[일간 애자일#653](2/23) 진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다 등

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진정한 프로덕트 매니저란 이런 것이다
ㅡ IDEO 비즈니스 디자이너가 말하는 PM이란 직업

매일 겸손함과 열린 귀, 그러면서도 사용자를 포함하여 내 주변 동료라는 스테이크홀더의 의견을 잘 조율하는 능력을 길러야함을 느낍니다.

프로덕트 매니저는 제품/서비스를 관리하는 것이 아닌, 해결해야하는 문제를 정의하고 관리하는 사람이란 의미이다. 프로덕트 매니저는 개발자도 아니요. 디자이너도 아니요. QA담당자도 아니요. 마케터도 아니요. 그렇다고 제품에 대한 아이디어만 쏟아내는 사람도 아니다. 또한 자기가 해당 서비스 관리의 ‘장’도 아니다. 그래서 다른 직군 담당자에게 일방적으로 명령만 하는 역할을 갖는 것으로 오해하면 안된다.
전 세계, 프로덕트 매니저를 지망하는 사람들이 늘어나고 있다고 생각하는 건 저뿐만이 아닐 것입니다. 저 자신이 프로덕트 매니저로 일하고 있기 때문에 그렇게 느끼는 걸지도 모르겠네요. 그렇다 할지라도, 최근엔 컨설턴트나 MBA후보, 엔지니어 등 누구나가 프로덕트 매니저를 지망하고 있단 느낌을 받습니다.

혹 이 일이 사실이며, 설령 정말로 ‘모두가’ 프로덕트 매니저가 되길 원한다 하더라도 놀랍지는 않습니다. 확실하게도 기술을 깊이 연구하는 일이 아닌, 잘 활용하는 일에 가까우니까요. 프로덕트 매니저가 되기 위해 어떻게 데이터 모델을 만들지를 알고 있을 필욘 없고, 코딩을 해야할 필요도 없으며 웹사이트를 디자인해야 할 필요도 없습니다. 플러스가 되지만 필수는 아닙니다. 엔지니어와 디자이너가 되는 것과 달리 프로덕트 매니저라는 직종은, 어느 날 눈 떴더니 되어있을 수도 있습니다.

여기에 추가로 프로덕트 매니저 롤에 대해 적어보자면 어떤것이든 다 좋아 보입니다.

  • 회사의 mini-CEO이다.
  • 다른 멤버를 이끄는 역할이다.
  • 업계에 능통하다.
  • 오늘 그리고 미래의 프로덕트 겉모습과 속을 결정하는 역할이다.
  • 급여가 높다.
  • 당신이야말로 보스다.

이 리스트는 농담입니다. 프로덕트 매니저라는 직업은 종이 위에 다 적어내리기엔 모자를 정도의 놀라움으로 가득 차 있기 때문입니다. 당신이 아직 PM이 아니며 또한 지금까지 회사에서 PM과 깊이 있는 교제를 해오지 않으셨다면 프로덕트 매니지먼트의 실태는 당신이 상상하는 것과는 분명 다를 겁니다.

원문: https://bit.ly/3s6yL8n


애자일 전환#6 (성장 마인드셋)

피터 드러커는 그의 저서에서 우리가 하는 ‘일’의 종류를 크게 두 가지로 나누었다. 그것은 태스크 작업과 지식 작업이다.

태스크 작업은 누군가가 할당 해준 일을 처음 계획했던 방법으로 제 때에 끝내는 것을 말한다. 예를 들어,

“여기 빗자루와 쓰레받기를 줄 테니, 이 부근의 쓰레기를 모두 치워라”

라는 지시는 태스크 작업이다. 이 작업은 크게 고민할 필요가 없다. 정해진 방법대로 시간 안에 끝내면 된다. 때문에 제조 공정에 분업된 일등을 우리는 보통 태스크 작업이라 부른다.

