 패스트 컴퍼니에서 발표한 60대 혁신 기업의 평균 수명은 27년입니다. 포브스는 2011년부터 혁신 프리미엄을 기준으로 세계에서 가장 혁신적인 기업의 순위를 발표하고 있습니다. 혁신 프리미엄은 시가총액과 순현재가치 Net Present Value 간의 차이로 계산됩니다. 순현재가치는 현재의 투자로 예상되는 미래 현금 수익을 현재 가치로 할인한 값입니다. 포브스가 2013년 발표한 100대 혁신 기업의 평균 수명은 50년입니다. 이중 백 년 이상된 기업은 18개입니다.

혁신의 결과는 특별하지만, 혁신을 추구하는 기업의 활동은 특별하지 않습니다. 신제품을 개발하는 평범한 활동으로 점진적 혁신이 누적되고, 점진적 혁신을 잘 활용하면 급진적 혁신을 달성할 수 있습니다. 혁신은 일부 기업에게만 일어나는 특별한 이벤트가 아닙니다. 기업의 지속가능성을 위해서 일상이 되어야 할 평범한 활동임을 명심하시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3tQ7Az0


토스 직원들 “연봉 높지만…워라밸 어렵고 동료 눈치까지”

새로운 기회를 맞이하고 있는 토스에서 일하는 직원들은 회사를 어떻게 생각하고 있을까. 기업 정보 플랫폼 잡플래닛에 올라온 리뷰를 통해 전·현직 직원들의 의견을 살펴봤다.

전·현직자들이 평가한 토스의 올해 기업만족도는 5점 만점에 3.21점으로 집계됐다. 2019년 3.72점, 지난해 3.3점에 비교하면 다소 하락한 상태다.

전반적인 평가는 하락세다. 직원들의 ‘기업 추천율’의 경우 2019년 61%에서 지난해 52%, 올해는 44%로 내려갔다. 같은 기간 ‘CEO지지율’은 89%에서 65%까지 추락했다. ‘성장가능성’ 역시 72%에서 58%로 하락하는 등 직원들의 시선은 부정적인 상태다.

토스의 ‘복지 및 급여’ 부문 평가는 높은 편이다. 2019년 4.5점, 지난해 4.04점에서 올해는 4점까지 내려갔지만 꾸준히 4점대를 유지하면서 긍정적인 평가를 받는 모습이다. 토스는 올해 1분기까지 전 직군 정규직 입사자에게 최대 1.5배 연봉을 제시하고 1억원 가치의 스톡옵션을 부여하는 보상정책을 실시하기도 했다.

리뷰 중에는 “국내 탑 연봉을 경험할 수 있다”, “전 직장의 최대 1.5배 연봉은 정말 뿌리칠 수 없는 유혹”, “6개월에 한 번씩 연봉협상, 정규직 사내 무이자 대출 1억원 가능, 연 성과급 지급(계약직 포함)”, “다 쓸 수 없는 무제한적 복지”, “사내매점, 사내카페, 안마의자, 수면실, 헤어샵 등 사무실에서 생활 가능할 정도로 복리후생 지원”, “연봉과 복지가 최상이라 일에만 집중할 수 있음” 등을 장점으로 꼽았다.

반면 “연봉이 많지만 시간 대비 연봉이 적다고 느껴질 수 있고 업무강도가 생각보다 강함”, “연봉이 높지만 그만큼 초과근무를 한다”, “높은 연봉이지만 포괄임금제라서 타 기업같이 야근 수당 있으면 그렇게 많지 않음”, “개발자 외 다른 직군은 개발자보다 연봉이 낮음” 등의 의견도 있었다.

원문: https://bit.ly/3oj5S8b


디자이너와 개발자가 뽑은, 내 인생 최고의 Product Manager!

[14분 32초]

Product Manager의 주요 역량을 소개합니다.

PM 설문 결과 트윗
https://twitter.com/johncutlefish/status/1222418853935796226?s=20

Hy님 브런치 링크
https://brunch.co.kr/@frenchblack/71

원문: https://bit.ly/3tQRKEt


[일간 애자일#653](2/23) 진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다 등

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진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다
ㅡ IDEO 비즈니스 디자이너가 말하는 PM이란 직업

매일 겸손함과 열린 귀, 그러면서도 사용자를 포함하여 내 주변 동료라는 스테이크홀더의 의견을 잘 조율하는 능력을 길러야함을 느낍니다.