이에 반해, 지식 작업이라는 것은 창의적으로 생각하며 결과물을 만드는 일을 말한다. 같은 쓰레기 치우는 일을 다음과 같이 지시하는 것이다.

“이 부근의 쓰레기를 가장 효과적으로 치울 수 있는 방법을 고민하여 실행하라”

위와 같은 접근은 목표는 동일하더라도, 창의적인 생각을 동반하게 만든다.

태스크 작업은 ‘작업방법’을 포함한 결과물을 예측하기 매우 쉽다. 반면, 지식 작업은 결과물을 예측하기가 어렵다. 작업자의 능력에 따라 결과물이 달라진다.

애자일은 지식 작업을 지향하는 방법론이다. 목표를 동일하나 창의적인 생각을 동반하게 하고, 성장을 중요시한다. 때문에 애자일은 ‘성장 마인드셋’을 중요시한다. ‘성장 마인드셋은’ 내 능력과 지능이 늘 더 발전될 것이라 믿고 끊임없이 노력하는 사람을 말한다. 이와 반대편에 있는 ‘고정 마인드셋’은 내가 태어날 때부터 지식과 능력은 고정되어 있어서 더 이상 발전하지 않는다는 생각을 의미한다.

이 두 가지 마인드셋은 같은 일에 대해 다른 접근을 한다. 고정 마인드셋은 정해진 일을 최대한 변경 없이 끝내려는 성향을보여준다. 일을 고정시키고, 기존 일에서 벗어나 새로운 시도를 하는 것 자체를 꺼리게 된다. 도전과 리스크를 핸들링하는 것보다 보다 안정적인 방식으로 예측한 만큼 일하려고 노력한다.

성장 마인드셋은 나도 이 일에 대해 잘 모를 수도 있고, 함께 일하며 성장하며 끊임없이 결과물에 대해 고민해야 한다는 생각을 갖고 일한다. 이 경우 주변의 불확정성은 당연하다고 받아들이게 된다.

원문: http://bit.ly/37FMhrN


한 눈으로 보는 스크럼

스크럼을 한 눈에 볼 수 있도록 그림과 글로 정리한 문서입니다.

스크럼을 지탱하고 있는 이론과 가치, 스크럼의 뼈대를 이루고 있는 역할과 이벤트, 산출물을 한 눈에 볼 수 있는 문서입니다.

스크럼을 실천하고 있는 팀에게는 의미를 다시 한번 돌아볼 수 있는 계기를 주고, 새롭게 스크럼을 익히는 분들께는 그 핵심을 쉽게 따라갈 수 있게 되길 희망하고 있습니다.

미국에서 활동하는 애자일 코치 타티야나 알렉산드로비치가 이 문서를 만들었고, 번역은 오디디이 코리아의 박준표 애자일 코치가 했습니다.

원문: https://bit.ly/3qDpkNr


기회와 준비가 만나려면?

“행운이란 준비가 기회를 만날 때 생기는 것이다.“ 이 말은 말기 췌장암 시한부 인생을 선고 받은 카네기멜론대 랜디 포시 교수가 마흔 일곱 인생을 정리하며 쓴 <마지막 강의(The Last Lecture)>에서 강조한 말이지만 그는 이 말의 출처로 로마의 철학자 세네카라고 밝혔다. 그러면서 그는 B.C 5년에 태어나 네로 황제의 스승이기도 하였던 세네카가 한 이 말은 앞으로 적어도 2000년은 더 반복할 만한 가치가 있다고 했다.

경영자나 리더 뿐만 아니라 모든 조직 구성원은 어떤 기회를 잡으려고 하는가? 각자의 꿈과 비전에 따라 다를 것이다. 조직에서 또는 개인적으로 진정으로 이루고 싶은 것을 달성하는 데 도움이 되는 것이 바로 잡고 싶은 기회가 될 것이다. 필자의 멘토는 늘 이렇게 강조했다. 기회란 인생에서 세 번 온다고 믿는 사람들도 많지만 실제는 그렇지 않다. 그는 기회란 가을바람이 코스모스를 흔들리게 하는 것처럼 우리 곁에 자주 오는데 이를 어떻게 느끼고 잡을 것인가를 생각하고 실천하여야 한다고 했다.