프로덕트 매니저는 제품/서비스를 관리하는 것이 아닌, 해결해야하는 문제를 정의하고 관리하는 사람이란 의미이다. 프로덕트 매니저는 개발자도 아니요. 디자이너도 아니요. QA담당자도 아니요. 마케터도 아니요. 그렇다고 제품에 대한 아이디어만 쏟아내는 사람도 아니다. 또한 자기가 해당 서비스 관리의 ‘장’도 아니다. 그래서 다른 직군 담당자에게 일방적으로 명령만 하는 역할을 갖는 것으로 오해하면 안된다.
전 세계, 프로덕트 매니저를 지망하는 사람들이 늘어나고 있다고 생각하는 건 저뿐만이 아닐 것입니다. 저 자신이 프로덕트 매니저로 일하고 있기 때문에 그렇게 느끼는 걸지도 모르겠네요. 그렇다 할지라도, 최근엔 컨설턴트나 MBA후보, 엔지니어 등 누구나가 프로덕트 매니저를 지망하고 있단 느낌을 받습니다.

혹 이 일이 사실이며, 설령 정말로 ‘모두가’ 프로덕트 매니저가 되길 원한다 하더라도 놀랍지는 않습니다. 확실하게도 기술을 깊이 연구하는 일이 아닌, 잘 활용하는 일에 가까우니까요. 프로덕트 매니저가 되기 위해 어떻게 데이터 모델을 만들지를 알고 있을 필욘 없고, 코딩을 해야할 필요도 없으며 웹사이트를 디자인해야 할 필요도 없습니다. 플러스가 되지만 필수는 아닙니다. 엔지니어와 디자이너가 되는 것과 달리 프로덕트 매니저라는 직종은, 어느 날 눈 떴더니 되어있을 수도 있습니다.

여기에 추가로 프로덕트 매니저 롤에 대해 적어보자면 어떤것이든 다 좋아 보입니다.

  • 회사의 mini-CEO이다.
  • 다른 멤버를 이끄는 역할이다.
  • 업계에 능통하다.
  • 오늘 그리고 미래의 프로덕트 겉모습과 속을 결정하는 역할이다.
  • 급여가 높다.
  • 당신이야말로 보스다.

이 리스트는 농담입니다. 프로덕트 매니저라는 직업은 종이 위에 다 적어내리기엔 모자를 정도의 놀라움으로 가득 차 있기 때문입니다. 당신이 아직 PM이 아니며 또한 지금까지 회사에서 PM과 깊이 있는 교제를 해오지 않으셨다면 프로덕트 매니지먼트의 실태는 당신이 상상하는 것과는 분명 다를 겁니다.

원문: https://bit.ly/3s6yL8n


애자일 전환#6 (성장 마인드셋)

피터 드러커는 그의 저서에서 우리가 하는 ‘일’의 종류를 크게 두 가지로 나누었다. 그것은 태스크 작업과 지식 작업이다.

태스크 작업은 누군가가 할당 해준 일을 처음 계획했던 방법으로 제 때에 끝내는 것을 말한다. 예를 들어,

“여기 빗자루와 쓰레받기를 줄 테니, 이 부근의 쓰레기를 모두 치워라”

라는 지시는 태스크 작업이다. 이 작업은 크게 고민할 필요가 없다. 정해진 방법대로 시간 안에 끝내면 된다. 때문에 제조 공정에 분업된 일등을 우리는 보통 태스크 작업이라 부른다.

이에 반해, 지식 작업이라는 것은 창의적으로 생각하며 결과물을 만드는 일을 말한다. 같은 쓰레기 치우는 일을 다음과 같이 지시하는 것이다.

“이 부근의 쓰레기를 가장 효과적으로 치울 수 있는 방법을 고민하여 실행하라”

위와 같은 접근은 목표는 동일하더라도, 창의적인 생각을 동반하게 만든다.

태스크 작업은 ‘작업방법’을 포함한 결과물을 예측하기 매우 쉽다. 반면, 지식 작업은 결과물을 예측하기가 어렵다. 작업자의 능력에 따라 결과물이 달라진다.