조직 내에서 자신에게 도움이 되는 기회를 잡기 위해 어떤 준비를 해야 할까?

원문: https://bit.ly/3kenakP


‘꿈의 직장’ 카카오, 인사평가 실태 들어보니…현실은 지옥?

“‘터질 게 터졌다’는 생각입니다.” 5년차 카카오 직원 김아무개(30대·익명)씨의 말이다. 이 직원은 <블로터>와의 인터뷰에서 “‘이 사람과 함께 일하고 싶냐’는 질문에 대한 결과는 이전까지는 조직장에게만 제공됐지만, 2년 전부터 당사자에게 보여주기 시작했다”며 “나를 싫어하는 사람의 숫자만 나오고 객관적인 이유를 알 수 없다 보니 자괴감을 갖는 직원들이 많다”고 말했다.

이달 카카오 직원이 쓴 것으로 추정되는 유서가 직장인 익명 온라인 커뮤니티 ‘블라인드’에 올라오면서 파장이 커지고 있다. 카카오의 인사평가 방식을 비판하는 직원들의 추가 폭로가 꼬리에 꼬리를 물고 있어서다. 상위평가가 유출돼 조직장으로부터 부당한 대우를 받고 있다는 주장도 잇따랐다. 카카오가 단기간 급성장을 이루면서 ‘꿈의 직장’으로 여겨지고 있는 데 반해, 조직 관리에는 미흡하다는 비판이 나온다.

22일 정보기술(IT)업계에 따르면 이번 논란은 지난 17일 카카오 블라인드에 유서 형식의 글이 올라오면서 처음 불거졌다. 사내 따돌림을 호소한 작성자는 해당 글에 “지금 삶은 지옥 그 자체”라며 “상위평가에도 썼지만 바뀌는 건 없었다. 지옥 같은 회사생활을 만들어준 당신들을 지옥에서도 용서하지 못한다”고 적었다. 원문은 삭제됐지만 해당 글은 온라인 커뮤니티와 사회관계망서비스(SNS)를 통해 빠르게 확산됐다.

다음날에도 카카오 직원으로 추정되는 이가 블라인드에 ‘카카오의 인사평가는 살인입니다’라는 제목으로 글을 올렸다. 이 작성자는 “조직장은 본인이 원하는 대로 평가 결과를 산정할 수 있다. 눈 밖에 나면 그 순간부터 지옥이 시작된다”며 “횡포를 적어도 소용없다. 상위평가 내용을 상위조직장이 (조직장에게) 공유해 투명인간 취급을 받았다. 중증 우울증을 얻었고 자해시도만 수차례”라고 했다. 특히 “카카오는 동료평가 결과에 ‘이 사람과 일하기 싫습니다’를 수집해 전 직원에게 제공한다”면서 “전사와 비교까지 해주며 ‘당신은 바닥’이라고 짓누른다”고 호소했다. 현재 블라인드에는 고용노동부에 근로감독 청원을 하고 싶다는 카카오 직원의 글도 올라와 있다.

원문: https://bit.ly/3kdRI6h


[일간 애자일#614](12/17) Scrum Guide 2020 한글판 등

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Scrum Guide 2020 한글판

변경 사항들은:

  1. 더 간결하고 덜 규정적으로 변경
  2. 개발팀 (Development Team)을 개발자들 (Developers)로 변경하여
    Scrum Master, Product Owner와 함께 Scrum Team 하나에 소속, 그리고 3가지 역할(role)들을 3가지 책임(accountabiliy)으로 변경
  3. Product Goal 도입
  4. 각 산출물들은 Commitment를 포함:
    • Product Backlog: the Product Goal
    • Sprint Backlog: Sprint Goal
    • Increment: Definition of Done
  5. Self-Organizing이란 표현을 Self-Managing으로 변경
  6. Sprint Goal인 Why를 Sprint Planning의 주제인 What과 How에 추가
  7. IT 분야에 국한되는 표현들을 지우고 보다 짧고 간결하게 변경

원문: https://bit.ly/2LAHj7u


진정성과 스타트업 (번역)

제시카 리빙스턴(YC 파트너)과 제가 스타트업에 대한 이야기를 할 때 공통적으로 쓰는 몇몇 특별한 표현들이 있습니다. 그 중 저희가 창업자를 이야기할 때 쓰는 가장 큰 칭찬은 바로 ‘진정성이 있다(earnest)’는 것이죠.

물론 진정성이 성공을 보장하는 것은 아닙니다. 진정성은 있는데 역량이 부족할 수도 있죠. 하지만 창업자들이 어마어마한(formidable; 이 말도 저희가 좋아하는 말이에요.) 역량과 진정성을 동시에 갖는다면, 그 기세는 그 누구도 멈출 수가 없죠.

진정성이라는 말이 빅토리아 여왕 시절에나 쓰던 고루한 표현처럼 들릴 수도 있겠습니다. 실리콘밸리라는 곳에서 이런 말에 관심을 두는 것 자체가 어쩌면 시대착오일지도 모릅니다. 하지만 저희는 왜 그렇게 진정성을 중요하게 생각하는 것일까요.

누군가를 진정성이 있다고 평가하는 건, 그들의 목적의식에 대해 이야기하는 것과 같습니다.

즉 무엇인가에 몰두하는 이들이 올바른 동기를 갖고, 목표를 달성하기 위해 최선을 다하고 있다는 말과 같죠. 목적의식을 벡터값으로 나타낸다면 ‘진정성이 있다’는 것은 그 크기와 방향 모두가 맞다는 뜻입니다. 이 둘은 서로 뗄 수 없습니다. 사람은 올바른 동기를 가졌을 때, 모름지기 더 열심히 그 목표를 달성하기 위해 노력하기 마련이니까요.

원문: http://bit.ly/2IWDlFs


“네! 알겠습니다” 대답만 하고, 실제론 하지 않는 팀원. 화난다! 화나!

단 하루만 스트레스를 받아보고 싶다!
왜? 매일 스트레스를 받으니까.

많은 팀장들이 이 말에 공감할 것 같다. 카톡으로 퇴사 ‘통보’하는 팀원, 자기만 업무가 많다고 투덜대는 팀원, 회의 중 갑자기 욱해 분위기 망치는 팀원 등. 일도 일이지만 사람 때문에 스트레스 받을 때가 많다. 이번엔 그 중, 업무 지시에 대답은 잘 하면서 기한이 다 돼 확인하면 “죄송합니다. 다른 일이 너무 많아서 아직…”이라고 핑계대는 팀원에 대해 이야기해보자.

보통 무엇을 언제까지 해오라고만 업무 지시를 한다. 내심 ‘알아서 잘 해오겠지’ 생각하고 마는 것이다. 훌륭한 팀원은 알아서 잘 해오겠지만, 팀장들의 고민거리는 늘 그렇지 못한 팀원이다. 열심히 안 하고 업무 이해가 다소 부족한 팀원을 끌고 가야 할 땐, 업무 지시할 때 아래와 같은 12가지 질문을 활용하는 것이 도움이 된다.​

  1. 이 일을 하는데 있어 제일 먼저 해야 할 것은 무엇인가?
  2. 이 일의 목적이 무엇이라고 생각하는가?
  3. 자네가 생각하는 이 일의 완성된 이상적인 모습은 무엇인가?
  4. 이 일을 하는 데 어떤 어려움이 예상되는가?
  5. 누구의 도움을 받으면 더 도움이 되겠는가?
  6. 이 일을 잘 해내려면 어떤 자원이 필요한가?
  7. 중간에 어려움이 생기면 어떻게 하고 싶은가?
  8. 이 일을 하는데 있어서 예상되는 장애물은 무엇인가?
  9. 그 장애물은 어떻게 해결하고 싶은가?
  10. 이 일이 잘 진행되고 있다는 것을 나는 어떻게 알 수 있는가?
  11. 나(팀장)는 어떤 도움을 주면 좋겠는가?
  12. 당신의 어떤 장점을 사용하면 이 일에 도움이 되겠는가?