애자일은 지식 작업을 지향하는 방법론이다. 목표를 동일하나 창의적인 생각을 동반하게 하고, 성장을 중요시한다. 때문에 애자일은 ‘성장 마인드셋’을 중요시한다. ‘성장 마인드셋은’ 내 능력과 지능이 늘 더 발전될 것이라 믿고 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 이와 반대편에 있는 ‘고정 마인드셋’은 내가 태어날 때부터 지식과 능력은 고정되어 있어서 더 이상 발전하지 않는다는 생각을 의미한다.

이 두 가지 마인드셋은 같은 일에 대해 다른 접근을 한다. 고정 마인드셋은 정해진 일을 최대한 변경 없이 끝내려는 성향을보여준다. 일을 고정시키고, 기존 일에서 벗어나 새로운 시도를 하는 것 자체를 꺼리게 된다. 도전과 리스크를 핸들링하는 것보다 보다 안정적인 방식으로 예측한 만큼 일하려고 노력한다.

성장 마인드셋은 나도 이 일에 대해 잘 모를 수도 있고, 함께 일하며 성장하며 끊임없이 결과물에 대해 고민해야 한다는 생각을 갖고 일한다. 이 경우 주변의 불확정성은 당연하다고 받아들이게 된다.

원문: http://bit.ly/37FMhrN


한 눈으로 보는 스크럼

스크럼을 한 눈에 볼 수 있도록 그림과 글로 정리한 문서입니다.

스크럼을 지탱하고 있는 이론과 가치, 스크럼의 뼈대를 이루고 있는 역할과 이벤트, 산출물을 한 눈에 볼 수 있는 문서입니다.

스크럼을 실천하고 있는 팀에게는 의미를 다시 한번 돌아볼 수 있는 계기를 주고, 새롭게 스크럼을 익히는 분들께는 그 핵심을 쉽게 따라갈 수 있게 되길 희망하고 있습니다.

미국에서 활동하는 애자일 코치 타티야나 알렉산드로비치가 이 문서를 만들었고, 번역은 오디디이 코리아의 박준표 애자일 코치가 했습니다.

원문: https://bit.ly/3qDpkNr


기회와 준비가 만나려면?

“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다.

경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다.

조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3kenakP


‘꿈의 직장’ 카카오, 인사평가 실태 들어보니…현실은 지옥?

“‘터질 게 터졌다’는 생각입니다.” 5년차 카카오 직원 김아무개(30대·익명)씨의 말이다. 이 직원은 <블로터>와의 인터뷰에서 “‘이 사람과 함께 일하고 싶냐’는 질문에 대한 결과는 이전까지는 조직장에게만 제공됐지만, 2년 전부터 당사자에게 보여주기 시작했다”며 “나를 싫어하는 사람의 숫자만 나오고 객관적인 이유를 알 수 없다 보니 자괴감을 갖는 직원들이 많다”고 말했다.

이달 카카오 직원이 쓴 것으로 추정되는 유서가 직장인 익명 온라인 커뮤니티 ‘블라인드’에 올라오면서 파장이 커지고 있다. 카카오의 인사평가 방식을 비판하는 직원들의 추가 폭로가 꼬리에 꼬리를 물고 있어서다. 상위평가가 유출돼 조직장으로부터 부당한 대우를 받고 있다는 주장도 잇따랐다. 카카오가 단기간 급성장을 이루면서 ‘꿈의 직장’으로 여겨지고 있는 데 반해, 조직 관리에는 미흡하다는 비판이 나온다.

22일 정보기술(IT)업계에 따르면 이번 논란은 지난 17일 카카오 블라인드에 유서 형식의 글이 올라오면서 처음 불거졌다. 사내 따돌림을 호소한 작성자는 해당 글에 “지금 삶은 지옥 그 자체”라며 “상위평가에도 썼지만 바뀌는 건 없었다. 지옥 같은 회사생활을 만들어준 당신들을 지옥에서도 용서하지 못한다”고 적었다. 원문은 삭제됐지만 해당 글은 온라인 커뮤니티와 사회관계망서비스(SNS)를 통해 빠르게 확산됐다.