12가지 질문을 다 던져야 하는 건 아니다. 팀원 유형에 따라 적절히 활용하면 된다.

​▶우선순위 없이 막 일을 시작하는 직원 → 1번, 2번

▶큰 그림을 보지 않고, 업무 그 자체만을 바라보는 팀원 → 2번, 3번

▶불평·불만이 많고, 결과물이 별로 없는 팀원 →4번, 7번, 8번, 9번

▶중간보고를 잘 안 하는 팀원 → 10번

▶능력은 있는데, 주저주저하는 팀원 → 12번

▶일을 혼자 하려고만 해서 성과가 잘 안 나는 팀원 → 5번, 12번

​이 질문들만 적절히 던져도 사후에 피드백할 내용의 반 이상이 줄어들 것이다.

원문: http://bit.ly/3mmxxCR


어떤 직원끼리 앉히느냐가 생산성을 좌우한다.

원문: https://bit.ly/2Wk8Yvt


[일간 애자일#599](11/25) 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 등

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[HBR Korea] 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유

스팅스(Reed Hastings)와 공동 CEO로 활동한다는 내용이었습니다. 이번 발표는 시장의 대세를 역행하는 결정이었습니다. 작년에 세일즈포스닷컴과 SAP, 오라클이 공동 CEO 체제와 결별했거든요. 넷플릭스의 공동 CEO 체제 결정에 월스트리트저널은 <공동 CEO 체제 구시대의 산물이라는데… 왜 넷플릭스는 매니지먼트모델의 부화를 시도하나>라는 제목의 기사까지 냈습니다.

하지만 2017년부터 미국 여론 조사 기업 해리스폴(The Harris Poll)에서 공동 CEO로 함께 일한 우리는 왜 넷플릭스가 이런 선택을 했는지 잘 압니다.

과거에는 CEO 하면 전지전능하다는 이미지 혹은 회사의 제일 꼭대기에서 외로이 진두지휘를 하는 리더라는 이미지를 떠올렸지만 요새 이런 말을 하면 20세기에나 통하는 20세기적 발상이라는 핀잔만 듣습니다. 물론 예외도 있습니다. 아마존의 제프 베이조스, 테슬라의 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그를 얘기하면 고개를 끄덕일 수도 있겠습니다. 하지만 우리는 미국심리학회(American Psychological Association)와의 공동 연구를 통해 한낱 인간에 불과한 CEO가 모든 걸 혼자 해낼 수는 없다는 사실을 확인했습니다. 오늘날 비즈니스 지형은 눈 깜짝할 새 변하고 있고, CEO에게 요구되는 책임과 의무는 도저히 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 많습니다. 이제 CEO는 기업 전략 방향을 정하는 동시에 수많은 내부 의사결정을 면밀히 살피면서 주주들을 대상으로 얼굴마담 역할까지 수행해야 합니다.

우리는 수많은 시행착오를 겪었고 그 결과 성공적인 공동 CEO 체제를 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

첫째, 나와 맞는 파트너 고르기.
둘째, 각자에게 기대하는 바 분명히 하기.
셋째, 역할과 책임을 분명히 하기.
넷째, 책임이 아니라 권한을 나누기.

솔직히 말해볼까요. 오늘날 CEO에게 쏟아지는 요구들은 비현실적이고 압도적입니다. 이런 배경에서 넷플릭스의 공동 CEO 행보는 리더 개인의 한계보다는 리더가 실패할 수밖에 없는 시스템에서 비롯한 선택으로 봐야 합니다. 기업의 피라미드식 위계 구조는 혁신의 장애물입니다. 하지만 권한을 분산함으로써 혁신을 촉발할 수 있습니다. 지금과 같이 전례 없는 변화의 시대에 기업이 해야 할 일은 분명합니다. 기존의 조직 구조를 재편하고 공동 CEO 체제를 수용해야 합니다. 리더들이 성공 가도를 달릴 수 있도록 말이죠.

원문: https://bit.ly/3939tSp


[성과평가 시리즈 #2] 결과를 납득시키는 2가지 방법

솔직히 평가에 대한 불만은 누구나 있을 수 있습니다. 하지만 문제는 과도한 불만으로 인해 직원이 의욕을 잃는다는 것이죠. 혼자만 그러면 그나마 다행이게요. 이를 핑계로 조직 내 갈등을 은근히 조장하고, 다른 회사로 훌쩍 떠나 버린다면 문제가 훨씬 심각해집니다.

평가자 피평가자가 모두 만족할만한 솔루션은 없는 걸까요? 객관적인 지표 만들기를 논외로 친다면, 공정한 평가로 ‘받아들이게’ 하는 방법이 있습니다. 평가 결과에 대한 부서원들의 ‘납득성’을 높이기 위해 기억해야 할 두 가지를 살펴볼까요?

  1. 평가 과정에 참여시켜라
  2. 평가의 기준을 세워라

리더는 구성원들이 ‘어떤 상황’에서 ‘어떻게 행동하는 것’이 좋은 평가를 받을 수 있는 방법인지 고민하고 이를 미리 알려주어야 한다. 이를 위해 구성원들이 ‘명확하게’ 인식할 수 있는 업무 가치를 만들어보자. 무엇이 맞고 틀리고는 없다. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다. 예를 들어, “팀장으로서 내가 가장 중요시하는 원칙은 약속 준수다. 모든 팀원이 만족스러운 성과를 내도록 서로 간의 약속을 가장 중요시해줬으면 좋겠다.” 당신 팀에 이런 기준이 있다면 원칙을 어긴 구성원이 좋은 평가를 기대하는 일은 줄어들 것이다.

‘예측 가능’한 리더가 신뢰를 얻을 수 있다. 평가를 하기 몇 개월 전부터 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알리자. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두면 직원들로 하여금 ‘뒤통수 맞았다’는 느낌을 받지 않게 할 수 있다. 구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

원문: https://bit.ly/397UMNY


<조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>을 발간합니다.

조직 정의: 조직의 튼튼한 기둥을 세우는 조직 정의의 개념과 4가지 요소

사실 조직 운영에 있어 모든 팀에게 공통적으로 적용되는 청사진을 제시하기는 쉽지 않습니다. 공동의 목표를 달성하기 위해 모였다고 해도, 각기 다른 생애를 거쳐 오면서 성격도, 취향도 다른 사람들이 함께 만들어가는 것이 조직니까요. 그럼에도 각기 다른 가치와 문화를 더해나가기 전에, 튼튼한 뼈대를 만드는 일에 있어서는 공통 요소와 원리가 존재할 수 있지 않을까 싶었습니다.

그러던 중, 조직문화와 커뮤니케이션 분야의 전문가이신 애리조나 주립대 김정희원 교수님을 통해 ‘조직정의’와 ‘조직 공정성’이라는 개념을 접하게 되었고, 해당 개념이 소셜벤처/스타트업들이 건강한 조직 운영을 위한 주요 요소를 개괄하는 좋은 출발점이 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다.

조직 정의는 ‘조직 내에서 크고 작은 의사 결정을 내릴 때 합당한 원칙과 기준을 지키는 것’, 조직 공정성은 ‘구성원들이 조직에 대해 공정하다고(조직 정의가 실현되었다고) 인식하는 정도’라고 하는데요. 조금 바꿔 말하면 조직 정의가 실현될 때, 구성원은 조직이 나와 우리 모두를 위한 최적의 의사결정과 커뮤니케이션을 할 것이라는 믿음을 가질 수 있게 된다고 볼 수 있을 것 같습니다. 이러한 조직 정의는 분배, 절차, 관계, 정보라는 4가지 요소로 구성되고 아래와 같은 질문을 통해 각각의 요소가 충족되는지를 확인할 수 있게 됩니다.