다음날에도 카카오 직원으로 추정되는 이가 블라인드에 ‘카카오의 인사평가는 살인입니다’라는 제목으로 글을 올렸다. 이 작성자는 “조직장은 본인이 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다. 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다”며 “횡포를 적어도 소용없다. 상위평가 내용을 상위조직장이 (조직장에게) 공유해 투명인간 취급을 받았다. 중증 우울증을 얻었고 자해시도만 수차례”라고 했다. 특히 “카카오는 동료평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 전 직원에게 제공한다”면서 “전사와 비교까지 해주며 ‘당신은 바닥’이라고 짓누른다”고 호소했다. 현재 블라인드에는 고용노동부에 근로감독 청원을 하고 싶다는 카카오 직원의 글도 올라와 있다.

원문: https://bit.ly/3kdRI6h


[일간 애자일#638](1/28) 사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해 등

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사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해

Jason Fried의 ‘Validation is a mirage’를 읽었다.

위 아티클의 핵심 메시지는 ‘제품이 출시되기 전까지 검증할 수 있는 것은 없다.’이다.

많은 사람이 Jason에게 제품 출시 전에 검증을 통해 성공하는 제품을 만드는 방법에 대해 물어보는데, Jason은 이를 파이에 비유해 설명한다. 한 조각의 파이를 먹으면 전체 파이를 평가할 수 있겠지만. 제품은 파이와 같지 않으며 모든 것들이 결합하여 전체를 이루어야 검증 가능한 상태가 된다는 것이다.

지극히 베이스캠프 다운 글이라는 생각이 드는 글이다.

제품 업계에 베이스캠프가 갖는 영향력에 비해 국내에선 의외로 모르는 사람들이 많아 간단히 소개하자면, 베이스캠프는 협업 소프트웨어 Basecamp와 최근 빠르게 성장 중인 이메일 서비스 Hey를 운영하는 시카고에 위치한(하지만 원격으로 일하는) 소프트웨어 컴퍼니로 그들만의 기업 문화와 제품 철학을 담은 Rework, It doesn’t have to be crazy at work, Remote 등의 책을 내기도 했다. 코파운더인 DHH(David Heinemeier Hansen)은 Ruby on Rails의 Original Author이기도 하다.

다시 Jason의 글로 돌아가면, ‘검증은 신기루’라는 제목 때문에 이 글은 마치 MVP(Minimum Viable Product)를 부정하는 것처럼 보인다. 아니나 다를까 트위터 타임라인에 이 글에 대한 여러 사람의 목소리가 갑론을박 하고있다.

그런데 사실 글의 내용을 제대로 살펴보면 Jason은 린 스타트업의 MVP의 컨셉을 부정하지 않는다. 그가 부정하는 것은 오히려 MVP에 대한 사람들의 잘못된 기대라고 볼 수 있다.

  • “How do you validate if it’s going to work?”
  • “How do you know if people will buy it to not?”
  • “How do you validate product market fit?”
  • “How do you validate if a feature is worth building?”
  • “How do you validate a design?”

Jason은 위 질문에 모두 You Can’t이라고 답했다. 그러면 부정한 게 맞지 않냐고? 아니다.

여기서 바로잡아야 하는 것은 MVP가 아니라 잘못된 질문이다.

원문: https://bit.ly/2M0RPFT


PM, PO에 관한 9가지 질문들

시작하며.
스타트업 IT 조직에 속하신 많은 분들과 PM에 대한 이야기를 하면 늘 궁금해하시는 질문들이 있습니다. 9가지 정도를 제 맘대로 간략히 추려서 짧게 설명드리는 글입니다.

  1. PM과 PO는 어떻게 다른가요?

A) 간단하게 정리하자면.

Product Manager = Business의 주요 이해관계자와 상호 작용할 책임이 있는 사람 & 전략 수립
Product Owner = 개발팀과 상호 작용하고 Back-log를 관리하는 사람 & 전술적 역할 수행

※ INSPIRED의 저자 ‘Marty Cagan’ 또한 이 두 직군을 거의 동의어로 대하는 것이 그리 이상하지 않았다고 회고합니다. 이 둘의 구분을 명확히 해야 될 필요성이 없는 경우가 대부분 이기도 했구요. 또한 마티 케이건 스스로도 PM 제품 관리자는 동시에 PO 제품 소유자가 되는 것이 필수적이라고 말하기도 합니다. 그러나 조직 내 비즈니스의 단계가 나아가며 조직 전체의 볼륨이 커지는 경우, 첫 번째 PO는 곧 PM의 역할을 수행하며 다수의 PO를 조직화하여야 합니다. 이를 통해 고도화된 제품을 유기적으로 연결시키는 작업을 PM이 전략적으로 만들어 갈 수 있게 됩니다.