•분배 정의 (Distributive Justice): 조직 내 구성원들에게 주어지는 다양한 유무형 자원(성과에 대한 보상 뿐 아니라 업무 배분, 성과에 대한 공로 인정 등) 배분이 구성원들의 노력과 기여도를 공정하고 합리적으로 반영하는가
•절차 정의 (Procedural Justice): 조직 내 절차가 모든 이들에게 일관되고 공정하게 적용되며, 합의된 스탠다드를 준수하는가, 그리고 조직 내 구성원들이 절차와 관련하여 의사 표현을 할 수 있는가
•관계 정의 (Interactional Justice): 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션 할 때 상대방에 대한 존중과 예의을 갖추는가
•정보 정의 (Informational Justice): 조직 내 의사소통 과정에서 필요한 설명이 적절한 시기에 충분히 제공되었는가

여기까지 <조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>의 도입부와 관련한 내용을 살짝 맛보기로 공유드렸는데요. 조직 정의와 조직 공정성이 왜 필요하고 실제로 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 앞서 소개한 4가지 요소들에는 어떠한 원리들이 반영되어있는지(1부), 우리 조직에서 조직 정의, 조직 공정성을 논의하고 적용하기 위한 첫 걸음을 어떻게 준비하면 좋을지(2부) 등 본격적으로 알아보고 싶으시다고요? 아래 가이드북 풀 버전을 무료로 공개하고 있으니 적극적으로 활용해주세요.

본 가이드북이 각각의 조직이 가진 수많은 문제들을 해결하는 Master Key 역할이 되리라 생각지는 않습니다. 다만 창업가/구성원이 조직 운영의 체계에 대한 고민을 시작할 때 고려해야할 요소와 원리들을 먼저 이해한다면, 건강하고 튼튼한 조직을 향한 첫 걸음을 시작하는 데 도움이 될 수 있으리라 믿습니다. 본 가이드북을 통해 문제를 해결하는 창업가와 팀이 조금이나마 시행착오를 줄이는데 도움이 되기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2J35uue


ENCAPSULATION VS ORCHESTRATION: DEPENDENCIES IN AGILE

Dependencies will stop Agility dead in its tracks. In the presence of dependencies, you’re never going to achieve the level of Agility you desire—unless you do something about them.

So you only have two choices when it comes to this. You can either encapsulate the dependencies within the team or within the value stream, or you can orchestrate them. Another way to say this is that you either must break the dependencies, or you must manage them.

Either way, if you have dependencies, you cannot pretend they don’t exist.

An organization that doesn’t understand how to balance encapsulation and orchestration doesn’t have a viable way of managing or resolving dependencies. So, they inevitably wind up doubling down on methodology as well as team-level and work-level practices. And they end up not being able to deliver on the other fundamental building blocks.

Because when you have unmanaged dependencies, you’re not going to be able to establish a stable velocity at the team level, so the organization isn’t going to know how much demand to put into the system, so the net effect is that the organization is going to overload it.

And when you can’t know the teams’ ability to deliver against the known backlog, it makes it very hard to make informed bets and tradeoffs as we go based on the known capacity of the system so that we can level the demand against it.

Then we get to the point where the teams just aren’t trustworthy, and so the organization has a hard time trusting them. Many Agilists say that we need to trust the teams, but what we really mean is that we need to put the team in a position where they can be trusted. This primarily means that we have to create the right conditions for them, which means we have to create an ecosystem in which they’re encapsulated.

Dependencies kill Agility, So, you have to either find a way to encapsulate them within the team or find a way to orchestrate them.

원문: https://bit.ly/3fsQaTK