  1. PO와 PM을 나누는 경계가 있을까요?

A) 생각보다 많은 조직에서 이 직군의 명칭을 두고 혼란스러워합니다.

조직의 규모에 따라 PO와 PM 모두의 역할을 수행할 수 도 있으며, PM과 PO의 역할이 딱 나눠지기도 합니다. 두 직무는 책임을 지는 범위가 다릅니다. 그렇기에 이 둘을 나누는 질문을 한 가지로 압축하자면 아래와 같습니다.

PO와 PM을 나누는 핵심 질문 TIP)
조직에서 개발팀과 함께 back log만 관리하고 있습니까? > PO
아니면, 실제로 고객과 비즈니스의 어려운 문제를 주요 이해관계자와 함께 조율하며 해결 중이십니까? > PM

….

원문: https://bit.ly/3ppIdmd


팀장 월급엔 ‘싫은 소리할 의무’도 포함돼 있다

팀원들의 강점을 찾아내어 칭찬하고, 동기 부여를 통해 부족한 점은 스스로 개선하도록 돕는 게 팀장의 역할이다. 칭찬에 인색한 리더들도 있지만, 잘하는 걸 잘한다고 말해주는 건 그래도 쉬운 일이다. 문제는 부족한 점을 개선하도록 이끄는 것이다. 누군가 자기가 잘 못하는 걸 콕 집어서 “넌 이런 점이 부족하다”고 말하면, 대부분의 사람들은 민망해하거나 좌절한다. 때로 화를 내는 이들도 있다. 이성적으로 생각할 땐 사실을 겸허히 받아들이고 노력하면 되는 일인데, 이게 참 안 된다.

본인의 오랜 직장 경험상 비슷한 감정들을 느껴 온 팀장들은, 싫은 소리를 할 때 부담을 느끼게 된다. 가능하면 부정적 피드백을 최대한 자제하고자 한다. 어쩔 수 없이 얘기해야 할 시점이 오면, 상처받지 않게 간접적으로 표현하려 애쓴다. 결국 팀원은 팀장이 무슨 말을 하고 싶은지를 정확히 이해하지 못하고, 왠지 모를 불편한 면담분위기에 기분만 상한 채 자리로 돌아간다.

요즘 사람들은 과거에 비해 감정적으로 솔직함을 훨씬 더 선호한다. 마음이 좀 아프더라도, 있는 그대로의 팩트를 알고 싶어한다. 빙빙 돌려 말하면 오히려 오해가 더 깊어진다. 얽히고 설킨 암호를 해석을 하다 보면, 말하는 사람의 처음의 취지와는 다른 결론으로 이어진다. 그러니 문제 상황을 정확히 짚어 피드백을 하는 게 백배 낫다. 물론 이때 감정은 빼고 말해야 한다.

어떤 팀장들은 말한다. “그런 식으로 전달하는 건, 좀 비인간적인 거 아닌가요?” 하지만 냉정히 말해, “팀원이 상처받지 않게 싫은 소리 하는 방법”이란 없다. 원래 싫은 소리는, 어떤 말을 갖다 붙여도 기분 나쁘다.

필요한 순간에 싫은 소리 하는 걸 두려워할 필요가 없다. 본인이 혹시 나쁜 리더인지 걱정할 필요가 없다. 팀장의 월급에는, “회사와 팀을 위해 싫은 소리를 해야 하는 역할”에 대한 보상이 포함되어있다. 잘못된 일을 바로잡으며 팀원의 행동을 개선시키는 건 팀장의 피할 수 없는 핵심 업무다. 인격적 모독을 하거나 상처를 주는 극단적 단어들은 당연히 피하되, 할 말은 해야 한다. 만약, 그렇지 못하고 있다면, 당신은 팀장의 역할을 제대로 수행하지 못하고 있다는 뜻이니까.

원문: http://bit.ly/36jJzaH


테일러리즘을 다시 생각해본다

“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다”는 피터 드러커의 말은 오늘날 경영현장에서 가장 많이 쓰이는 격언이 아닌가한다. 그는 그의 저서 <내일을 지배하는 것, 1999>에서 테일러를 일컬어 “그의 과학적 관리법과 그 뒤를 잇는 IE(산업공학)이야말로 세계를 변화시킨 미국의 지혜”라고 극찬했다.

우리가 성과를 관리하기 위해서 작업의 표준화, 작업표준, 표준시간, 전문화된 스탭 조직 등을 갖추는 것은 누구나 알고 있는 상식이지만 또 그게 잘 갖추어진 회사도 드물다. 또는 이를 오용하여 수백개의 KPI를 만들기만하고 지키기도 힘든 지표 관리를 하는 조직들도 있다.

성과관리에 대해 다시 생각해보자. 우리가 성과를 관리해야 하는 목적과 이유는 무엇인가. 테일러가 작업 표준을 만들어 관리한 것은 결국 모두가 더 효율적으로 일하고 생산성을 높이기 위해서다. 오늘날엔 그러한 그의 가치와 철학보다는 초시계로 측정하는 것만 남아있는 것은 아닐까. 우리가 ‘성과 관리’에서 필요한 것은 센서가 아니라 업무 시간의 절감과 생산성의 개선이라는 점을 생각해봐야 한다. 관리를 위한 관리, 평가를 위한 측정 이런 것은 100년전의 그가 생각하던 모습도 아닐 것이다. 오늘날 “성과 관리”라고 이루어지고 있는 수많은 행동들이 결과적으로는 성과에 악영향을 미치고 있는 것은 아닌지 돌아보아야 한다.

원문: https://bit.ly/3iTnWD9


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

회고는 자주 할수록 좋다

많은 사람은 ‘경험’을 통해서 배운다고 말합니다. 하지만 실제 우리가 배우는 것은 ‘경험’ 그 자체가 아니라 경험 후 스스로에 대한 ‘회고’를 통해 배우게 됩니다. 그렇지 않으면 반복되는 경험 속에서도 우리는 필연적으로 똑같은 실수를 하고 맙니다. 결국 ‘성장’을 위해 조금은 귀찮지만, 반드시 자신을 ‘회고’하는 작업이 필요합니다.

우리는 매년 1월 1일이 되면 지난해를 회고하고 새로운 해를 계획합니다. 회고에서 가장 중요한 점은 기존의 일들을 하나둘 톺아보는 일인데 1년 치를 하나하나 되돌아보는 일은 여간 쉽지 않습니다. 그러다 보니 어느덧 회고는 귀찮아지고 대충대충 지나가 버리게 되거나 새로운 계획 세우기에만 시간을 쏟게 됩니다. 그래서 우리가 잘한 점 잘못한 점을 보다 분석적으로 살피기보다는 개괄적으로 훑고 넘어가 버리게 됩니다. (물론 회고를 아예 하지 않는 것보다는 나을 겁니다)

머리에 남기지 못하는 회고와 개선을 위한 대책을 세우지 못하는 회고는 결국 내년에 같은 실수를 반복하게 만들 확률을 높일 뿐입니다. 게다가, 1년마다 ‘성장’의 단추를 끼우는 일은 5G 시대에 너무 더딘 일이기도 합니다. 그래서 회고의 부담을 덜기 위해 1주일 단위로 회고를 하는 것이 가장 좋습니다.

1주일은 기억하기도 돌아보고 회고하기도 쉽습니다. 저는 현재 TickTick 을 통해 돌아보는 작업을 진행합니다. 특히 Summary 기능이 있어서 기존에 끝내거나 끝내지 못한 업무들을 한눈에 볼 수 있어 편리합니다.

또한 캘린더 또는 Day One에 기록해두었던 일기들을 돌아보며 잘했던 점, 아쉬웠던 점 그리고 개선할 점들을 적어 다시 Day One에 회고를 적어 둡니다. 한 주간을 나름의 점수로 표현하는 것도 좋은 방법입니다. 이를 통해 매주 회고를 통해 한주 한주 자신만의 기준을 만들 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/2NIvYU4